<?php

namespace Database\Seeders;

use Illuminate\Database\Seeder;
use Illuminate\Support\Facades\DB;
use Carbon\Carbon;

// ══════════════════════════════════════════════════════════════════
//  InPractice — Sales Cases: Pipeline & Forecasting
//  Topic: pipeline_management | 5 Cases | Sales Hub
//  Hub ID: 3 | Created by: 2 (Mahmoud - admin)
//  Run standalone: php artisan db:seed --class=SalesCaseSeeder_07
// ══════════════════════════════════════════════════════════════════

class SalesCaseSeeder_07 extends Seeder
{
    public function run(): void
    {
        $now     = Carbon::now();
        $hubId   = 3;
        $adminId = 2;

        $cases = [

            // ── S07-01 ─────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'                 => $hubId,
                'created_by'             => $adminId,
                'topic_slug'             => 'pipeline_management',
                'topic_name_en'          => 'Pipeline & Forecasting',
                'topic_name_ar'          => 'خط الأنابيب والتنبؤ',
                'layer'                  => 'generic',
                'difficulty'             => 'beginner',
                'sort_order'             => 31,
                'status'                 => 'published',
                'published_at'           => $now,
                'read_time_minutes'      => 11,
                'title_en'               => 'The Pipeline Full of Wishes',
                'subtitle_en'            => 'Why most sales pipelines are fiction — and how to build one that is real',
                'situation_en'           => 'You are a sales executive at Meridian Business Solutions, a B2B services company in Cairo. Your manager holds a weekly pipeline review every Monday. This week, he asks you to walk through your pipeline.

You open your CRM and present the following:

| Opportunity | Value (EGP) | Stage | Last Activity |
|---|---|---|---|
| Delta Trading | 180,000 | Proposal Sent | 6 weeks ago |
| Nile Logistics | 95,000 | Meeting Done | 9 weeks ago |
| Apex Manufacturing | 340,000 | Negotiation | 3 weeks ago |
| Star Retail | 62,000 | Proposal Sent | 11 weeks ago |
| Cairo Medical | 215,000 | Discovery | 14 weeks ago |
| Horizon Group | 480,000 | Verbal Agreement | 5 weeks ago |
| Gulf Trading | 128,000 | First Meeting | 7 weeks ago |

Total pipeline value: EGP 1,500,000

Your manager looks at the screen for a moment and says: "This pipeline is full of wishes. Half of these are not real opportunities. Your forecast is not credible."

You are surprised. You believe all seven are genuine.',
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    'Your manager says the pipeline is full of wishes. Look at the data — which specific opportunities are most likely dead or fictitious, and what signals tell you that?',
                    'What is the difference between an opportunity in a pipeline and a wish in a pipeline — and what criteria determine which one it is?',
                    'Apply a simple qualification framework to each of the seven opportunities and calculate your real, credible pipeline value.',
                    'What should a healthy pipeline review conversation look like — and what questions should your manager be asking you about each deal?',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_en'            => 'WHICH OPPORTUNITIES ARE MOST LIKELY DEAD:

Star Retail — EGP 62,000 — Proposal Sent 11 weeks ago
A proposal that has been sitting for 11 weeks with no activity is almost certainly dead. At EGP 62,000, the buyer is not losing sleep over this decision. If they wanted it, they would have responded. Probability: 5%.

Cairo Medical — EGP 215,000 — Discovery 14 weeks ago
Stuck at discovery for 14 weeks means one of three things: the opportunity was never real, the internal budget was never approved, or you stopped advancing it. No proposal has been sent. No follow-up is visible. This is a wish, not an opportunity. Probability: 5%.

Gulf Trading — EGP 128,000 — First Meeting 7 weeks ago
A first meeting seven weeks ago with no follow-up stage means either the meeting produced nothing actionable or you have not followed up. Neither is the mark of a live opportunity. Probability: 10%.

Nile Logistics — EGP 95,000 — Meeting Done 9 weeks ago
Nine weeks since the meeting with no advancement to proposal. This is stalled. Could be alive if there was a genuine reason for the delay but there is no record of it. Probability: 15%.

THE REAL PIPELINE — AFTER QUALIFICATION:

| Opportunity | Raw Value | Probability | Weighted Value |
|---|---|---|---|
| Delta Trading | 180,000 | 35% | 63,000 |
| Nile Logistics | 95,000 | 15% | 14,250 |
| Apex Manufacturing | 340,000 | 60% | 204,000 |
| Star Retail | 62,000 | 5% | 3,100 |
| Cairo Medical | 215,000 | 5% | 10,750 |
| Horizon Group | 480,000 | 70% | 336,000 |
| Gulf Trading | 128,000 | 10% | 12,800 |
| TOTAL | 1,500,000 | — | 643,900 |

Your credible pipeline is EGP 643,900 — not EGP 1.5 million. Your manager was right.

THE DIFFERENCE BETWEEN AN OPPORTUNITY AND A WISH:

An opportunity has four characteristics:
1. Identified need: the prospect has a specific, confirmed problem your solution addresses
2. Budget exists: they have confirmed they have money to spend, or you have strong evidence they do
3. Decision-maker engaged: you have spoken to or have access to the person who can say yes
4. Next step agreed: there is a specific, time-bound next action that both parties have committed to

A wish has one characteristic: you would like it to happen.

Most pipeline inflation comes from keeping opportunities alive past their natural expiry because removing them feels like admitting failure. It is not. A cleaned pipeline with EGP 640,000 of credible value is more useful than a padded pipeline showing EGP 1.5 million that your manager does not believe.

WHAT A HEALTHY PIPELINE REVIEW LOOKS LIKE:

For each opportunity, your manager should ask:
- What is the specific next action — and when is it happening?
- Who is the decision-maker — have you spoken to them directly?
- What would cause this deal not to close — and how are you managing that risk?
- When did you last have a two-way conversation (not just an email or voicemail)?

If you cannot answer all four questions for an opportunity, it should either be moved to a lower stage or removed from the active pipeline entirely.',
                'bigger_lesson_en'       => 'A pipeline is a tool for making decisions — not a tool for impressing managers. A padded pipeline produces bad decisions: you ignore new prospecting because the pipeline looks full, you forecast revenue that never arrives, and you invest time in dead deals instead of live ones. Audit your pipeline every two weeks. Remove anything with no two-way contact in the last 30 days unless there is a documented reason. A smaller, honest pipeline closes more deals than a large, comfortable fiction.',
                'skills_taught_en'       => json_encode([
                    'Pipeline qualification using the four-criteria framework',
                    'Weighted pipeline value calculation',
                    'Distinguishing live opportunities from stalled wishes',
                    'Pipeline review conversation structure',
                    'Pipeline hygiene discipline and 30-day contact rule',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'title_ar'               => 'خط الأنابيب المليء بالأمنيات',
                'subtitle_ar'            => 'لماذا معظم خطوط أنابيب المبيعات وهم — وكيف تبني واحداً حقيقياً',
                'situation_ar'           => 'أنت مندوب مبيعات في شركة ميريديان لحلول الأعمال، شركة خدمات B2B في القاهرة. يعقد مديرك مراجعة أسبوعية لخط الأنابيب كل اثنين. هذا الأسبوع يطلب منك استعراض خط أنابيبك.

تفتح نظام CRM وتعرض التالي:

| الفرصة | القيمة (جنيه) | المرحلة | آخر نشاط |
|---|---|---|---|
| دلتا للتجارة | 180,000 | عرض أُرسِل | 6 أسابيع |
| نايل للخدمات اللوجستية | 95,000 | اجتماع تم | 9 أسابيع |
| أبيكس للتصنيع | 340,000 | تفاوض | 3 أسابيع |
| ستار للتجزئة | 62,000 | عرض أُرسِل | 11 أسبوعاً |
| القاهرة للطب | 215,000 | استكشاف | 14 أسبوعاً |
| مجموعة هورايزون | 480,000 | موافقة شفهية | 5 أسابيع |
| خليج للتجارة | 128,000 | اجتماع أول | 7 أسابيع |

إجمالي قيمة خط الأنابيب: 1,500,000 جنيه

ينظر مديرك للشاشة لحظة ثم يقول: "خط الأنابيب هذا مليء بالأمنيات. نصف هذه ليست فرصاً حقيقية. توقّعك غير موثوق."

أنت مندهش. تعتقد أن الفرص السبع جميعها حقيقية.',
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    'مديرك يقول إن خط الأنابيب مليء بالأمنيات. انظر للبيانات — أي الفرص تحديداً ميتة أو وهمية على الأرجح، وما الإشارات التي تُخبرك بذلك؟',
                    'ما الفرق بين فرصة في خط الأنابيب وأمنية في خط الأنابيب — وما المعايير التي تحدد أيهما؟',
                    'طبّق إطار تأهيل بسيطاً على كل فرصة من الفرص السبع واحسب قيمة خط أنابيبك الحقيقية والموثوقة.',
                    'كيف تبدو محادثة مراجعة خط أنابيب صحية — وما الأسئلة التي يجب أن يطرحها مديرك عليك حول كل صفقة؟',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_ar'            => 'الفرص الأكثر احتمالاً للموت:

ستار للتجزئة — 62,000 جنيه — عرض أُرسِل منذ 11 أسبوعاً
عرض جلس 11 أسبوعاً دون نشاط ميت على الأرجح. عند 62,000 جنيه، المشتري لا يفقد نومه على هذا القرار. لو أرادوه لردّوا. الاحتمالية: 5%.

القاهرة للطب — 215,000 جنيه — استكشاف منذ 14 أسبوعاً
عالقة في مرحلة الاستكشاف 14 أسبوعاً يعني أحد ثلاثة: الفرصة لم تكن حقيقية أبداً، الميزانية الداخلية لم تُعتمد، أو توقفت عن تطويرها. لم يُرسَل عرض. لا متابعة مرئية. هذه أمنية لا فرصة. الاحتمالية: 5%.

