<?php

namespace Database\Seeders;

use Illuminate\Database\Seeder;
use Illuminate\Support\Facades\DB;
use Carbon\Carbon;

// ══════════════════════════════════════════════════════════════════
//  InPractice — Startup & Growth Finance Cases
//  Topic: startup_growth | 5 Generic Cases | Finance Hub
//  Hub ID: 1 | Created by: 2 (Mahmoud - admin)
//  Run standalone: php artisan db:seed --class=CaseSeeder_StartupGrowth
// ══════════════════════════════════════════════════════════════════

class CaseSeeder_StartupGrowth extends Seeder
{
    public function run(): void
    {
        $now     = Carbon::now();
        $hubId   = 1;
        $adminId = 2;

        $cases = [

            // ── SG-01 ─────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'                 => $hubId,
                'created_by'             => $adminId,
                'topic_slug'             => 'startup_growth',
                'topic_name_en'          => 'Startup & Growth Finance',
                'topic_name_ar'          => 'تمويل الشركات الناشئة والنمو',
                'layer'                  => 'generic',
                'difficulty'             => 'beginner',
                'sort_order'             => 1,
                'status'                 => 'published',
                'published_at'           => $now,
                'read_time_minutes'      => 12,
                'title_en'               => 'How Much Money Does a Startup Actually Need?',
                'title_ar'               => 'كم المال الذي تحتاجه الشركة الناشئة فعلاً؟',
                'subtitle_en'            => 'Calculating runway, break-even, and the real funding number',
                'subtitle_ar'            => 'حساب المدة المتاحة ونقطة التعادل والرقم التمويلي الحقيقي',
                'situation_en'           => 'You are helping a friend who has just launched a small software startup — TechKhair, a B2B SaaS tool for Egyptian SME accounting. He has received EGP 400,000 from a family investment and asks you:

"How long will this money last? And how much do I actually need to get to the point where the business pays for itself?"

TECHKHAIR MONTHLY COST STRUCTURE:

| Monthly Cost Item | Amount (EGP) |
| Founder salary (one, modest) | 8,000 |
| Developer salary (1 full-time) | 14,000 |
| Cloud hosting (AWS/GCP) | 3,500 |
| Marketing and ads | 6,000 |
| Legal/accounting | 1,500 |
| Misc (phone, software tools) | 2,000 |
| Total Monthly Burn | 35,000 |

REVENUE PLAN:

| Month | New Customers | Avg Monthly Subscription (EGP) | Cumulative MRR |
| 1-3 | 0 | — | 0 |
| 4 | 3 | 800 | 2,400 |
| 5 | 4 | 800 | 5,600 |
| 6 | 5 | 800 | 9,600 |
| 7 | 6 | 800 | 14,400 |
| 8 | 7 | 800 | 20,000 |
| 9 | 6 | 800 | 24,800 |
| 10 | 5 | 800 | 28,800 |
| 11 | 4 | 800 | 32,000 |
| 12 | 3 | 800 | 34,400 |

Assuming 5% monthly customer churn (some customers cancel).',
                'situation_ar'           => 'أنت تساعد صديقًا أطلق للتو شركة برمجيات ناشئة صغيرة — تك خير، أداة SaaS للشركات الصغيرة والمتوسطة المصرية في مجال المحاسبة. حصل على 400,000 جنيه من استثمار عائلي ويسألك:

"كم ستمتد هذه الأموال؟ وكم أحتاج فعلاً للوصول إلى نقطة يُموّل فيها العمل نفسه؟"

هيكل التكاليف الشهرية لتك خير:

| بند التكلفة الشهري | المبلغ (جنيه) |
| راتب المؤسس (واحد، متواضع) | 8,000 |
| راتب المطور (دوام كامل) | 14,000 |
| استضافة سحابية (AWS/GCP) | 3,500 |
| تسويق وإعلانات | 6,000 |
| قانوني/محاسبة | 1,500 |
| متنوعات (هاتف، أدوات برمجية) | 2,000 |
| إجمالي الحرق الشهري | 35,000 |

خطة الإيرادات:

| الشهر | عملاء جدد | متوسط الاشتراك الشهري (جنيه) | MRR التراكمي |
| 1-3 | 0 | — | 0 |
| 4 | 3 | 800 | 2,400 |
| 5 | 4 | 800 | 5,600 |
| 6 | 5 | 800 | 9,600 |
| 7 | 6 | 800 | 14,400 |
| 8 | 7 | 800 | 20,000 |
| 9 | 6 | 800 | 24,800 |
| 10 | 5 | 800 | 28,800 |
| 11 | 4 | 800 | 32,000 |
| 12 | 3 | 800 | 34,400 |

بافتراض معدل تسرب شهري للعملاء 5% (بعض العملاء يلغون اشتراكاتهم).',
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    'Calculate the monthly cash burn net of revenue — when does TechKhair run out of money?',
                    'What is the runway — and what is the break-even month (revenue covers burn)?',
                    'How much total funding is needed to reach break-even with a 2-month safety buffer?',
                    'What are the three most important financial metrics for a SaaS startup to track weekly?',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    'احسب معدل الحرق النقدي الشهري بعد خصم الإيرادات — متى تنفد أموال تك خير؟',
                    'ما مدة الاستمرار (الرانواي) — وما الشهر الذي تصل فيه إلى نقطة التعادل؟',
                    'ما إجمالي التمويل اللازم للوصول إلى نقطة التعادل مع احتياطي شهرين؟',
                    'ما أهم ثلاثة مقاييس مالية على شركة SaaS الناشئة تتبعها أسبوعيًا؟',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_en'            => 'MONTHLY NET BURN AND CASH POSITION:

| Month | Gross Burn | MRR | Net Burn | Cumulative Cash |
| 0 (start) | — | — | — | 400,000 |
| 1 | 35,000 | 0 | -35,000 | 365,000 |
| 2 | 35,000 | 0 | -35,000 | 330,000 |
| 3 | 35,000 | 0 | -35,000 | 295,000 |
| 4 | 35,000 | 2,400 | -32,600 | 262,400 |
| 5 | 35,000 | 5,600 | -29,400 | 233,000 |
| 6 | 35,000 | 9,600 | -25,400 | 207,600 |
| 7 | 35,000 | 14,400 | -20,600 | 187,000 |
| 8 | 35,000 | 20,000 | -15,000 | 172,000 |
| 9 | 35,000 | 24,800 | -10,200 | 161,800 |
| 10 | 35,000 | 28,800 | -6,200 | 155,600 |
| 11 | 35,000 | 32,000 | -3,000 | 152,600 |
| 12 | 35,000 | 34,400 | -600 | 152,000 |

TechKhair does not break even within 12 months — but it comes very close (Month 12 net burn is nearly zero). The EGP 400,000 lasts the full 12 months with EGP 152,000 remaining.

Runway at current burn (zero revenue): 400,000 / 35,000 = 11.4 months.
With revenue: cash survives well past 12 months, reaching approximate break-even at Month 13 (EGP 35,000+ in MRR).

TOTAL FUNDING NEEDED TO BREAK-EVEN + BUFFER:

Cash consumed to Month 13 (estimated): approximately EGP 252,000
2-month safety buffer: 2 x EGP 2,000 (near-zero burn at break-even) = EGP 4,000
Minimum funding needed: approximately EGP 256,000

TechKhair EGP 400,000 is more than adequate — it provides a buffer of EGP 144,000 beyond break-even. The founder is in a good position if the revenue plan is achievable.

Warning: Revenue plans for early-stage startups typically take 40-60% longer to execute than planned. If the revenue ramp is 2 months behind schedule, burn increases and the buffer shrinks. The founder should treat EGP 400,000 as enough for 10-11 months, not 14.

THREE ESSENTIAL SaaS METRICS TO TRACK WEEKLY:

1. MRR (Monthly Recurring Revenue)
The single most important SaaS metric. Tracks new MRR added, churned MRR lost, and net MRR growth. Target: positive net MRR growth every week.

2. Customer Acquisition Cost (CAC)
Total marketing + sales spend divided by new customers acquired in the period. If TechKhair spends EGP 6,000 per month on marketing and acquires 4 customers: CAC = EGP 1,500.

3. Customer Lifetime Value (LTV)
Average monthly subscription x average customer lifespan (1 / churn rate in months).
LTV = EGP 800 x (1 / 5%) = EGP 800 x 20 months = EGP 16,000

LTV:CAC ratio = 16,000 / 1,500 = 10.7x — excellent (healthy SaaS target is >3x)',
                'solution_ar'            => 'معدل الحرق الشهري الصافي والوضع النقدي:

| الشهر | الحرق الإجمالي | MRR | صافي الحرق | النقد التراكمي |
| 0 (البداية) | — | — | — | 400,000 |
| 1 | 35,000 | 0 | -35,000 | 365,000 |
| 2 | 35,000 | 0 | -35,000 | 330,000 |
| 3 | 35,000 | 0 | -35,000 | 295,000 |
| 4 | 35,000 | 2,400 | -32,600 | 262,400 |
| 5 | 35,000 | 5,600 | -29,400 | 233,000 |
| 6 | 35,000 | 9,600 | -25,400 | 207,600 |
| 7 | 35,000 | 14,400 | -20,600 | 187,000 |
| 8 | 35,000 | 20,000 | -15,000 | 172,000 |
| 9 | 35,000 | 24,800 | -10,200 | 161,800 |
| 10 | 35,000 | 28,800 | -6,200 | 155,600 |
| 11 | 35,000 | 32,000 | -3,000 | 152,600 |
| 12 | 35,000 | 34,400 | -600 | 152,000 |

تك خير لا تصل إلى نقطة التعادل خلال 12 شهرًا — لكنها تقترب جدًا (الحرق الصافي في الشهر 12 يكاد يكون صفرًا). يمتد مبلغ 400,000 جنيه طوال 12 شهرًا مع تبقي 152,000 جنيه.

مدة الاستمرار عند معدل الحرق الحالي (بدون إيرادات): 400,000 / 35,000 = 11.4 شهر.
مع الإيرادات: تصمد السيولة بعد 12 شهرًا بأمان، وتصل إلى نقطة التعادل تقريبًا في الشهر 13 (35,000+ جنيه MRR).

إجمالي التمويل اللازم للوصول إلى التعادل + الاحتياطي:

النقد المستهلك حتى الشهر 13 (تقديري): نحو 252,000 جنيه
احتياطي شهرين: 2 × 2,000 جنيه (حرق شبه صفري عند التعادل) = 4,000 جنيه
الحد الأدنى للتمويل المطلوب: نحو 256,000 جنيه

مبلغ 400,000 جنيه أكثر من كافٍ — يوفر احتياطيًا 144,000 جنيه بعد التعادل. المؤسس في وضع جيد إذا كانت خطة الإيرادات قابلة للتحقيق.

تحذير: خطط الإيرادات للشركات الناشئة في مراحلها الأولى تستغرق عادةً 40-60% وقتًا أطول من المخطط. إذا تأخر منحنى الإيرادات شهرين، يرتفع الحرق وتنكمش الاحتياطيات. يجب أن يعامل المؤسس مبلغ 400,000 جنيه على أنه كافٍ لـ10-11 شهرًا لا 14.

أهم ثلاثة مقاييس SaaS للمتابعة الأسبوعية:

1. الإيراد الشهري المتكرر (MRR)
أهم مقياس منفرد في SaaS. يتتبع MRR الجديد المضاف، وMRR المفقود بالتسرب، وصافي نمو MRR. الهدف: نمو إيجابي لصافي MRR كل أسبوع.

2. تكلفة اكتساب العميل (CAC)
إجمالي إنفاق التسويق والمبيعات مقسومًا على العملاء الجدد المكتسبين في الفترة. إذا أنفقت تك خير 6,000 جنيه شهريًا على التسويق واكتسبت 4 عملاء: CAC = 1,500 جنيه.

3. القيمة الدائمة للعميل (LTV)
متوسط الاشتراك الشهري × متوسط عمر العميل (1 / معدل التسرب بالأشهر).
LTV = 800 × (1 / 5%) = 800 × 20 شهرًا = 16,000 جنيه

نسبة LTV:CAC = 16,000 / 1,500 = 10.7x — ممتازة (الهدف الصحي في SaaS هو >3x)',
                'bigger_lesson_en'       => 'Runway is not how long the money lasts at current burn — it is how long it lasts given your realistic revenue trajectory. Most founders are optimistic about both. Build your cash model with a 50% revenue haircut and see if you still survive. If you do, you have a fundable plan. If you do not, you need either more funding or a lower burn rate before you start.',
                'bigger_lesson_ar'       => 'مدة الاستمرار ليست المدة التي تبقى فيها الأموال عند معدل الحرق الحالي — بل المدة التي تبقى وفق مسار إيراداتك الواقعي. معظم المؤسسين متفائلون في كليهما. ابنِ نموذجك النقدي بتخفيض الإيرادات 50% وانظر هل ستصمد. إذا صمدت، لديك خطة تمويلية صالحة. إذا لم تصمد، تحتاج إما تمويلاً أكثر أو معدل حرق أقل قبل أن تبدأ.',
                'skills_taught_en'       => json_encode([
                    'Startup burn rate and runway calculation',
                    'MRR modelling with churn',
                    'SaaS metrics (MRR, CAC, LTV)',
                    'Funding sufficiency analysis',
                    'Break-even planning',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'skills_taught_ar'       => json_encode([
                    'حساب معدل الحرق ومدة الاستمرار للشركات الناشئة',
                    'نمذجة MRR مع التسرب',
                    'مقاييس SaaS (MRR وCAC وLTV)',
                    'تحليل كفاية التمويل',
                    'التخطيط لنقطة التعادل',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'created_at'             => $now,
                'updated_at'             => $now,
            ],

            // ── SG-02 ─────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'                 => $hubId,
                'created_by'             => $adminId,
                'topic_slug'             => 'startup_growth',
                'topic_name_en'          => 'Startup & Growth Finance',
                'topic_name_ar'          => 'تمويل الشركات الناشئة والنمو',
                'layer'                  => 'generic',
                'difficulty'             => 'beginner',
                'sort_order'             => 2,
                'status'                 => 'published',
                'published_at'           => $now,
                'read_time_minutes'      => 14,
                'title_en'               => 'Reading a Term Sheet — What Angel Investors Actually Want',
                'title_ar'               => 'قراءة وثيقة الشروط — ما الذي يريده المستثمرون الملاك فعلاً',
                'subtitle_en'            => 'Decoding every clause before your friend signs away 20% of the company',
                'subtitle_ar'            => 'فك رموز كل بند قبل أن يوقع صديقك على التنازل عن 20% من شركته',
                'situation_en'           => 'You are advising a friend who runs Dawar, an Egyptian e-commerce startup for artisanal products. The company has EGP 1,800,000 in annual revenue, is growing 80% year-on-year, and has just received a term sheet from an angel investor group.