خليج للتجارة — 128,000 جنيه — اجتماع أول منذ 7 أسابيع
اجتماع أول قبل سبعة أسابيع دون مرحلة متابعة يعني إما أن الاجتماع لم ينتج شيئاً قابلاً للتنفيذ أو لم تتابع. لا أيٌّ منهما علامة فرصة حية. الاحتمالية: 10%.

نايل للخدمات اللوجستية — 95,000 جنيه — اجتماع تم منذ 9 أسابيع
تسعة أسابيع منذ الاجتماع دون تقدم لمرحلة العرض. متوقفة. يمكن أن تكون حية إن كان ثمة سبب حقيقي للتأخير لكن لا سجل لذلك. الاحتمالية: 15%.

خط الأنابيب الحقيقي — بعد التأهيل:

| الفرصة | القيمة الخام | الاحتمالية | القيمة المُرجَّحة |
|---|---|---|---|
| دلتا للتجارة | 180,000 | 35% | 63,000 |
| نايل للخدمات | 95,000 | 15% | 14,250 |
| أبيكس للتصنيع | 340,000 | 60% | 204,000 |
| ستار للتجزئة | 62,000 | 5% | 3,100 |
| القاهرة للطب | 215,000 | 5% | 10,750 |
| مجموعة هورايزون | 480,000 | 70% | 336,000 |
| خليج للتجارة | 128,000 | 10% | 12,800 |
| الإجمالي | 1,500,000 | — | 643,900 |

خط أنابيبك الموثوق هو 643,900 جنيه — لا 1.5 مليون. كان مديرك محقاً.

الفرق بين الفرصة والأمنية:

للفرصة أربع خصائص:
1. حاجة محدّدة: العميل المحتمل لديه مشكلة محددة مؤكدة يعالجها حلّك
2. ميزانية موجودة: أكّدوا امتلاك مال للإنفاق، أو لديك دليل قوي على ذلك
3. صاحب القرار مُنخرِط: تحدثت مع الشخص القادر على قول نعم أو لديك وصول إليه
4. خطوة تالية متفق عليها: ثمة إجراء تالٍ محدد ومحدَّد زمنياً التزم به كلا الطرفين

للأمنية خاصية واحدة: تودّ أن تحدث.

معظم تضخم خط الأنابيب يأتي من إبقاء الفرص حية بعد انتهاء صلاحيتها الطبيعية لأن حذفها يبدو اعترافاً بالفشل. هو ليس كذلك. خط أنابيب نظيف بقيمة موثوقة 640,000 جنيه أكثر فائدة من خط أنابيب مُضخَّم يُظهر 1.5 مليون لا يؤمن به مديرك.

كيف تبدو مراجعة خط أنابيب صحية:

لكل فرصة يجب أن يسألك مديرك:
- ما الإجراء التالي المحدد — ومتى سيحدث؟
- من هو صاحب القرار — هل تحدثت معه مباشرة؟
- ما الذي قد يمنع إغلاق هذه الصفقة — وكيف تُدير هذه المخاطرة؟
- متى كان آخر محادثة ثنائية (لا مجرد بريد أو رسالة صوتية)؟

إن لم تستطع الإجابة على الأسئلة الأربعة لفرصة ما، يجب إما نقلها لمرحلة أدنى أو حذفها من خط الأنابيب النشط كلياً.',
                'bigger_lesson_ar'       => 'خط الأنابيب أداة لاتخاذ القرارات — لا أداة لإبهار المديرين. خط الأنابيب المُضخَّم يُنتج قرارات سيئة: تتجاهل التنقيب الجديد لأن خط الأنابيب يبدو ممتلئاً، تتنبأ بإيراد لا يصل، وتستثمر الوقت في صفقات ميتة بدلاً من حية. راجع خط أنابيبك كل أسبوعين. احذف كل شيء ليس فيه تواصل ثنائي في آخر 30 يوماً إلا إن كان ثمة سبب موثّق. خط أنابيب أصغر وصادق يُغلق صفقات أكثر من وهم كبير مريح.',
                'skills_taught_ar'       => json_encode([
                    'تأهيل خط الأنابيب باستخدام إطار المعايير الأربعة',
                    'حساب قيمة خط الأنابيب المُرجَّحة',
                    'التمييز بين الفرص الحية والأمنيات المتوقفة',
                    'هيكل محادثة مراجعة خط الأنابيب',
                    'انضباط نظافة خط الأنابيب وقاعدة التواصل الثلاثيني',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'case_data'  => null,
                'created_at' => $now,
                'updated_at' => $now,
            ],

            // ── S07-02 ─────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'                 => $hubId,
                'created_by'             => $adminId,
                'topic_slug'             => 'pipeline_management',
                'topic_name_en'          => 'Pipeline & Forecasting',
                'topic_name_ar'          => 'خط الأنابيب والتنبؤ',
                'layer'                  => 'generic',
                'difficulty'             => 'intermediate',
                'sort_order'             => 32,
                'status'                 => 'published',
                'published_at'           => $now,
                'read_time_minutes'      => 13,
                'title_en'               => 'The Forecast That Was Always Wrong',
                'subtitle_en'            => 'Building a sales forecast your manager and your business can actually rely on',
                'situation_en'           => 'You are a sales manager at Vertex Building Materials, a distributor of finishing materials and tiles. You manage a team of five sales executives covering Greater Cairo. Every month you submit a sales forecast to the commercial director.

Your last six months of forecasting accuracy:

| Month | Forecast (EGP) | Actual (EGP) | Variance |
|---|---|---|---|
| Month 1 | 2,800,000 | 1,940,000 | -31% |
| Month 2 | 2,600,000 | 2,850,000 | +10% |
| Month 3 | 3,100,000 | 1,720,000 | -44% |
| Month 4 | 2,400,000 | 2,390,000 | -0.4% |
| Month 5 | 2,900,000 | 1,650,000 | -43% |
| Month 6 | 2,200,000 | 2,180,000 | -0.9% |

The commercial director calls you in: "Your forecasts are either wildly optimistic or accidentally accurate. I cannot plan procurement, staffing, or credit based on this. What is your methodology?"

You do not have a methodology. You have been summing your team\'s "expected" numbers and applying a gut-feel adjustment.',
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    'Look at the six-month pattern. What structural problem in how you are forecasting explains the wild swings — and why are months 4 and 6 accidentally accurate?',
                    'What is wrong with summing your team\'s "expected" numbers as a forecasting methodology — and what bias does it consistently introduce?',
                    'Design a forecasting methodology for your five-person team that produces a credible number your commercial director can plan around.',
                    'How do you handle the situation where one of your team members is consistently over-optimistic in their pipeline estimates?',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_en'            => 'WHY THE SWINGS ARE SO WIDE — AND WHY MONTHS 4 AND 6 WERE ACCURATE:

The wide swings in months 1, 3, and 5 all show the same pattern: forecast significantly above actual. Month 3 was 44% over. Month 5 was 43% over. These are not random errors — they are systematic over-optimism.

Month 2 was slightly under actual — you under-called a good month. Months 4 and 6 were accurate — but not because your methodology improved. They were accurate by coincidence: the optimistic biases and the late closures happened to cancel each other out.

This tells you: your methodology has a consistent upward bias. Your team always over-reports expected closures. And you apply a gut-feel adjustment that is sometimes right and sometimes not — but has no logic attached to it.

WHAT IS WRONG WITH SUMMING EXPECTED NUMBERS:

When you ask a sales executive "what do you expect to close this month?", you are asking them to make an optimistic prediction about their own performance. They give you the number they hope for, not the number they can justify. Three structural biases are built into their answer:

Bias 1 — Recency optimism: they believe the deal they spoke to yesterday will close this month because the conversation went well.
Bias 2 — Commitment avoidance: lowering their number feels like admitting weakness, so they keep it high.
Bias 3 — Stage confusion: they count opportunities in negotiation as near-certain closures when negotiation simply means both parties are still talking.

When you sum five optimistic numbers and apply a gut-feel reduction, you are layering one bias on top of five others. The output is consistently high because you are never subtracting enough.

A CREDIBLE FORECASTING METHODOLOGY:

Step 1 — Stage-based probability table
Assign a fixed probability to each pipeline stage — not based on the executive\'s feeling but on your historical close rate at each stage:

| Stage | Historical Close Rate | Probability to Apply |
|---|---|---|
| First meeting done | 10% | 10% |
| Proposal sent | 25% | 25% |
| In negotiation | 55% | 55% |
| Verbal agreement | 80% | 80% |
| Contract sent for signature | 90% | 90% |

Step 2 — Weighted pipeline calculation
For each opportunity, multiply the deal value by the stage probability. Sum the weighted values across all five executives.

Step 3 — Apply a team-level adjustment factor
Calculate your team\'s historical forecast-to-actual ratio over the last 12 months. If your weighted pipeline has consistently been 25% above actual, apply a 0.75 correction factor to your weighted total.

Step 4 — Separate committed from probable
Split your forecast into two buckets:
- Committed: verbal agreement or contract sent — these are deals you are personally confident will close this month
- Probable: negotiation or advanced proposal stage — deals that could close but require something to go right

Report both numbers to your commercial director: "Committed: EGP X. Probable upside: EGP Y. My planning number is X."

HANDLING THE CONSISTENTLY OVER-OPTIMISTIC TEAM MEMBER:

Track their individual forecast accuracy for three consecutive months. If they are consistently 30%+ over, have a direct conversation:
"I am not questioning your ambition. I am asking you to separate what you hope will happen from what you have evidence will happen. Show me the specific next step agreed for each deal you are counting this month."