"They want to give me EGP 1,200,000 but the term sheet has all this language I do not understand. Can you walk me through it?"

THE TERM SHEET SUMMARY:

| Term | Detail |
| Investment amount | EGP 1,200,000 |
| Instrument | Equity (ordinary shares) |
| Pre-money valuation | EGP 4,800,000 |
| Post-money valuation | EGP 6,000,000 |
| Investor equity % | 20% |
| Dividend rights | Pro-rata (no preference) |
| Anti-dilution | Weighted average |
| Board seat | 1 of 5 seats |
| Information rights | Monthly management accounts + annual audit |
| Pro-rata rights | Yes — investors can maintain % in future rounds |
| Drag-along | Majority shareholder can drag minority in an exit |
| Tag-along | Minority investor can join any founder exit |',
                'situation_ar'           => 'أنت تقدم المشورة لصديق يدير دوار، شركة مصرية ناشئة في التجارة الإلكترونية للمنتجات الحرفية. تبلغ الإيرادات السنوية للشركة 1,800,000 جنيه، وتنمو بنسبة 80% سنويًا، وقد تلقّت للتو وثيقة شروط من مجموعة مستثمرين ملاك.

"يريدون إعطائي 1,200,000 جنيه لكن الوثيقة مليئة بمصطلحات لا أفهمها. هل يمكنك شرحها لي؟"

ملخص وثيقة الشروط:

| البند | التفاصيل |
| مبلغ الاستثمار | 1,200,000 جنيه |
| الأداة | حقوق ملكية (أسهم عادية) |
| التقييم قبل الاستثمار | 4,800,000 جنيه |
| التقييم بعد الاستثمار | 6,000,000 جنيه |
| نسبة المستثمر | 20% |
| حقوق الأرباح | بالتناسب (بدون أفضلية) |
| مكافحة التخفيف | المتوسط المرجح |
| مقعد في مجلس الإدارة | 1 من 5 مقاعد |
| حق المعلومات | حسابات إدارية شهرية + تدقيق سنوي |
| حق التناسب | نعم — يمكن للمستثمرين الحفاظ على نسبتهم في الجولات المستقبلية |
| حق الجر | يمكن للمساهم الأغلبية جر الأقلية في حالة البيع |
| حق الانضمام | يمكن للمستثمر الأقلية الانضمام لأي عملية بيع يقودها المؤسس |',
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    'Explain each term in plain language — what does the founder gain and what do they give up?',
                    'What does the pre-money valuation of EGP 4,800,000 imply about how investors value the business?',
                    'If Dawar raises another round at a higher valuation (up-round), what does anti-dilution do?',
                    'What questions should the founder ask before signing?',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    'اشرح كل بند بلغة بسيطة — ما الذي يكسبه المؤسس وما الذي يتنازل عنه؟',
                    'ما الذي يعنيه تقييم 4,800,000 جنيه قبل الاستثمار حول طريقة تقييم المستثمرين للشركة؟',
                    'إذا جمعت دوار جولة أخرى بتقييم أعلى، ما دور بند مكافحة التخفيف؟',
                    'ما الأسئلة التي يجب على المؤسس طرحها قبل التوقيع؟',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_en'            => 'TERM-BY-TERM PLAIN GUIDE:

Pre-money valuation EGP 4,800,000:
This is what investors think the company is worth before their money goes in. By agreeing to invest EGP 1,200,000 at a EGP 4,800,000 pre-money valuation, they are saying "this business, as it stands today, is worth EGP 4.8M." After the investment, the post-money value is EGP 6M.

20% equity given:
For EGP 1,200,000, the founder gives up 1/5 of the company permanently (unless bought back). Every EGP of future profit, every exit — 20% goes to the investors. Forever.

Anti-dilution (weighted average):
If the next funding round is at a lower valuation (a down round), this clause adjusts the investor share price downward — giving them more shares to compensate. Weighted average is fair and is the most common form. Avoid "full ratchet" anti-dilution — it can be punitive to founders in a down round.

Board seat (1 of 5):
The investor gets 1 of 5 board seats. Who has the other 4? If founders control 3 seats and 1 is independent, founders still control the board. If the split is 2 founders + 1 investor + 1 independent, the independent vote could swing decisions against founders. Understand the full board composition before agreeing.

Drag-along:
If the majority shareholder (the founder) wants to sell the company, they can drag the minority investor into the sale on the same terms. This ensures the investor cannot block a sale. Generally fine for the founder too — it removes a potential blocking minority.

Tag-along:
If the founder sells their shares, the minority investor can join the sale at the same price and terms. This protects the investor from being left behind in a founder exit. Standard and reasonable.

Pro-rata rights:
The investors can invest again in the next round to maintain their 20% stake. This means the founder cannot dilute existing investors in future rounds without offering them the chance to participate. Reasonable for investors, mildly constraining for founders.

VALUATION ANALYSIS:

EGP 4,800,000 pre-money on EGP 1,800,000 revenue = 2.7x revenue multiple.

For comparison:
- Egyptian e-commerce growing at 80% YoY: typically 4-6x revenue in angel rounds
- Global VC benchmarks for early-stage e-commerce: 4-8x

The founder negotiating position: at 4x revenue, fair pre-money = EGP 7,200,000. At this valuation, EGP 1,200,000 buys 14.3% equity — not 20%. The founder should counter at EGP 6,500,000-7,000,000 pre-money.

ANTI-DILUTION IN AN UP-ROUND:

If the next round is at a higher valuation (good scenario), anti-dilution does nothing — it only applies in down rounds. In an up-round, existing investors percentage is diluted in the normal way (their % shrinks as new investors come in) — unless they exercise their pro-rata rights.

QUESTIONS TO ASK BEFORE SIGNING:

1. Who has the other 4 board seats? (Critical — see above)
2. What is the investor typical investment horizon? Angel groups often want an exit in 5-7 years. Make sure this aligns with your plans.
3. What value beyond capital do the investors bring? Names, connections, expertise — or just money?
4. What happens in a down round? Model the weighted average anti-dilution impact — know exactly how many shares the investor would receive.
5. Are there any hidden covenants? Ask if there are side letters or conditions not in the term sheet.',
                'solution_ar'            => 'شرح كل بند بلغة بسيطة:

التقييم قبل الاستثمار 4,800,000 جنيه:
هذا ما يعتقد المستثمرون أن الشركة تساويه قبل دخول أموالهم. بموافقتهم على الاستثمار بـ1,200,000 جنيه عند تقييم 4,800,000 جنيه قبل الاستثمار، هم يقولون: "هذا العمل بوضعه الحالي يساوي 4.8 مليون جنيه." بعد الاستثمار يصبح التقييم 6 مليون جنيه.

التنازل عن 20% من حقوق الملكية:
مقابل 1,200,000 جنيه، يتنازل المؤسس عن خُمس الشركة بشكل دائم (ما لم يستردها). كل جنيه من الأرباح المستقبلية وكل عملية بيع — 20% تذهب للمستثمرين. إلى الأبد.

مكافحة التخفيف (المتوسط المرجح):
إذا كانت الجولة التمويلية التالية بتقييم أدنى (جولة هبوطية)، يُعدّل هذا البند سعر سهم المستثمر للأسفل — مما يمنحه أسهمًا إضافية تعويضًا. المتوسط المرجح عادل وهو الأكثر شيوعًا. تجنب "الرافعة الكاملة" في مكافحة التخفيف — يمكن أن تكون قاسية على المؤسسين في جولة هبوطية.

مقعد في مجلس الإدارة (1 من 5):
يحصل المستثمر على مقعد من 5. من يشغل المقاعد الأربعة الأخرى؟ إذا سيطر المؤسسون على 3 مقاعد ومقعد مستقل، يبقى المؤسسون يتحكمون في المجلس. إذا كان التوزيع 2 مؤسسون + 1 مستثمر + 1 مستقل، يمكن للمستقل أن يقلب القرارات ضد المؤسسين. افهم التكوين الكامل للمجلس قبل الموافقة.

حق الجر:
إذا أراد المساهم الأغلبي (المؤسس) بيع الشركة، يمكنه جر المستثمر الأقلية للبيع بنفس الشروط. يضمن هذا عدم قدرة المستثمر على عرقلة البيع. عمومًا مناسب للمؤسس أيضًا — يُزيل أقلية معطّلة محتملة.

حق الانضمام:
إذا باع المؤسس أسهمه، يمكن للمستثمر الأقلية الانضمام للبيع بنفس السعر والشروط. يحمي المستثمر من التخلف خلف خروج المؤسس. معيار عادل ومقبول.

حق التناسب:
يمكن للمستثمرين الاستثمار مجددًا في الجولة التالية للحفاظ على نسبة 20%. يعني ذلك أن المؤسس لا يمكنه تخفيف حصة المستثمرين الحاليين دون منحهم فرصة المشاركة. معقول للمستثمرين، ومُقيَّد قليلًا للمؤسسين.

تحليل التقييم:

4,800,000 جنيه قبل الاستثمار على إيرادات 1,800,000 جنيه = مضاعف إيرادات 2.7x.

للمقارنة:
- التجارة الإلكترونية المصرية بنمو 80% سنويًا: عادةً 4-6x إيرادات في جولات الملاك
- مؤشرات رأس المال المجازف العالمية للمراحل الأولى: 4-8x

موقف المؤسس التفاوضي: عند 4x إيرادات، التقييم العادل قبل الاستثمار = 7,200,000 جنيه. عند هذا التقييم، 1,200,000 جنيه تشتري 14.3% ملكية — لا 20%. يجب على المؤسس التفاوض على تقييم 6,500,000-7,000,000 جنيه.

مكافحة التخفيف في جولة صاعدة:

إذا كانت الجولة التالية بتقييم أعلى (السيناريو الجيد)، لا تفعل مكافحة التخفيف شيئًا — تُطبق فقط في الجولات الهبوطية. في الجولة الصاعدة، تنخفض نسبة المستثمرين الحاليين بالطريقة الاعتيادية — إلا إذا مارسوا حق التناسب.

أسئلة يجب طرحها قبل التوقيع:

1. من يشغل المقاعد الأربعة الأخرى في المجلس؟ (حاسم — راجع أعلاه)
2. ما الأفق الزمني المعتاد للاستثمار؟ مجموعات الملاك كثيرًا ما تريد خروجًا في 5-7 سنوات. تأكد من توافقه مع خططك.
3. ما القيمة التي يُضيفها المستثمرون ما وراء رأس المال؟ أسماء واتصالات وخبرات — أم مجرد أموال؟
4. ماذا يحدث في جولة هبوطية؟ نمذج أثر مكافحة التخفيف بالمتوسط المرجح — اعرف بالضبط كم سهمًا سيحصل المستثمر.
5. هل هناك شروط خفية؟ اسأل عن أي خطابات جانبية أو شروط غير واردة في وثيقة الشروط.',
                'bigger_lesson_en'       => 'A term sheet is not a formality — it is the foundation of a relationship that will last 5-7 years. Every clause you do not understand is a risk you have not priced. The 20% you give away today is permanent. The valuation you accept sets the benchmark for every future round. Read everything, understand everything, and negotiate everything — especially the board composition.',
                'bigger_lesson_ar'       => 'وثيقة الشروط ليست إجراءً شكليًا — بل هي أساس علاقة ستمتد 5-7 سنوات. كل بند لا تفهمه هو خطر لم تُسعّره. الـ20% التي تتنازل عنها اليوم دائمة. التقييم الذي تقبله يُحدد المعيار لكل جولة مستقبلية. اقرأ كل شيء، وافهم كل شيء، وتفاوض على كل شيء — وخاصةً تكوين مجلس الإدارة.',
                'skills_taught_en'       => json_encode([
                    'Term sheet interpretation',
                    'Pre-money vs. post-money valuation',
                    'Equity dilution mechanics',
                    'Anti-dilution provisions',
                    'Startup investor negotiation',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'skills_taught_ar'       => json_encode([
                    'قراءة وثيقة الشروط وتفسيرها',
                    'التقييم قبل وبعد الاستثمار',
                    'آلية تخفيف حقوق الملكية',
                    'بنود مكافحة التخفيف',
                    'التفاوض مع المستثمرين في الشركات الناشئة',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'created_at'             => $now,
                'updated_at'             => $now,
            ],

            // ── SG-03 ─────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'                 => $hubId,
                'created_by'             => $adminId,
                'topic_slug'             => 'startup_growth',
                'topic_name_en'          => 'Startup & Growth Finance',
                'topic_name_ar'          => 'تمويل الشركات الناشئة والنمو',
                'layer'                  => 'generic',
                'difficulty'             => 'intermediate',
                'sort_order'             => 3,
                'status'                 => 'published',
                'published_at'           => $now,
                'read_time_minutes'      => 16,
                'title_en'               => 'Unit Economics — The Foundation of Every Growth Business',
                'title_ar'               => 'اقتصاديات الوحدة — أساس كل عمل تجاري قابل للنمو',
                'subtitle_en'            => 'Does every delivery make money — and at what scale does the whole business turn profitable?',
                'subtitle_ar'            => 'هل كل توصيلة تُربح — وعند أي حجم يصبح العمل بأكمله مربحًا؟',
                'situation_en'           => 'You are a financial analyst at Massar, an Egyptian B2C delivery startup. The company is growing fast — 40% month-on-month — and has just raised a Series A. The new investors want to see the unit economics. The CFO has asked you to build the analysis.