This forces them to justify each inclusion — and deals without a specific next step get removed from the month\'s forecast.',
                'bigger_lesson_en'       => 'A sales forecast is a decision-making tool for the whole business — procurement plans stock, finance plans credit, HR plans headcount. When a forecast is consistently wrong, it is not just a sales management problem — it is a business planning problem. The fix is not to ask for better guesses. It is to build a methodology based on stage probabilities, historical close rates, and separated committed versus probable buckets. Methodology beats intuition every time.',
                'skills_taught_en'       => json_encode([
                    'Stage-based probability forecasting methodology',
                    'Forecast accuracy analysis and bias identification',
                    'Committed vs. probable pipeline separation',
                    'Team-level forecast adjustment factors',
                    'Managing chronic over-optimism in individual pipeline estimates',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'title_ar'               => 'التنبؤ الذي كان دائماً خاطئاً',
                'subtitle_ar'            => 'بناء تنبؤ مبيعات يستطيع مديرك وشركتك الاعتماد عليه فعلاً',
                'situation_ar'           => 'أنت مدير مبيعات في شركة فيرتكس لمواد البناء، موزّع لمواد التشطيب والبلاط. تدير فريقاً من خمسة مندوبين يغطون القاهرة الكبرى. كل شهر تقدّم تنبؤاً بالمبيعات للمدير التجاري.

دقة تنبؤاتك في الستة أشهر الأخيرة:

| الشهر | التنبؤ (جنيه) | الفعلي (جنيه) | التفاوت |
|---|---|---|---|
| الشهر 1 | 2,800,000 | 1,940,000 | 31%- |
| الشهر 2 | 2,600,000 | 2,850,000 | 10%+ |
| الشهر 3 | 3,100,000 | 1,720,000 | 44%- |
| الشهر 4 | 2,400,000 | 2,390,000 | 0.4%- |
| الشهر 5 | 2,900,000 | 1,650,000 | 43%- |
| الشهر 6 | 2,200,000 | 2,180,000 | 0.9%- |

يستدعيك المدير التجاري: "تنبؤاتك إما متفائلة بشكل صارخ أو دقيقة بالصدفة. لا أستطيع التخطيط للمشتريات أو التوظيف أو الائتمان بناءً على هذا. ما منهجيتك؟"

ليس لديك منهجية. كنت تجمع أرقام فريقك "المتوقعة" وتُطبّق تعديلاً من الحدس.',
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    'انظر لنمط الستة أشهر. ما المشكلة الهيكلية في طريقة تنبؤك التي تفسّر التذبذبات الحادة — ولماذا كانا الشهران 4 و6 دقيقَين بالصدفة؟',
                    'ما الخطأ في جمع أرقام فريقك "المتوقعة" كمنهجية للتنبؤ — وما التحيّز الذي يُدخله باستمرار؟',
                    'صمّم منهجية تنبؤ لفريقك المؤلف من خمسة أشخاص تُنتج رقماً موثوقاً يستطيع مديرك التجاري التخطيط بناءً عليه.',
                    'كيف تتعامل مع حالة أحد أعضاء فريقك المتفائل باستمرار في تقديراته لخط الأنابيب؟',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_ar'            => 'لماذا التذبذبات واسعة جداً — ولماذا كانا الشهران 4 و6 دقيقَين:

التذبذبات الواسعة في الأشهر 1 و3 و5 تُظهر نفس النمط: التنبؤ أعلى بكثير من الفعلي. الشهر الثالث كان أعلى بـ 44%. الشهر الخامس بـ 43%. هذه ليست أخطاء عشوائية — إنها تفاؤل منهجي.

الشهر الثاني كان أقل قليلاً من الفعلي — استدعيت شهراً جيداً بأقل من قيمته. الشهرتان 4 و6 كانتا دقيقتين — ليس لأن منهجيتك تحسّنت. كانتا دقيقتين بالصدفة: التحيزات المتفائلة والإغلاقات المتأخرة تصادف أنها ألغت بعضها.

هذا يُخبرك: منهجيتك لها تحيّز تصاعدي ثابت. فريقك دائماً يُبالغ في الإبلاغ عن الإغلاقات المتوقعة. وتُطبّق تعديلاً من الحدس أحياناً صحيح وأحياناً لا — لكن بلا منطق مُرفق.

ما الخطأ في جمع الأرقام المتوقعة:

حين تسأل مندوباً "ما الذي تتوقع إغلاقه هذا الشهر؟"، تطلب منه تنبؤاً متفائلاً بأدائه الخاص. يُعطيك الرقم الذي يأمله لا الرقم القابل للتبرير. ثلاثة تحيزات هيكلية مُدمجة في إجابته:

التحيّز الأول — تفاؤل الحداثة: يعتقد أن الصفقة التي تحدث إليها أمس ستُغلق هذا الشهر لأن المحادثة سارت جيداً.
التحيّز الثاني — تجنّب الالتزام: خفض رقمه يبدو اعترافاً بالضعف فيبقيه مرتفعاً.
التحيّز الثالث — ارتباك المراحل: يحسب فرص التفاوض إغلاقات شبه مؤكدة بينما التفاوض يعني ببساطة أن كلا الطرفين لا يزالان يتحدثان.

حين تجمع خمسة أرقام متفائلة وتُطبّق تخفيضاً من الحدس، تضيف تحيزاً فوق خمسة تحيزات أخرى. الناتج مرتفع باستمرار لأنك لا تطرح ما يكفي.

منهجية تنبؤ موثوقة:

الخطوة الأولى — جدول احتمالات قائم على المراحل
عيّن احتمالية ثابتة لكل مرحلة في خط الأنابيب — لا بناءً على شعور المندوب بل على معدل إغلاقك التاريخي في كل مرحلة:

| المرحلة | معدل الإغلاق التاريخي | الاحتمالية المُطبَّقة |
|---|---|---|
| اجتماع أول تم | 10% | 10% |
| عرض أُرسِل | 25% | 25% |
| في التفاوض | 55% | 55% |
| موافقة شفهية | 80% | 80% |
| عقد أُرسِل للتوقيع | 90% | 90% |

الخطوة الثانية — حساب خط الأنابيب المُرجَّح
لكل فرصة، اضرب قيمة الصفقة في احتمالية المرحلة. اجمع القيم المُرجَّحة عبر المندوبين الخمسة.

الخطوة الثالثة — طبّق عامل تعديل على مستوى الفريق
احسب نسبة التنبؤ إلى الفعلي لفريقك على مدى 12 شهراً. إن كان خط أنابيبك المُرجَّح أعلى من الفعلي باستمرار بـ 25%، طبّق عامل تصحيح 0.75 على مجموعك المُرجَّح.

الخطوة الرابعة — افصل الملتزم به عن المحتمل
قسّم تنبؤك لسطلَين:
- الملتزم به: موافقة شفهية أو عقد أُرسِل — صفقات أنت شخصياً واثق من إغلاقها هذا الشهر
- المحتمل: مرحلة التفاوض أو العرض المتقدم — صفقات قد تُغلق لكن تستلزم أن يسير أمر ما بشكل صحيح

أبلغ كلا الرقمين لمديرك التجاري: "الملتزم به: X جنيه. المحتمل الإضافي: Y جنيه. رقم التخطيط لديّ هو X."

التعامل مع عضو الفريق المتفائل باستمرار:

تتبّع دقة تنبؤاته الفردية ثلاثة أشهر متتالية. إن كان أعلى من الفعلي باستمرار بـ 30%+، أجرِ محادثة مباشرة:
"لا أشكّك في طموحك. أطلب منك الفصل بين ما تأمل حدوثه وما لديك دليل على حدوثه. أرني الخطوة التالية المحددة المتفق عليها لكل صفقة تحسبها هذا الشهر."

هذا يُجبره على تبرير كل إدراج — والصفقات بدون خطوة تالية محددة تُحذف من تنبؤ الشهر.',
                'bigger_lesson_ar'       => 'تنبؤ المبيعات أداة اتخاذ قرار لكل الشركة — المشتريات تخطط للمخزون، المالية تخطط للائتمان، الموارد البشرية تخطط للتوظيف. حين يكون التنبؤ خاطئاً باستمرار، ليست مشكلة إدارة مبيعات فحسب — بل مشكلة تخطيط أعمال. الحل ليس طلب تخمينات أفضل. إنه بناء منهجية قائمة على احتمالات المراحل ومعدلات الإغلاق التاريخية وفصل سطلَي الملتزم به والمحتمل. المنهجية تتفوق على الحدس دائماً.',
                'skills_taught_ar'       => json_encode([
                    'منهجية التنبؤ القائمة على احتمالات المراحل',
                    'تحليل دقة التنبؤ وتحديد التحيّز',
                    'فصل خط الأنابيب الملتزم به عن المحتمل',
                    'عوامل تعديل التنبؤ على مستوى الفريق',
                    'إدارة التفاؤل المزمن في تقديرات خط الأنابيب الفردية',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'case_data'  => null,
                'created_at' => $now,
                'updated_at' => $now,
            ],

            // ── S07-03 ─────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'                 => $hubId,
                'created_by'             => $adminId,
                'topic_slug'             => 'pipeline_management',
                'topic_name_en'          => 'Pipeline & Forecasting',
                'topic_name_ar'          => 'خط الأنابيب والتنبؤ',
                'layer'                  => 'sector_specific',
                'difficulty'             => 'intermediate',
                'sort_order'             => 33,
                'status'                 => 'published',
                'published_at'           => $now,
                'read_time_minutes'      => 12,
                'title_en'               => 'Too Many Deals, Not Enough Time',
                'subtitle_en'            => 'Prioritising a crowded pipeline when you cannot work every deal equally',
                'situation_en'           => 'You are a senior sales executive at Summit Technology Solutions, selling ERP and HR software to mid-sized companies across Egypt. Your sales cycle is typically 3-5 months. You manage your own pipeline independently.