"Top-line growth means nothing if every delivery loses money. Show me whether this business makes money at the unit level — and if not, when it will."

PER DELIVERY ECONOMICS:

Revenue per delivery:
| Revenue Item | Per Delivery (EGP) |
| Delivery fee charged to customer | 28 |
| Merchant subsidy (paid by merchant) | 8 |
| Total revenue per delivery | 36 |

Cost per delivery:
| Cost Item | Per Delivery (EGP) |
| Driver cost (per-delivery variable pay) | 18 |
| Fuel and vehicle wear | 4 |
| Insurance (allocated per delivery) | 1.5 |
| Customer support cost (per delivery) | 2 |
| Payment processing (2% of revenue) | 0.72 |
| Total variable cost per delivery | 26.22 |

Fixed costs (monthly):
- Technology and platform: EGP 180,000
- Management and operations: EGP 320,000
- Marketing (customer acquisition): EGP 240,000
- Total fixed monthly: EGP 740,000

Current volume: 28,000 deliveries/month, growing at 40% month-on-month
Customer metrics: Average customer makes 1.8 deliveries/month; monthly churn: 8%',
                'situation_ar'           => 'أنت محلل مالي في شركة مسار، شركة ناشئة مصرية في توصيل B2C. تنمو الشركة بسرعة — 40% شهرًا على شهر — وقد جمعت للتو جولة Series A. يريد المستثمرون الجدد رؤية اقتصاديات الوحدة. طلب منك المدير المالي بناء التحليل.

"النمو في رأس القمة لا يعني شيئًا إذا كانت كل توصيلة تخسر المال. أرني هل يكسب هذا العمل على مستوى الوحدة — وإذا لم يكن كذلك، متى سيكون."

اقتصاديات التوصيلة الواحدة:

الإيرادات لكل توصيلة:
| بند الإيراد | لكل توصيلة (جنيه) |
| رسوم التوصيل المحصّلة من العميل | 28 |
| دعم التاجر (يدفعه التاجر) | 8 |
| إجمالي الإيراد لكل توصيلة | 36 |

التكاليف لكل توصيلة:
| بند التكلفة | لكل توصيلة (جنيه) |
| تكلفة السائق (أجر متغير لكل توصيلة) | 18 |
| وقود واستهلاك السيارة | 4 |
| تأمين (موزع على كل توصيلة) | 1.5 |
| تكلفة خدمة العملاء (لكل توصيلة) | 2 |
| معالجة الدفع (2% من الإيراد) | 0.72 |
| إجمالي التكلفة المتغيرة لكل توصيلة | 26.22 |

التكاليف الثابتة (شهريًا):
- تقنية ومنصة: 180,000 جنيه
- إدارة وعمليات: 320,000 جنيه
- تسويق (اكتساب عملاء): 240,000 جنيه
- الإجمالي الثابت الشهري: 740,000 جنيه

الحجم الحالي: 28,000 توصيلة/شهر، ينمو بـ40% شهريًا
مقاييس العملاء: متوسط توصيلات العميل 1.8/شهر؛ معدل التسرب الشهري: 8%',
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    'Calculate contribution per delivery and monthly contribution margin.',
                    'Calculate the monthly fixed cost break-even volume.',
                    'Calculate Customer LTV and CAC (marketing spend per new customer acquired).',
                    'At what monthly volume does Massar become unit-economics positive on a fully-loaded basis?',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    'احسب مساهمة كل توصيلة وهامش المساهمة الشهري.',
                    'احسب حجم التعادل الشهري للتكاليف الثابتة.',
                    'احسب القيمة الدائمة للعميل (LTV) وتكلفة الاكتساب (CAC).',
                    'عند أي حجم شهري تصبح مسار إيجابية على أساس اقتصاديات الوحدة الشاملة؟',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_en'            => 'CONTRIBUTION PER DELIVERY:

Revenue per delivery: EGP 36.00
Variable cost per delivery: EGP 26.22
Contribution per delivery: EGP 9.78
Contribution margin: 9.78 / 36 = 27.2%

Monthly contribution at 28,000 deliveries: 28,000 x 9.78 = EGP 273,840

MONTHLY FIXED COST BREAK-EVEN VOLUME:

Break-even = Fixed costs / Contribution per delivery
= 740,000 / 9.78
= 75,664 deliveries/month

Current volume (28,000) is only 37% of break-even. The company is losing:
740,000 - 273,840 = EGP 466,160 per month at current volume.

CUSTOMER LTV AND CAC:

Customer Lifetime Value:
Monthly churn: 8% → Average customer lifespan: 1 / 8% = 12.5 months
Deliveries per customer per month: 1.8
Revenue per delivery: EGP 36
Contribution margin: 27.2%

LTV = 1.8 deliveries/month x EGP 36 x 27.2% x 12.5 months = EGP 220.70 per customer

Customer Acquisition Cost:
Monthly new customers = new monthly volume growth / average deliveries per customer
At 40% growth on 28,000 deliveries = 11,200 new deliveries/month / 1.8 = approximately 6,222 new customers/month
Marketing spend: EGP 240,000 / 6,222 = EGP 38.58 per new customer

LTV:CAC ratio = 220.70 / 38.58 = 5.7x — healthy (target >3x)

The unit economics at the customer level are good. The problem is not customer economics — it is that volume is still far below fixed cost break-even.

WHEN DOES MASSAR BECOME FULLY PROFITABLE?

At 40% growth, volumes double approximately every 2 months. But 40% monthly growth is unsustainable — assume it moderates to 15% per month by Month 4, then 8% per month.

| Month | Deliveries | Monthly Contribution | Fixed Costs | Monthly P&L |
| Current | 28,000 | 273,840 | 740,000 | -466,160 |
| +1 (40% growth) | 39,200 | 383,376 | 740,000 | -356,624 |
| +2 (40%) | 54,880 | 536,726 | 740,000 | -203,274 |
| +3 (15%) | 63,112 | 617,231 | 740,000 | -122,769 |
| +4 (15%) | 72,579 | 709,822 | 740,000 | -30,178 |
| +5 (8%) | 78,385 | 766,405 | 740,000 | +26,405 |

At 15-40% growth trajectory, Massar reaches monthly profitability in approximately 5 months — at roughly 78,000-80,000 deliveries per month.

Important caveat: this assumes fixed costs remain at EGP 740,000. At that volume, platform and team costs will almost certainly be higher. The real model must include a "fixed cost step-up" — as deliveries triple from current, technology infrastructure and management costs will increase.',
                'solution_ar'            => 'مساهمة كل توصيلة:

الإيراد لكل توصيلة: 36.00 جنيه
التكلفة المتغيرة لكل توصيلة: 26.22 جنيه
مساهمة كل توصيلة: 9.78 جنيه
هامش المساهمة: 9.78 / 36 = 27.2%

إجمالي المساهمة الشهرية عند 28,000 توصيلة: 28,000 × 9.78 = 273,840 جنيه

حجم التعادل الشهري للتكاليف الثابتة:

التعادل = التكاليف الثابتة / مساهمة كل توصيلة
= 740,000 / 9.78
= 75,664 توصيلة/شهر

الحجم الحالي (28,000) هو 37% فقط من التعادل. الشركة تخسر:
740,000 - 273,840 = 466,160 جنيه شهريًا بالحجم الحالي.

القيمة الدائمة للعميل وتكلفة الاكتساب:

القيمة الدائمة للعميل (LTV):
معدل التسرب الشهري: 8% → متوسط عمر العميل: 1 / 8% = 12.5 شهر
توصيلات العميل الواحد شهريًا: 1.8
الإيراد لكل توصيلة: 36 جنيه
هامش المساهمة: 27.2%

LTV = 1.8 × 36 جنيه × 27.2% × 12.5 شهر = 220.70 جنيه لكل عميل

تكلفة اكتساب العميل (CAC):
العملاء الجدد شهريًا = نمو الحجم الشهري الجديد / متوسط التوصيلات لكل عميل
عند نمو 40% على 28,000 توصيلة = 11,200 توصيلة جديدة/شهر / 1.8 = نحو 6,222 عميل جديد/شهر
الإنفاق التسويقي: 240,000 / 6,222 = 38.58 جنيه لكل عميل جديد

نسبة LTV:CAC = 220.70 / 38.58 = 5.7x — جيدة (الهدف >3x)

اقتصاديات الوحدة على مستوى العميل جيدة. المشكلة ليست اقتصاديات العميل — بل أن الحجم لا يزال أقل بكثير من تعادل التكاليف الثابتة.

متى تصبح مسار مربحة كليًا؟

عند نمو 40%، يتضاعف الحجم كل شهرين تقريبًا. لكن 40% نمو شهري غير مستدام — افترض تراجعه إلى 15% شهريًا بحلول الشهر الرابع، ثم 8%.

| الشهر | التوصيلات | المساهمة الشهرية | التكاليف الثابتة | الربح/الخسارة الشهرية |
| الحالي | 28,000 | 273,840 | 740,000 | -466,160 |
| +1 (نمو 40%) | 39,200 | 383,376 | 740,000 | -356,624 |
| +2 (40%) | 54,880 | 536,726 | 740,000 | -203,274 |
| +3 (15%) | 63,112 | 617,231 | 740,000 | -122,769 |
| +4 (15%) | 72,579 | 709,822 | 740,000 | -30,178 |
| +5 (8%) | 78,385 | 766,405 | 740,000 | +26,405 |

عند مسار نمو 15-40%، تصل مسار للربحية الشهرية في نحو 5 أشهر — عند حوالي 78,000-80,000 توصيلة شهريًا.

تحفظ مهم: يفترض هذا ثبات التكاليف الثابتة عند 740,000 جنيه. عند ذلك الحجم، ستكون تكاليف المنصة والفريق أعلى على الأرجح. النموذج الحقيقي يجب أن يتضمن "ارتفاعًا تدريجيًا للتكاليف الثابتة" — مع تضاعف التوصيلات، ستزداد تكاليف البنية التحتية والإدارة.',
                'bigger_lesson_en'       => 'In a high-growth business, the question is not "are we profitable today?" — it is "are the unit economics positive, and at what scale do we break even on fixed costs?" If contribution per unit is positive and fixed costs are the only issue, scaling is the solution. If unit economics are negative, scaling makes things worse. Know the difference before you raise your next round.',
                'bigger_lesson_ar'       => 'في عمل تجاري سريع النمو، السؤال ليس "هل نحن مربحون اليوم؟" — بل "هل اقتصاديات الوحدة إيجابية، وعند أي حجم نصل لتعادل التكاليف الثابتة؟" إذا كانت مساهمة الوحدة إيجابية والتكاليف الثابتة هي المشكلة الوحيدة، فالتوسع هو الحل. إذا كانت اقتصاديات الوحدة سلبية، التوسع يُفاقم الأمور. اعرف الفرق قبل أن تجمع جولتك التالية.',
                'skills_taught_en'       => json_encode([
                    'Unit economics analysis',
                    'Contribution margin and break-even',
                    'LTV and CAC calculation',
                    'Growth-to-profitability modelling',
                    'Fixed cost leverage in scaling businesses',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'skills_taught_ar'       => json_encode([
                    'تحليل اقتصاديات الوحدة',
                    'هامش المساهمة ونقطة التعادل',
                    'حساب LTV وCAC',
                    'نمذجة مسار النمو إلى الربحية',
                    'رافعة التكاليف الثابتة في الأعمال القابلة للتوسع',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'created_at'             => $now,
                'updated_at'             => $now,
            ],

            // ── SG-04 ─────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'                 => $hubId,
                'created_by'             => $adminId,
                'topic_slug'             => 'startup_growth',
                'topic_name_en'          => 'Startup & Growth Finance',
                'topic_name_ar'          => 'تمويل الشركات الناشئة والنمو',
                'layer'                  => 'generic',
                'difficulty'             => 'intermediate',
                'sort_order'             => 4,
                'status'                 => 'published',
                'published_at'           => $now,
                'read_time_minutes'      => 18,
                'title_en'               => 'Structuring a Seed Round in Egypt',
                'title_ar'               => 'هيكلة جولة تمويل بذري في مصر',
                'subtitle_en'            => 'Equity vs. SAFE — two deals, two dilution outcomes, and a 3-month runway problem',
                'subtitle_ar'            => 'أسهم مقابل SAFE — صفقتان ونتيجتان مختلفتان في التخفيف ومشكلة 3 أشهر فقط',
                'situation_en'           => 'You are the co-founder and CFO of Nour Health, a digital health startup in Egypt. You have a working product, 2,400 active monthly users, and EGP 85,000 in monthly recurring revenue growing 25% month-on-month. You are about to raise your first proper seed round.

Two investor groups have expressed interest with different structures.

INVESTOR GROUP A — Egyptian Angel Network:
- Investment: EGP 2,400,000
- Structure: Equity at EGP 12,000,000 pre-money valuation
- Investor equity post-round: 16.7%
- Terms: Standard — board seat, pro-rata, tag-along, information rights

INVESTOR GROUP B — US-Based MENA Accelerator:
- Investment: EGP 2,400,000 (equivalent)
- Structure: SAFE (Simple Agreement for Future Equity) with EGP 10,000,000 valuation cap
- No board seat, no current dilution
- Converts to equity at next priced round (Series A), at the lower of: valuation cap or actual Series A price with 20% discount

COMPANY POSITION:

| Metric | Value |
| Monthly Recurring Revenue | EGP 85,000 |
| MRR growth (month-on-month) | 25% |
| Monthly burn | EGP 185,000 |
| Months of runway remaining | 3 months |
| Total users | 2,400 MAU |
| Team | 6 people |',
                'situation_ar'           => 'أنت المؤسس المشارك والمدير المالي لشركة نور هيلث، شركة ناشئة في مجال الصحة الرقمية في مصر. لديك منتج يعمل و2,400 مستخدم نشط شهريًا و85,000 جنيه إيراد شهري متكرر ينمو بنسبة 25% شهريًا. أنت على وشك جمع أول جولة بذرية حقيقية.