It is the start of Q3. You have 14 active opportunities in your pipeline. Your manager expects you to close EGP 1.8 million this quarter. You have 65 working days.

Your pipeline breakdown:

| Opportunity | Value (EGP) | Stage | Est. Close |
|---|---|---|---|
| Nile Food Industries | 420,000 | Contract review | This month |
| Apex Textiles | 280,000 | Negotiation | This month |
| Cairo Pharma | 195,000 | Proposal sent | Next month |
| Delta Logistics | 310,000 | Proposal sent | Next month |
| Horizon Hotels | 540,000 | Discovery | Month 3 |
| Masr Auto | 175,000 | First meeting done | Month 3 |
| Gulf Retail | 88,000 | Proposal sent | This month |
| Pyramid Contracting | 230,000 | Negotiation | Next month |
| Star Trading | 95,000 | Discovery | Month 3 |
| Alpha Shipping | 160,000 | First meeting done | Month 3 |
| Sinai Mining | 390,000 | Discovery | Month 3 |
| Royal Catering | 72,000 | Proposal sent | This month |
| Nile Valley FMCG | 445,000 | Negotiation | Next month |
| Cairo Real Estate | 310,000 | Contract review | This month |

Total: EGP 3,710,000 across 14 deals

You cannot give equal attention to all 14. You need a prioritisation framework.',
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    'Your target is EGP 1.8 million. Which specific deals must close this quarter to hit target — and how do you identify them?',
                    'Not all EGP are equal in a pipeline. What factors beyond deal value should influence how you prioritise your time?',
                    'Apply a prioritisation matrix to your 14 deals and divide them into three tiers: focus now, nurture, and deprioritise.',
                    'Horizon Hotels is EGP 540,000 but in early discovery with a month 3 close. How much time do you invest in it this month versus your contract-stage deals?',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_en'            => 'WHICH DEALS MUST CLOSE THIS QUARTER:

Start with what is already near the finish line. Two deals are in contract review — the highest-probability stage:

Nile Food Industries: EGP 420,000 — contract review — this month
Cairo Real Estate: EGP 310,000 — contract review — this month
Combined: EGP 730,000

If both close, you are at 40.6% of target with two deals. These are your highest-priority deals this week. Any obstacle to signing must be resolved immediately.

Next tier — negotiation stage with this month or next month close:
Apex Textiles: EGP 280,000 — negotiation — this month
Pyramid Contracting: EGP 230,000 — negotiation — next month
Nile Valley FMCG: EGP 445,000 — negotiation — next month
Combined: EGP 955,000

If you close 70% of the negotiation tier alongside both contract deals:
EGP 730,000 + EGP 668,500 = EGP 1,398,500

You are still short of EGP 1.8M. You need to pull at least one proposal-stage deal into negotiation this month.

Best candidates from proposal stage:
Delta Logistics: EGP 310,000 — proposal sent — next month close
Cairo Pharma: EGP 195,000 — proposal sent — next month close

BEYOND DEAL VALUE — WHAT ELSE DETERMINES PRIORITY:

Factor 1 — Stage velocity
How long has the deal been at its current stage? A proposal that has been sitting for eight weeks without movement is worth less than a fresh proposal sent last week, even if the value is the same.

Factor 2 — Decision-maker access
Are you in direct contact with the person who signs, or are you working through an intermediary? Deals where you have the decision-maker engaged move faster and are more forecastable.

Factor 3 — Competitive risk
Is a competitor actively pursuing the same deal? A deal under competitive pressure requires more active management than one where you are the only supplier in consideration.

Factor 4 — Strategic account value
A EGP 88,000 deal with a company that has EGP 2M+ annual potential (Gulf Retail — large chain) may deserve more investment than its face value suggests.

THE THREE-TIER PRIORITISATION:

Tier 1 — Focus now (close this quarter, high probability):
Nile Food Industries, Cairo Real Estate, Apex Textiles, Nile Valley FMCG, Pyramid Contracting
Combined value: EGP 1,685,000
Target coverage: 93.6% — your core closing portfolio for Q3

Tier 2 — Nurture (advance stage, set up for Q4):
Delta Logistics, Cairo Pharma, Horizon Hotels, Sinai Mining
These need regular contact and stage advancement — but not daily attention this month

Tier 3 — Deprioritise (low value, early stage, long close):
Gulf Retail, Royal Catering, Masr Auto, Star Trading, Alpha Shipping
Minimum viable contact only — one touch per month to keep warm

HOW MUCH TIME ON HORIZON HOTELS THIS MONTH:

Horizon Hotels is EGP 540,000 — your largest single deal. But it is in early discovery with a month 3 close. At discovery stage with 80+ days to estimated close, it is a Tier 2 deal regardless of its size.

Investment this month: one structured discovery meeting to confirm budget, decision-maker, and timeline. One follow-up to send relevant case studies. Total: 3-4 hours.

Do not neglect it — a EGP 540,000 deal in discovery can move fast if you engage well. But do not let its size pull you away from the contract-stage deals that close this month.',
                'bigger_lesson_en'       => 'Pipeline prioritisation is time allocation, not enthusiasm allocation. The biggest deal in your pipeline is not automatically your most important deal — the deal closest to the finish line is. Every hour you spend on a month-3 discovery deal is an hour you did not spend on a contract-stage deal closing this month. Work your pipeline backwards: close what is closable first, advance what is advanceable second, and invest proportionally in early-stage deals based on their strategic value — not their headline number.',
                'skills_taught_en'       => json_encode([
                    'Three-tier pipeline prioritisation framework',
                    'Stage-weighted time allocation across a crowded pipeline',
                    'Target coverage analysis from existing pipeline',
                    'Multi-factor deal prioritisation beyond face value',
                    'Balancing near-term closing with long-term pipeline development',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'title_ar'               => 'صفقات كثيرة وقت غير كافٍ',
                'subtitle_ar'            => 'تحديد أولويات خط أنابيب مكتظ حين لا تستطيع العمل على كل صفقة بالتساوي',
                'situation_ar'           => 'أنت مندوب مبيعات أول في شركة سميت لحلول التكنولوجيا، تبيع برامج ERP وموارد بشرية للشركات المتوسطة عبر مصر. دورة مبيعاتك عادةً 3-5 أشهر. تدير خط أنابيبك باستقلالية.

بداية الربع الثالث. لديك 14 فرصة نشطة. مديرك يتوقع إغلاق 1.8 مليون جنيه هذا الربع. لديك 65 يوم عمل.

توزيع خط أنابيبك:

| الفرصة | القيمة (جنيه) | المرحلة | الإغلاق المتوقع |
|---|---|---|---|
| نايل لصناعات الأغذية | 420,000 | مراجعة عقد | هذا الشهر |
| أبيكس للنسيج | 280,000 | تفاوض | هذا الشهر |
| القاهرة للأدوية | 195,000 | عرض أُرسِل | الشهر القادم |
| دلتا للخدمات اللوجستية | 310,000 | عرض أُرسِل | الشهر القادم |
| هورايزون للفنادق | 540,000 | استكشاف | الشهر الثالث |
| مصر أوتو | 175,000 | اجتماع أول تم | الشهر الثالث |
| خليج للتجزئة | 88,000 | عرض أُرسِل | هذا الشهر |
| بيراميد للمقاولات | 230,000 | تفاوض | الشهر القادم |
| ستار للتجارة | 95,000 | استكشاف | الشهر الثالث |
| ألفا للشحن | 160,000 | اجتماع أول تم | الشهر الثالث |
| سيناء للتعدين | 390,000 | استكشاف | الشهر الثالث |
| رويال للضيافة | 72,000 | عرض أُرسِل | هذا الشهر |
| نايل فالي للسلع الاستهلاكية | 445,000 | تفاوض | الشهر القادم |
| القاهرة للعقارات | 310,000 | مراجعة عقد | هذا الشهر |

الإجمالي: 3,710,000 جنيه عبر 14 صفقة

لا تستطيع إعطاء اهتمام متساوٍ للـ 14. تحتاج إطار تحديد أولويات.',
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    'هدفك 1.8 مليون جنيه. أي الصفقات تحديداً يجب إغلاقها هذا الربع لتحقيق الهدف — وكيف تحددها؟',
                    'ليست كل الجنيهات متساوية في خط الأنابيب. ما العوامل بعيداً عن قيمة الصفقة التي يجب أن تؤثر في كيفية تحديد أولويات وقتك؟',
                    'طبّق مصفوفة تحديد أولويات على صفقاتك الـ 14 وقسّمها إلى ثلاثة مستويات: ركّز الآن، ارعَ، وخفّض الأولوية.',
                    'هورايزون للفنادق بـ 540,000 جنيه لكنها في استكشاف مبكر بإغلاق في الشهر الثالث. كم من الوقت تستثمر فيها هذا الشهر مقارنةً بصفقاتك في مرحلة العقد؟',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_ar'            => 'أي الصفقات يجب إغلاقها هذا الربع:

ابدأ بما هو قريب من خط النهاية. صفقتان في مرحلة مراجعة العقد — المرحلة الأعلى احتمالية:

نايل لصناعات الأغذية: 420,000 جنيه — مراجعة عقد — هذا الشهر
القاهرة للعقارات: 310,000 جنيه — مراجعة عقد — هذا الشهر
المجموع: 730,000 جنيه

لو أُغلقتا كلتاهما، أنت عند 40.6% من الهدف بصفقتين. هذان أعلى أولوياتك هذا الأسبوع. أي عائق للتوقيع يجب حله فوراً.