أبدت مجموعتان من المستثمرين اهتمامهما بهياكل مختلفة.

المجموعة أ — شبكة الملاك المصرية:
- الاستثمار: 2,400,000 جنيه
- الهيكل: أسهم ملكية بتقييم 12,000,000 جنيه قبل الاستثمار
- ملكية المستثمر بعد الجولة: 16.7%
- الشروط: معيارية — مقعد في المجلس، حق تناسب، حق انضمام، حق معلومات

المجموعة ب — مسرّع MENA مقره الولايات المتحدة:
- الاستثمار: 2,400,000 جنيه (ما يعادله)
- الهيكل: SAFE (اتفاقية بسيطة للأسهم المستقبلية) بسقف تقييم 10,000,000 جنيه
- لا مقعد في المجلس، لا تخفيف فوري
- تتحول إلى أسهم عند الجولة الموسومة التالية (Series A)، بأدنى القيمتين: سقف التقييم أو سعر Series A الفعلي مع خصم 20%

وضع الشركة:

| المقياس | القيمة |
| الإيراد الشهري المتكرر | 85,000 جنيه |
| نمو MRR (شهر على شهر) | 25% |
| الحرق الشهري | 185,000 جنيه |
| أشهر الاستمرار المتبقية | 3 أشهر |
| إجمالي المستخدمين | 2,400 مستخدم نشط شهريًا |
| الفريق | 6 أشخاص |',
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    'Explain the SAFE instrument — how does it differ from a direct equity investment?',
                    'Model the dilution impact of each option at Series A (assume EGP 30,000,000 pre-money).',
                    'Which deal is better for the founders — and under what conditions?',
                    'Given only 3 months of runway, how should urgency affect the negotiation?',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    'اشرح أداة SAFE — كيف تختلف عن الاستثمار المباشر في حقوق الملكية؟',
                    'نمذج أثر التخفيف لكل خيار عند Series A (افترض تقييم 30,000,000 جنيه قبل الاستثمار).',
                    'أي الصفقتين أفضل للمؤسسين — وفي أي ظروف؟',
                    'مع 3 أشهر فقط من الاستمرار، كيف يجب أن يؤثر الضغط الزمني على التفاوض؟',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_en'            => 'THE SAFE INSTRUMENT EXPLAINED:

A SAFE (Simple Agreement for Future Equity) is an investment contract where:
- The investor gives you money today
- No equity is issued yet
- At the next priced round (Series A), the SAFE converts to equity at a discounted price

Group B SAFE has a EGP 10,000,000 valuation cap: when the SAFE converts at Series A, it converts at the lower of (a) EGP 10M cap or (b) the Series A price minus 20% discount.

Why SAFEs are common in early-stage deals:
- No immediate dilution — founders do not give up equity at the weakest valuation point
- Fast to execute (no complex shareholder agreements at seed)
- No board seat required
- Simpler documentation

Why SAFEs can be dangerous:
- Valuation cap determines how much equity investors get later — a low cap results in high dilution at Series A
- Multiple SAFEs stack up and can create a dilution surprise at Series A
- No board governance — investors have no oversight, but founders also lose access to investor expertise

DILUTION MODELLING AT SERIES A (EGP 30M pre-money, raising EGP 10M = 25% dilution):

Group A — Direct equity:
Post-A equity structure:
- Group A (angel): 16.7% (seed) x (1 - 25% Series A dilution) = 12.5% post-A
- Series A investor: 25%
- Founders: 100% - 16.7% = 83.3% x (1 - 25%) = 62.5% post-A

Group B — SAFE converts at Series A:
SAFE valuation cap: EGP 10,000,000
Series A pre-money: EGP 30,000,000
The SAFE converts at the EGP 10M cap (lower than EGP 30M x 0.80 = EGP 24M discount price)
Shares issued to SAFE investor effectively represent ~24% of the company at conversion.

Combined with Series A dilution:
- Group B (SAFE): approximately 18% post-A (cap discount creates higher dilution than Group A 12.5%)
- Series A investor: 25%
- Founders: approximately 57% post-A

Group A (direct equity) results in less dilution for founders at Series A — because the EGP 12M pre-money is above the SAFE EGP 10M cap, making the SAFE more dilutive in this scenario.

WHICH DEAL IS BETTER?

Group A is better financially — lower dilution at Series A, board seat provides governance and access to investor networks.

Group B may be better strategically — the accelerator program likely provides mentorship, network, and a stamp of approval that helps attract a Series A faster. If the accelerator network genuinely accelerates growth, the 5-6% extra dilution at Series A may be worth it.

The founders question to ask: "What specifically will each investor help us with in the next 12 months — and can they prove it?"

THE 3-MONTH RUNWAY PROBLEM:

This is the most important variable. With only 3 months of runway:
- You are not negotiating from strength — investors know this
- Urgency destroys pricing power
- The risk of running out of money before closing is real (deals take 4-8 weeks minimum)

Immediate actions:
1. Start both investor conversations in parallel — do not pick one and wait
2. Be transparent about runway (sophisticated investors find out anyway — being caught hiding it is worse)
3. Consider a bridge: ask existing supporters for a EGP 200,000-300,000 bridge to extend runway by 2 months — this buys negotiating time
4. Cut burn: identify EGP 30,000-40,000 per month in deferrable costs immediately (delay a hire, negotiate delayed rent, reduce marketing spend temporarily)

Never negotiate a fundraising round with less than 3 months of runway if avoidable. The ideal position to raise from is 6-9 months of runway — you have time to be selective and walk away from bad terms.',
                'solution_ar'            => 'شرح أداة SAFE:

SAFE (اتفاقية بسيطة للأسهم المستقبلية) هي عقد استثمار يتضمن:
- المستثمر يمنحك المال اليوم
- لا تُصدر أسهم ملكية الآن
- عند الجولة الموسومة التالية (Series A)، تتحول SAFE إلى أسهم بسعر مخفّض

SAFE المجموعة ب لها سقف تقييم 10,000,000 جنيه: عند التحويل في Series A، تتحول بأدنى القيمتين (أ) سقف 10 مليون جنيه أو (ب) سعر Series A مع خصم 20%.