المستوى التالي — مرحلة التفاوض بإغلاق هذا الشهر أو القادم:
أبيكس للنسيج: 280,000 جنيه — تفاوض — هذا الشهر
بيراميد للمقاولات: 230,000 جنيه — تفاوض — الشهر القادم
نايل فالي للسلع: 445,000 جنيه — تفاوض — الشهر القادم
المجموع: 955,000 جنيه

لو أغلقت 70% من مستوى التفاوض بجانب كلتا صفقتَي العقد:
730,000 + 668,500 = 1,398,500 جنيه

لا تزال دون الـ 1.8 مليون. تحتاج سحب صفقة واحدة على الأقل من مرحلة العرض إلى التفاوض هذا الشهر.

أفضل المرشحين من مرحلة العرض:
دلتا للخدمات اللوجستية: 310,000 جنيه — عرض أُرسِل — إغلاق الشهر القادم
القاهرة للأدوية: 195,000 جنيه — عرض أُرسِل — إغلاق الشهر القادم

بعيداً عن قيمة الصفقة — ما الذي يُحدد الأولوية أيضاً:

العامل الأول — سرعة المرحلة
كم من الوقت كانت الصفقة في مرحلتها الحالية؟ عرض جلس ثمانية أسابيع دون حراك يساوي أقل من عرض طازج أُرسِل الأسبوع الماضي، حتى لو تساوت القيمة.

العامل الثاني — الوصول لصاحب القرار
هل أنت على تواصل مباشر مع من يوقّع، أم تعمل عبر وسيط؟ الصفقات التي يكون فيها صاحب القرار منخرطاً تتحرك أسرع وأكثر قابلية للتوقع.

العامل الثالث — المخاطرة التنافسية
هل منافس يطارد نفس الصفقة بنشاط؟ صفقة تحت ضغط تنافسي تستلزم إدارة أكثر نشاطاً من صفقة أنت الوحيد فيها.

العامل الرابع — القيمة الاستراتيجية للحساب
صفقة 88,000 جنيه مع شركة لها إمكانية سنوية 2 مليون+ (خليج للتجزئة — سلسلة كبيرة) قد تستحق استثماراً أكبر مما تُشير قيمتها الظاهرة.

التقسيم لثلاثة مستويات:

المستوى الأول — ركّز الآن (إغلاق هذا الربع، احتمالية عالية):
نايل لصناعات الأغذية، القاهرة للعقارات، أبيكس للنسيج، نايل فالي، بيراميد للمقاولات
القيمة المجمعة: 1,685,000 جنيه
تغطية الهدف: 93.6% — محفظة إغلاقك الأساسية للربع الثالث

المستوى الثاني — ارعَ (قدّم المرحلة، جهّز للربع الرابع):
دلتا للخدمات اللوجستية، القاهرة للأدوية، هورايزون للفنادق، سيناء للتعدين
تحتاج تواصلاً منتظماً وتقدماً في المرحلة — لكن ليس اهتماماً يومياً هذا الشهر

المستوى الثالث — خفّض الأولوية (قيمة منخفضة، مرحلة مبكرة، إغلاق بعيد):
خليج للتجزئة، رويال للضيافة، مصر أوتو، ستار للتجارة، ألفا للشحن
تواصل أدنى قابل للتطبيق فحسب — لمسة واحدة شهرياً للإبقاء دافئاً

كم من الوقت على هورايزون للفنادق هذا الشهر:

هورايزون للفنادق بـ 540,000 جنيه — أكبر صفقة منفردة. لكنها في استكشاف مبكر بإغلاق في الشهر الثالث. في مرحلة الاستكشاف مع 80+ يوماً للإغلاق المتوقع، هي صفقة من المستوى الثاني بغض النظر عن حجمها.

الاستثمار هذا الشهر: اجتماع استكشافي منظّم لتأكيد الميزانية وصاحب القرار والجدول الزمني. متابعة واحدة لإرسال دراسات حالة ذات صلة. الإجمالي: 3-4 ساعات.

لا تُهملها — صفقة 540,000 جنيه في الاستكشاف يمكن أن تتحرك بسرعة إن تفاعلت جيداً. لكن لا تدع حجمها يسحبك بعيداً عن صفقات مرحلة العقد التي تُغلق هذا الشهر.',
                'bigger_lesson_ar'       => 'تحديد أولويات خط الأنابيب تخصيص وقت لا تخصيص حماس. أكبر صفقة في خط أنابيبك ليست تلقائياً أهم صفقة لديك — الصفقة الأقرب لخط النهاية هي. كل ساعة تقضيها في صفقة استكشاف الشهر الثالث هي ساعة لم تقضها في صفقة مرحلة عقد تُغلق هذا الشهر. اعمل على خط أنابيبك بالعكس: أغلق ما يمكن إغلاقه أولاً، قدّم ما يمكن تقديمه ثانياً، واستثمر بشكل متناسب في الصفقات المبكرة المرحلة بناءً على قيمتها الاستراتيجية — لا رقمها الظاهر.',
                'skills_taught_ar'       => json_encode([
                    'إطار تحديد الأولويات لخط الأنابيب ثلاثي المستويات',
                    'تخصيص الوقت المُرجَّح بالمرحلة عبر خط أنابيب مكتظ',
                    'تحليل تغطية الهدف من خط الأنابيب الحالي',
                    'تحديد أولويات الصفقات متعدد العوامل بعيداً عن القيمة الظاهرة',
                    'التوازن بين الإغلاق قريب المدى وتطوير خط الأنابيب بعيد المدى',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'case_data'  => null,
                'created_at' => $now,
                'updated_at' => $now,
            ],

            // ── S07-04 ─────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'                 => $hubId,
                'created_by'             => $adminId,
                'topic_slug'             => 'pipeline_management',
                'topic_name_en'          => 'Pipeline & Forecasting',
                'topic_name_ar'          => 'خط الأنابيب والتنبؤ',
                'layer'                  => 'sector_specific',
                'difficulty'             => 'advanced',
                'sort_order'             => 34,
                'status'                 => 'published',
                'published_at'           => $now,
                'read_time_minutes'      => 14,
                'title_en'               => 'The End-of-Quarter Scramble',
                'subtitle_en'            => 'Managing pipeline pressure when you are behind target with 15 days left',
                'situation_en'           => 'You are a sales director at Pinnacle Medical Supplies, distributing medical equipment and consumables to private hospitals and clinics across Egypt. You manage a team of six sales executives. It is day 50 of Q3 — 15 working days remain.

Q3 target: EGP 8.4 million
Closed so far: EGP 5.1 million
Gap to target: EGP 3.3 million

Your team\'s current active pipeline for Q3:

| Executive | Deal | Value (EGP) | Stage |
|---|---|---|---|
| Heba | Dar Al-Shifa Hospital | 680,000 | Contract review |
| Heba | Maadi Clinic | 145,000 | Verbal agreement |
| Karim | Al-Salam Medical Centre | 920,000 | Negotiation |
| Karim | Royal Hospital | 410,000 | Proposal sent — 3 weeks |
| Nadia | Heliopolis Clinic Group | 290,000 | Negotiation |
| Nadia | Cairo Speciality Hospital | 1,100,000 | Discovery — 6 weeks |
| Yasser | Delta Medical | 230,000 | Contract review |
| Yasser | Misr Clinic | 180,000 | Negotiation |
| Sara | Gulf Hospital | 870,000 | Proposal sent — 5 weeks |
| Sara | Nile Eye Centre | 195,000 | Verbal agreement |
| Ahmed | Alexandria Medical | 440,000 | Negotiation |
| Ahmed | Suez Polyclinic | 120,000 | Proposal sent — 2 weeks |

Total pipeline: EGP 5,580,000
Gap to target: EGP 3,300,000

Even closing 100% of the pipeline does not cover the gap.',
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    'Your total pipeline is EGP 5.58M but your gap is EGP 3.3M. Even at 100% close rate you fall short. What does this tell you about your Q3 forecast vs. your actual pipeline health — and who is responsible for this situation?',
                    'With 15 days left, what is the realistic maximum you can close — and which specific deals must you personally get involved in to accelerate?',
                    'Three of your pipeline deals are long shots for this quarter: Cairo Speciality Hospital (discovery), Gulf Hospital (5-week stalled proposal), and Royal Hospital (3-week stalled proposal). What do you do with each one?',
                    'Your Q3 is likely to miss target. How do you manage the conversation with your commercial director — and how do you use this situation to fix Q4?',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_en'            => 'WHAT THIS TELLS YOU ABOUT FORECAST VS. PIPELINE HEALTH:

The gap analysis reveals a structural pipeline failure, not just a Q3 performance issue. At day 50 of 65, you have EGP 5.1M closed and EGP 5.58M in active pipeline. Even closing 100% of remaining pipeline produces EGP 10.68M — above target. But close rates are never 100%.

A realistic weighted view of the remaining pipeline:
Contract review deals (Dar Al-Shifa + Delta Medical): EGP 910,000 × 85% = EGP 773,500
Verbal agreement deals (Maadi Clinic + Nile Eye Centre): EGP 340,000 × 75% = EGP 255,000
Negotiation deals (Al-Salam + Heliopolis + Misr + Alexandria): EGP 1,820,000 × 50% = EGP 910,000
Stalled proposals (Gulf + Royal): EGP 1,280,000 × 15% = EGP 192,000
Discovery (Cairo Speciality): EGP 1,100,000 × 5% = EGP 55,000

Realistic close this quarter: EGP 2,185,500
Total with already closed: EGP 7,285,500 — EGP 1,114,500 short of target

Who is responsible: you are. A sales director managing six executives should have identified this gap at day 30 — not day 50. The pipeline quality problem existed for weeks. This is a management visibility failure, not just a market conditions problem.

THE REALISTIC MAXIMUM AND WHERE TO PERSONALLY INTERVENE:

Your personally-involved deals for the next 15 days:

Priority 1 — Dar Al-Shifa Hospital (Heba, EGP 680,000, contract review)
This is your largest near-close deal. Get involved directly. Call the hospital CEO or CFO yourself, not through Heba. Offer to personally attend the signing meeting. Accelerate any outstanding commercial question.

Priority 2 — Al-Salam Medical Centre (Karim, EGP 920,000, negotiation)
This is the highest-value negotiation deal. Ask Karim: what is the specific blocker? Is it price, terms, or decision authority? Join the next meeting as sales director to add gravitas and demonstrate commitment.

Priority 3 — Alexandria Medical (Ahmed, EGP 440,000, negotiation)
Ahmed is in negotiation on a deal he should be able to close this quarter. Find out what the sticking point is and resolve it in 48 hours.

WHAT TO DO WITH THE THREE LONG SHOTS:

Cairo Speciality Hospital — EGP 1,100,000 — discovery 6 weeks in
This will not close this quarter. A deal that has been in discovery for six weeks and is valued at EGP 1.1M has a multi-month decision cycle. Do not pressure Nadia to artificially advance it — that will damage the relationship. Invest one meeting to map the decision-maker and timeline. Park it as Q4 anchor.

Gulf Hospital — EGP 870,000 — proposal stalled 5 weeks
Five weeks of silence after a proposal is serious. Nadia needs to run the re-engagement play immediately: call, acknowledge the silence, offer a revised scope or a direct meeting with the decision-maker. If there is no response within 5 days, classify it as dead for Q3 and move it to Q4 nurture.

Royal Hospital — EGP 410,000 — proposal stalled 3 weeks
Three weeks is still recoverable. Karim must call today — not email. Ask if there are outstanding questions and request a 30-minute meeting to address them. Offer to bring the sales director for a senior-level conversation if helpful.

THE CONVERSATION WITH YOUR COMMERCIAL DIRECTOR:

Do not wait for the end of Q3. Go to your commercial director now — at day 50:

"I want to be transparent with you. Based on our current pipeline position, I am projecting we close approximately EGP 7.2-7.5 million against an EGP 8.4 million target — a gap of EGP 900K to EGP 1.2M. I have identified the specific deals where I am personally intervening to close the gap, and I have a Q4 pipeline plan that addresses how this happened. I wanted you to know now rather than at day 65."

This approach signals accountability, not failure. Commercial directors respect early transparency far more than end-of-quarter surprises.

USING Q3 TO FIX Q4:

Conduct a root cause review. For each of the six executives, ask:
- At what stage did deals stall — and why?
- What was the pipeline at day 30 — was the gap predictable earlier?
- Which deals in the current pipeline are genuinely Q4 anchor deals?

The answer becomes your Q4 pipeline plan — entered into Q4 at the right stage with a realistic close date, not artificially inflated to look healthy.',
                'bigger_lesson_en'       => 'End-of-quarter pressure is almost always a mid-quarter pipeline problem that went unmanaged. By the time a sales director sees a 15-day gap of EGP 3.3 million, the window for solving it through normal sales activity has passed. The discipline that prevents this is a weekly pipeline review at day 15, day 30, and day 45 of every quarter — asking the hard question: "Is this pipeline sufficient to hit target, and if not, what are we doing about it right now?" Transparency early is a management skill. Surprises at day 65 are a management failure.',
                'skills_taught_en'       => json_encode([
                    'End-of-quarter gap analysis and realistic close projection',
                    'Sales director personal intervention on key deals',
                    'Triage framework for stalled proposals under time pressure',
                    'Early upward communication of forecast shortfalls',
                    'Q3 pipeline failure diagnosis for Q4 planning',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'title_ar'               => 'الاندفاع في نهاية الربع',
                'subtitle_ar'            => 'إدارة ضغط خط الأنابيب حين أنت خلف الهدف مع 15 يوماً متبقية',
                'situation_ar'           => 'أنت مدير مبيعات في شركة بيناكل للمستلزمات الطبية، توزّع معدات طبية ومستلزمات للمستشفيات والعيادات الخاصة في مصر. تدير فريقاً من ستة مندوبين. اليوم الخمسون من الربع الثالث — تبقّى 15 يوم عمل.

هدف الربع الثالث: 8.4 مليون جنيه
المُغلق حتى الآن: 5.1 مليون جنيه
الفجوة للهدف: 3.3 مليون جنيه

خط أنابيب الفريق النشط للربع الثالث:

| المندوب | الصفقة | القيمة (جنيه) | المرحلة |
|---|---|---|---|
| هبة | مستشفى دار الشفاء | 680,000 | مراجعة عقد |
| هبة | عيادة المعادي | 145,000 | موافقة شفهية |
| كريم | المركز الطبي السلام | 920,000 | تفاوض |
| كريم | مستشفى رويال | 410,000 | عرض — 3 أسابيع |
| نادية | مجموعة عيادات مصر الجديدة | 290,000 | تفاوض |
| نادية | مستشفى القاهرة التخصصي | 1,100,000 | استكشاف — 6 أسابيع |
| ياسر | دلتا ميديكال | 230,000 | مراجعة عقد |
| ياسر | عيادة مصر | 180,000 | تفاوض |
| سارة | مستشفى الخليج | 870,000 | عرض — 5 أسابيع |
| سارة | مركز نايل للعيون | 195,000 | موافقة شفهية |
| أحمد | الإسكندرية ميديكال | 440,000 | تفاوض |
| أحمد | بوليكلينيك السويس | 120,000 | عرض — أسبوعان |

إجمالي خط الأنابيب: 5,580,000 جنيه
الفجوة للهدف: 3,300,000 جنيه

حتى إغلاق 100% من خط الأنابيب لا يسدّ الفجوة.',
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    'خط أنابيبك الإجمالي 5.58 مليون لكن فجوتك 3.3 مليون. حتى بمعدل إغلاق 100% تُخفق. ما الذي يُخبرك به هذا عن تنبؤ الربع الثالث مقابل صحة خط الأنابيب الفعلية — ومن المسؤول عن هذا الوضع؟',
                    'مع 15 يوماً متبقية، ما الحد الأقصى الواقعي الذي يمكنك إغلاقه — وفي أي صفقات تحديداً يجب أن تتدخل شخصياً لتسريعها؟',
                    'ثلاث صفقات في خط أنابيبك احتمالها ضعيف لهذا الربع: مستشفى القاهرة التخصصي (استكشاف)، مستشفى الخليج (عرض متوقف 5 أسابيع)، مستشفى رويال (عرض متوقف 3 أسابيع). ماذا تفعل مع كل منها؟',
                    'الربع الثالث على الأرجح سيُخفق في الهدف. كيف تُدير المحادثة مع مديرك التجاري — وكيف تستخدم هذا الوضع لإصلاح الربع الرابع؟',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_ar'            => 'ما يُخبرك به هذا عن التنبؤ مقابل صحة خط الأنابيب:

تكشف تحليل الفجوة عن فشل هيكلي في خط الأنابيب لا مجرد مشكلة أداء للربع الثالث. في اليوم الخمسين من 65، أغلقت 5.1 مليون جنيه ولديك 5.58 مليون في خط الأنابيب النشط. حتى إغلاق 100% من الخط المتبقي ينتج 10.68 مليون — أعلى من الهدف. لكن معدلات الإغلاق ليست 100% أبداً.

رؤية مُرجَّحة واقعية للخط المتبقي:
صفقات مراجعة العقد (دار الشفاء + دلتا): 910,000 × 85% = 773,500 جنيه
صفقات الموافقة الشفهية (عيادة المعادي + نايل للعيون): 340,000 × 75% = 255,000 جنيه
صفقات التفاوض (السلام + مصر الجديدة + عيادة مصر + الإسكندرية): 1,820,000 × 50% = 910,000 جنيه
العروض المتوقفة (الخليج + رويال): 1,280,000 × 15% = 192,000 جنيه
الاستكشاف (القاهرة التخصصي): 1,100,000 × 5% = 55,000 جنيه

الإغلاق الواقعي هذا الربع: 2,185,500 جنيه
الإجمالي مع المُغلق بالفعل: 7,285,500 جنيه — أقل من الهدف بـ 1,114,500 جنيه

من المسؤول: أنت. مدير مبيعات يدير ستة مندوبين كان يجب أن يُحدد هذه الفجوة في اليوم الثلاثين — لا الخمسين. مشكلة جودة خط الأنابيب كانت موجودة أسابيع. هذا إخفاق في رؤية الإدارة لا مجرد مشكلة ظروف السوق.

الحد الأقصى الواقعي وأين تتدخل شخصياً:

صفقاتك ذات التدخل الشخصي في الـ 15 يوماً القادمة:

الأولوية الأولى — مستشفى دار الشفاء (هبة، 680,000 جنيه، مراجعة عقد)
أكبر صفقاتك القريبة من الإغلاق. تدخّل مباشرة. اتصل بالرئيس التنفيذي أو المدير المالي للمستشفى بنفسك لا عبر هبة. اعرض الحضور شخصياً لاجتماع التوقيع. سرّع أي سؤال تجاري معلّق.

الأولوية الثانية — المركز الطبي السلام (كريم، 920,000 جنيه، تفاوض)
أعلى قيمة في التفاوض. اسأل كريم: ما العائق المحدد؟ هل هو السعر أم الشروط أم صلاحية القرار؟ انضم للاجتماع القادم كمدير مبيعات لإضافة ثقل وإظهار الالتزام.

الأولوية الثالثة — الإسكندرية ميديكال (أحمد، 440,000 جنيه، تفاوض)
أحمد في تفاوض على صفقة يجب أن يستطيع إغلاقها هذا الربع. اعرف نقطة الخلاف وحلّها في 48 ساعة.

ماذا تفعل مع الثلاث الصعبة:

مستشفى القاهرة التخصصي — 1,100,000 جنيه — استكشاف 6 أسابيع
لن يُغلق هذا الربع. صفقة في الاستكشاف ستة أسابيع بقيمة 1.1 مليون لها دورة قرار متعددة الأشهر. لا تضغط على نادية لتقديمها اصطناعياً — سيُضرّ بالعلاقة. استثمر اجتماعاً واحداً لرسم خريطة صاحب القرار والجدول الزمني. احجزها كأولى صفقات الربع الرابع.

مستشفى الخليج — 870,000 جنيه — عرض متوقف 5 أسابيع
خمسة أسابيع من الصمت بعد عرض جدي. سارة تحتاج تشغيل خطة إعادة الانخراط فوراً: اتصال، إقرار بالصمت، عرض نطاق معدَّل أو اجتماع مباشر مع صاحب القرار. إن لم يكن هناك رد خلال 5 أيام، صنّفها ميتة للربع الثالث وانقلها لرعاية الربع الرابع.

مستشفى رويال — 410,000 جنيه — عرض متوقف 3 أسابيع
ثلاثة أسابيع لا تزال قابلة للاستعادة. كريم يجب أن يتصل اليوم — لا يرسل بريداً. يسأل إن كانت هناك أسئلة معلّقة ويطلب اجتماعاً 30 دقيقة لمعالجتها. يعرض إحضار مدير المبيعات لمحادثة على مستوى رفيع إن أفاد.

المحادثة مع مديرك التجاري:

لا تنتظر نهاية الربع الثالث. اذهب لمديرك التجاري الآن — في اليوم الخمسين:

"أريد أن أكون شفافاً معك. بناءً على موضع خط أنابيبنا الحالي، أتوقع إغلاق حوالي 7.2-7.5 مليون جنيه مقابل هدف 8.4 مليون — فجوة 900,000 إلى 1.2 مليون جنيه. حددت الصفقات المحددة التي أتدخل فيها شخصياً لسدّ الفجوة، ولديّ خطة خط أنابيب للربع الرابع تتناول كيف حدث هذا. أردت أن تعلم الآن لا في اليوم 65."

هذا النهج يُشير للمساءلة لا الفشل. المديرون التجاريون يحترمون الشفافية المبكرة أكثر بكثير من مفاجآت نهاية الربع.

استخدام الربع الثالث لإصلاح الربع الرابع:

أجرِ مراجعة للأسباب الجذرية. لكل مندوب من المندوبين الستة، اسأل:
- في أي مرحلة توقفت الصفقات — ولماذا؟
- ما كان خط الأنابيب في اليوم الثلاثين — هل كانت الفجوة متوقعة مبكراً؟
- أي الصفقات في خط الأنابيب الحالي هي فعلاً صفقات أولى للربع الرابع؟

الإجابة تصبح خطة خط أنابيب الربع الرابع — مُدخَلة في الربع الرابع بالمرحلة الصحيحة وتاريخ إغلاق واقعي لا مُضخَّم ليبدو صحياً.',
                'bigger_lesson_ar'       => 'ضغط نهاية الربع هو دائماً مشكلة خط أنابيب منتصف الربع التي لم تُعالَج. بحلول الوقت الذي يرى فيه مدير المبيعات فجوة 15 يوماً بـ 3.3 مليون جنيه، مرّت نافذة حلّها بالنشاط البيعي الطبيعي. الانضباط الذي يمنع هذا هو مراجعة أسبوعية لخط الأنابيب في اليوم 15 والـ 30 والـ 45 من كل ربع — يسأل السؤال الصعب: "هل خط الأنابيب هذا كافٍ لتحقيق الهدف، وإن لم يكن، ماذا نفعل الآن؟" الشفافية المبكرة مهارة إدارية. المفاجآت في اليوم 65 إخفاق إداري.',
                'skills_taught_ar'       => json_encode([
                    'تحليل فجوة نهاية الربع وتوقع الإغلاق الواقعي',
                    'تدخل مدير المبيعات الشخصي في الصفقات الرئيسية',
                    'إطار فرز العروض المتوقفة تحت ضغط الوقت',
                    'التواصل المبكر للأعلى حول عجز التنبؤ',
                    'تشخيص فشل خط أنابيب الربع الثالث لتخطيط الربع الرابع',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'case_data'  => null,
                'created_at' => $now,
                'updated_at' => $now,
            ],

            // ── S07-05 ─────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'                 => $hubId,
                'created_by'             => $adminId,
                'topic_slug'             => 'pipeline_management',
                'topic_name_en'          => 'Pipeline & Forecasting',
                'topic_name_ar'          => 'خط الأنابيب والتنبؤ',
                'layer'                  => 'sector_specific',
                'difficulty'             => 'beginner',
                'sort_order'             => 35,
                'status'                 => 'published',
                'published_at'           => $now,
                'read_time_minutes'      => 10,
                'title_en'               => 'The New Salesperson With an Empty Pipeline',
                'subtitle_en'            => 'Building a pipeline from zero in a new territory or role',
                'situation_en'           => 'You are a sales executive who has just joined Apex Insurance Brokers — a commercial insurance brokerage covering SMEs across Cairo. It is your first month. You have zero clients, zero pipeline, and zero relationships in this market.

Your manager has set the following expectations:
- Month 3: first closed deal
- Month 6: EGP 180,000 in annual premium under management
- Month 12: EGP 600,000 in annual premium under management

Your starting assets:
- A list of 800 SME names and phone numbers from a purchased database
- Access to the company CRM
- Your own professional network of approximately 120 people (former colleagues, university contacts, personal connections)
- No industry-specific relationships yet

You have 22 working days in month one. You do not know where to start.',
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    'You have 800 cold contacts and 120 warm contacts. Which do you work first and why — and how do you approach each type differently?',
                    'Month 3 means you need a closable deal in your pipeline by end of month 2. Working backwards, what pipeline size and activity level does month 1 need to produce?',
                    'Design your 22-day month-one activity plan: what do you do each week, in what sequence, and what does success look like at day 22?',
                    'Your manager expects EGP 600,000 under management by month 12. How many new clients does that require — and what prospecting volume in month one supports that target?',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_en'            => 'WARM CONTACTS FIRST — ALWAYS:

Your 120 warm contacts are 20 to 30 times more likely to respond than cold contacts from a purchased database. Work warm first — not because it feels easier, but because it is mathematically correct.

How to approach warm contacts:
Do not ask them to buy insurance. Ask them for advice, a referral, or an introduction.

"[Name], I have just joined Apex Insurance as a commercial broker. I am building my client base and I would love your perspective — do you know any business owners who have had a bad experience with their current insurer, or who might be due for a review? Even a casual introduction would be incredibly helpful."

Three things this message does: it is specific (commercial insurance, business owners), it asks for something low-commitment (an introduction, not a sale), and it gives them a reason to think of someone rather than just saying "I will keep you in mind."

Target from warm contacts in month 1: 15 to 20 introductions to business owners. Not 120 conversations — 15 to 20 qualified introductions.

HOW TO APPROACH COLD CONTACTS:

The 800-name database is a cold outreach tool — low return, high volume. Use it in parallel with warm outreach, not instead of it.

For cold calls, research the business before calling. A cold call that starts with "I noticed your company operates in the hospitality sector — most hotel and restaurant operators I speak to are underinsured on liability coverage. Is that a conversation worth five minutes?" outperforms a generic "I am calling about your insurance needs" by a factor of five.

Target from cold outreach in month 1: 200 calls, 30 conversations, 8 to 10 qualified first meetings.

WORKING BACKWARDS FROM MONTH 3:

To close a deal in month 3, you need a deal in negotiation by end of month 2.
To have a deal in negotiation by end of month 2, you need a deal at proposal stage by week 6.
To have a deal at proposal stage by week 6, you need 3 to 4 qualified first meetings completed by end of month 1.

Month 1 pipeline target: 3 to 4 qualified opportunities with a confirmed need, budget indication, and a second meeting scheduled.

THE 22-DAY MONTH-ONE PLAN:

Week 1 (Days 1-5) — Warm network activation
Contact all 120 warm contacts. Goal: not to pitch — to inform and ask for introductions.
Target: 15 to 20 responses and 5 initial conversations with business owners.

Week 2 (Days 6-10) — Follow up warm referrals and begin cold outreach
Schedule first meetings from warm referrals. Begin cold calling the database (50 calls per day). Target: 3 first meetings booked.

Week 3 (Days 11-16) — First meetings and discovery
Run first meetings. Ask qualification questions: current insurer, renewal date, any gaps or past claims. Target: 3 first meetings completed, 2 opportunities qualified.

Week 4 (Days 17-22) — Follow up and proposal preparation
Follow up all first meetings. Prepare proposals for qualified opportunities. Book second meetings. Target: 2 proposals ready, 1 second meeting confirmed.

Day 22 success looks like: 3 to 4 qualified opportunities in the pipeline, 2 proposals in progress, 1 second meeting booked for month 2.

THE MATHS FOR EGP 600,000 BY MONTH 12:

Average commercial insurance premium at Apex: approximately EGP 48,000 per client per year.
Clients needed for EGP 600,000: 12 to 13 clients.
Average close rate for a new broker: approximately 1 in 5 qualified meetings.
Meetings needed to close 13 clients: 65 qualified first meetings over 12 months.
Meetings per month needed: 5 to 6 qualified first meetings per month.
In month 1: generating 3 to 4 qualified opportunities is on track — this is a sustainable pace.',
                'bigger_lesson_en'       => 'Building a pipeline from zero is a mathematics problem, not a motivation problem. Work backwards from your 12-month target to your monthly meetings needed, to your weekly activity required, to your daily call volume. Then do the daily call volume. Warm contacts first, cold contacts in parallel, referrals always. The new salesperson who closes their first deal in month 3 is not luckier than the one who closes in month 6 — they simply started building the pipeline in week one, not week four.',
                'skills_taught_en'       => json_encode([
                    'Pipeline building from zero in a new territory',
                    'Warm vs. cold contact prioritisation and approach',
                    'Working backwards from annual target to daily activity',
                    'Referral-based prospecting in professional networks',
                    'Month-one activity planning for new sales roles',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'title_ar'               => 'المندوب الجديد ذو خط الأنابيب الفارغ',
                'subtitle_ar'            => 'بناء خط أنابيب من الصفر في منطقة أو دور جديد',
                'situation_ar'           => 'أنت مندوب مبيعات انضممت للتو إلى أبيكس لوساطة التأمين — وساطة تأمين تجاري تخدم الشركات الصغيرة والمتوسطة في القاهرة. الشهر الأول. صفر عملاء، صفر خط أنابيب، صفر علاقات في هذا السوق.

حدّد لك مديرك التوقعات التالية:
- الشهر الثالث: أول صفقة مُغلقة
- الشهر السادس: 180,000 جنيه أقساط سنوية تحت الإدارة
- الشهر الثاني عشر: 600,000 جنيه أقساط سنوية تحت الإدارة

أصولك الابتدائية:
- قائمة 800 اسم ورقم هاتف شركات صغيرة ومتوسطة من قاعدة بيانات مشتراة
- وصول لنظام CRM للشركة
- شبكتك المهنية الشخصية من حوالي 120 شخص (زملاء سابقون، معارف جامعية، اتصالات شخصية)
- لا علاقات خاصة بالصناعة بعد

لديك 22 يوم عمل في الشهر الأول. لا تعرف من أين تبدأ.',
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    'لديك 800 جهة اتصال باردة و120 جهة اتصال دافئة. أيهما تعمل أولاً ولماذا — وكيف تتعامل مع كل نوع بشكل مختلف؟',
                    'الشهر الثالث يعني أنك تحتاج صفقة قابلة للإغلاق في خط أنابيبك بنهاية الشهر الثاني. بالعمل بالعكس، ما حجم خط الأنابيب ومستوى النشاط الذي يحتاج إنتاجه الشهر الأول؟',
                    'صمّم خطة نشاط الشهر الأول على 22 يوماً: ماذا تفعل كل أسبوع وبأي تسلسل وكيف يبدو النجاح في اليوم 22؟',
                    'مديرك يتوقع 600,000 جنيه تحت الإدارة بحلول الشهر الثاني عشر. كم عميلاً جديداً يتطلب ذلك — وما حجم التنقيب في الشهر الأول الذي يدعم هذا الهدف؟',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_ar'            => 'جهات الاتصال الدافئة أولاً — دائماً:

جهات اتصالك الـ 120 الدافئة أكثر احتمالاً للاستجابة من جهات الاتصال الباردة من قاعدة بيانات مشتراة بـ 20 إلى 30 ضعفاً. اعمل الدافئ أولاً — ليس لأنه أسهل، بل لأنه صحيح رياضياً.

كيف تتعامل مع جهات الاتصال الدافئة:
لا تطلب منهم شراء تأمين. اطلب نصيحة أو إحالة أو تعريف.

"[الاسم]، انضممت للتو لأبيكس للتأمين كوسيط تجاري. أبني قاعدة عملائي وأودّ رأيك — هل تعرف أصحاب أعمال مرّوا بتجربة سيئة مع شركة التأمين الحالية، أو قد يكونون بحاجة لمراجعة؟ حتى تعريف عرضي سيكون مفيداً جداً."

ثلاثة أشياء تفعلها هذه الرسالة: محددة (تأمين تجاري، أصحاب أعمال)، تطلب شيئاً قليل الالتزام (تعريف لا بيع)، وتمنحهم سبباً للتفكير في شخص بدلاً من مجرد "سأضعك في ذهني."

الهدف من جهات الاتصال الدافئة في الشهر الأول: 15 إلى 20 تعريفاً لأصحاب أعمال. لا 120 محادثة — 15 إلى 20 تعريفاً مؤهَّلاً.

كيف تتعامل مع جهات الاتصال الباردة:

قاعدة البيانات من 800 اسم أداة تواصل بارد — عائد منخفض وحجم مرتفع. استخدمها بالتوازي مع التواصل الدافئ لا بدلاً منه.

للمكالمات الباردة، ابحث عن الشركة قبل الاتصال. مكالمة باردة تبدأ بـ "لاحظت أن شركتك تعمل في قطاع الضيافة — معظم مشغّلي الفنادق والمطاعم الذين أتحدث معهم مؤمَّنون بأقل من اللازم في تغطية المسؤولية. هل تستحق هذه المحادثة خمس دقائق؟" تتفوق على "أتصل بشأن احتياجاتك التأمينية" بخمسة أضعاف.

الهدف من التواصل البارد في الشهر الأول: 200 مكالمة، 30 محادثة، 8 إلى 10 اجتماعات أولى مؤهَّلة.

العمل بالعكس من الشهر الثالث:

لإغلاق صفقة في الشهر الثالث، تحتاج صفقة في التفاوض بنهاية الشهر الثاني.
لامتلاك صفقة في التفاوض بنهاية الشهر الثاني، تحتاج صفقة في مرحلة العرض بنهاية الأسبوع السادس.
لامتلاك صفقة في العرض بنهاية الأسبوع السادس، تحتاج 3 إلى 4 اجتماعات أولى مؤهَّلة بنهاية الشهر الأول.

هدف خط أنابيب الشهر الأول: 3 إلى 4 فرص مؤهَّلة بحاجة مؤكدة ومؤشر ميزانية واجتماع ثانٍ مجدوَل.

خطة نشاط الشهر الأول على 22 يوماً:

الأسبوع الأول (الأيام 1-5) — تفعيل الشبكة الدافئة
تواصل مع جميع الـ 120 جهة دافئة. الهدف: لا الترويج — الإخبار وطلب التعريفات.
الهدف: 15 إلى 20 رداً و5 محادثات أولية مع أصحاب أعمال.

الأسبوع الثاني (الأيام 6-10) — متابعة الإحالات الدافئة والبدء في التواصل البارد
جدوّل الاجتماعات الأولى من الإحالات الدافئة. ابدأ الاتصال البارد بقاعدة البيانات (50 مكالمة يومياً). الهدف: 3 اجتماعات أولى محجوزة.

الأسبوع الثالث (الأيام 11-16) — الاجتماعات الأولى والاستكشاف
أجرِ الاجتماعات الأولى. اطرح أسئلة التأهيل: شركة التأمين الحالية، تاريخ التجديد، أي ثغرات أو مطالبات سابقة. الهدف: 3 اجتماعات أولى منجزة، فرصتان مؤهَّلتان.

الأسبوع الرابع (الأيام 17-22) — المتابعة وإعداد العروض
تابع جميع الاجتماعات الأولى. أعدّ عروضاً للفرص المؤهَّلة. احجز اجتماعات ثانية. الهدف: عرضان جاهزان، اجتماع ثانٍ واحد محجوز للشهر الثاني.

نجاح اليوم 22 يبدو هكذا: 3 إلى 4 فرص مؤهَّلة في خط الأنابيب، عرضان في التقدم، اجتماع ثانٍ واحد محجوز للشهر الثاني.

الحسابات لـ 600,000 جنيه بحلول الشهر الثاني عشر:

متوسط قسط التأمين التجاري في أبيكس: حوالي 48,000 جنيه للعميل سنوياً.
العملاء المطلوبون لـ 600,000 جنيه: 12 إلى 13 عميلاً.
متوسط معدل إغلاق وسيط جديد: حوالي 1 من كل 5 اجتماعات مؤهَّلة.
الاجتماعات اللازمة لإغلاق 13 عميلاً: 65 اجتماعاً أول مؤهَّلاً على 12 شهراً.
الاجتماعات الشهرية المطلوبة: 5 إلى 6 اجتماعات أولى مؤهَّلة شهرياً.
في الشهر الأول: توليد 3 إلى 4 فرص مؤهَّلة في المسار الصحيح — وهذا إيقاع مستدام.',
                'bigger_lesson_ar'       => 'بناء خط أنابيب من الصفر مشكلة رياضيات لا مشكلة دافعية. اعمل بالعكس من هدفك السنوي إلى اجتماعاتك الشهرية المطلوبة إلى نشاطك الأسبوعي المطلوب إلى حجم مكالماتك اليومي. ثم نفّذ حجم المكالمات اليومي. جهات الاتصال الدافئة أولاً، الباردة بالتوازي، الإحالات دائماً. المندوب الجديد الذي يُغلق أول صفقة في الشهر الثالث ليس أكثر حظاً من الذي يُغلق في الشهر السادس — ببساطة بدأ بناء خط الأنابيب في الأسبوع الأول لا الأسبوع الرابع.',
                'skills_taught_ar'       => json_encode([
                    'بناء خط الأنابيب من الصفر في منطقة جديدة',
                    'تحديد أولويات جهات الاتصال الدافئة مقابل الباردة ونهج التعامل',
                    'العمل بالعكس من الهدف السنوي إلى النشاط اليومي',
                    'التنقيب القائم على الإحالات في الشبكات المهنية',
                    'تخطيط نشاط الشهر الأول لأدوار المبيعات الجديدة',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'case_data'  => null,
                'created_at' => $now,
                'updated_at' => $now,
            ],

        ]; // end $cases

        foreach ($cases as $case) {
            DB::table('cases')->insert($case);
        }

        $this->command->info('✅ SalesCaseSeeder_07: 5 cases seeded.');
    }
}