لماذا SAFE شائعة في الصفقات المبكرة:
- لا تخفيف فوري — المؤسسون لا يتنازلون عن ملكية عند أضعف نقطة تقييم
- تنفيذ سريع (لا اتفاقيات مساهمين معقدة في مرحلة البذور)
- لا يلزم مقعد في المجلس
- وثائق أبسط

لماذا SAFE قد تكون خطيرة:
- سقف التقييم يحدد حجم الملكية التي يحصل عليها المستثمر لاحقًا — سقف منخفض يُنتج تخفيفًا عاليًا في Series A
- تراكم عدة SAFE يمكن أن يخلق مفاجأة تخفيف في Series A
- لا حوكمة عبر مجلس — المستثمرون بلا رقابة، والمؤسسون يفقدون الوصول لخبرات المستثمرين

نمذجة التخفيف عند Series A (30 مليون قبل الاستثمار، جمع 10 مليون = 25% تخفيف):

المجموعة أ — أسهم مباشرة:
هيكل الملكية بعد Series A:
- المجموعة أ (ملاك): 16.7% (بذرة) × (1 - 25% تخفيف Series A) = 12.5% بعد A
- مستثمر Series A: 25%
- المؤسسون: 100% - 16.7% = 83.3% × (1 - 25%) = 62.5% بعد A

المجموعة ب — SAFE تتحول في Series A:
سقف تقييم SAFE: 10,000,000 جنيه
تقييم Series A قبل الاستثمار: 30,000,000 جنيه
تتحول SAFE بسقف 10 مليون (أقل من 30 مليون × 0.80 = 24 مليون بخصم 20%)
الأسهم الصادرة لمستثمر SAFE تمثل فعليًا نحو 24% من الشركة عند التحويل.

مجتمعًا مع تخفيف Series A:
- المجموعة ب (SAFE): نحو 18% بعد A (خصم السقف ينتج تخفيفًا أعلى من 12.5% للمجموعة أ)
- مستثمر Series A: 25%
- المؤسسون: نحو 57% بعد A

المجموعة أ (أسهم مباشرة) تنتج تخفيفًا أقل للمؤسسين في Series A — لأن تقييم 12 مليون قبل الاستثمار أعلى من سقف SAFE البالغ 10 مليون، مما يجعل SAFE أكثر تخفيفًا في هذا السيناريو.

أي الصفقتين أفضل؟

المجموعة أ أفضل ماليًا — تخفيف أقل في Series A، ومقعد المجلس يوفر الحوكمة والوصول لشبكة المستثمرين.

المجموعة ب قد تكون أفضل استراتيجيًا — برنامج المسرّع يوفر على الأرجح إرشادًا وشبكة وختم اعتماد يساعد على جذب Series A بشكل أسرع. إذا كانت شبكة المسرّع تُسرّع النمو فعلاً، فالتخفيف الإضافي 5-6% في Series A قد يستحق.

السؤال الذي يجب على المؤسسين طرحه: "ما الذي سيساعدنا به كل مستثمر تحديدًا في الـ12 شهرًا القادمة — وهل يمكنهم إثبات ذلك؟"

مشكلة الـ3 أشهر من الاستمرار:

هذا هو المتغير الأهم. مع 3 أشهر فقط من الاستمرار:
- أنت لا تتفاوض من موقع قوة — المستثمرون يعرفون ذلك
- الإلحاح يُدمر القدرة التسعيرية
- خطر نفاد المال قبل إغلاق الصفقة حقيقي (الصفقات تستغرق 4-8 أسابيع على الأقل)

الإجراءات الفورية:
1. ابدأ محادثتي المستثمرين بالتوازي — لا تختر واحدًا وتنتظر
2. كن شفافًا بشأن مدة الاستمرار (المستثمرون المتمرسون يكتشفون على أي حال — الإمساك بك وأنت تُخفيها أسوأ)
3. فكّر في قرض جسري: اطلب من المؤيدين الحاليين 200,000-300,000 جنيه لتمديد مدة الاستمرار شهرين — هذا يُتيح وقتًا للتفاوض
4. خفّض الحرق: حدد فورًا 30,000-40,000 جنيه شهريًا في تكاليف قابلة للتأجيل (أجّل توظيفًا، تفاوض على تأجيل إيجار، خفّض إنفاق التسويق مؤقتًا)

لا تتفاوض أبدًا على جولة تمويل مع أقل من 3 أشهر استمرار ما أمكن تجنبه. المركز المثالي للجمع هو 6-9 أشهر استمرار — لديك وقت للانتقاء والانسحاب من الشروط السيئة.',
                'bigger_lesson_en'       => 'There is no universally better fundraising instrument. A SAFE is faster but creates hidden dilution. Direct equity is cleaner but requires more negotiation. The critical variable in any early-stage fundraise is not the instrument — it is the runway. Raise before you need to. The best deals are made from strength, not desperation.',
                'bigger_lesson_ar'       => 'لا توجد أداة تمويل أفضل بشكل مطلق. SAFE أسرع لكنها تخلق تخفيفًا خفيًا. الأسهم المباشرة أنظف لكنها تتطلب تفاوضًا أكثر. المتغير الحاسم في أي جمع مبكر ليس الأداة — بل مدة الاستمرار. اجمع قبل أن تحتاج. أفضل الصفقات تُعقد من موقع قوة لا يأس.',
                'skills_taught_en'       => json_encode([
                    'SAFE instrument mechanics',
                    'Dilution modelling across rounds',
                    'SAFE vs. equity comparison',
                    'Runway management during fundraising',
                    'Negotiation leverage and urgency',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'skills_taught_ar'       => json_encode([
                    'آلية أداة SAFE',
                    'نمذجة التخفيف عبر الجولات',
                    'مقارنة SAFE بالأسهم المباشرة',
                    'إدارة مدة الاستمرار أثناء جمع التمويل',
                    'الرافعة التفاوضية وإدارة الإلحاح',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'created_at'             => $now,
                'updated_at'             => $now,
            ],

            // ── SG-05 ─────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'                 => $hubId,
                'created_by'             => $adminId,
                'topic_slug'             => 'startup_growth',
                'topic_name_en'          => 'Startup & Growth Finance',
                'topic_name_ar'          => 'تمويل الشركات الناشئة والنمو',
                'layer'                  => 'generic',
                'difficulty'             => 'advanced',
                'sort_order'             => 5,
                'status'                 => 'published',
                'published_at'           => $now,
                'read_time_minutes'      => 22,
                'title_en'               => 'From Startup to Scale — Building Financial Systems That Grow With You',
                'title_ar'               => 'من الشركة الناشئة إلى التوسع — بناء أنظمة مالية تنمو معك',
                'subtitle_en'            => 'A new CFO, 140 employees, a Series B, and 90 days to build everything from scratch',
                'subtitle_ar'            => 'مدير مالي جديد و140 موظفًا وجولة Series B و90 يومًا لبناء كل شيء من الصفر',
                'situation_en'           => 'You have just been appointed as the first CFO of Helio, an Egyptian fintech startup that has grown from 8 to 140 employees in 18 months. Revenue has gone from EGP 0 to EGP 28,000,000. The company has raised a Series B and is about to expand into Saudi Arabia and UAE.

The founding team ran finance on spreadsheets and a single bank account. You have 90 days to build the financial infrastructure the company needs for its next phase of growth.

"We have been flying blind. I need everything — systems, controls, reporting, banking. Where do you start?"

THE CHALLENGE:
Design a comprehensive financial infrastructure across six domains: accounting systems, banking, payroll, tax compliance, management reporting, and controls. Budget: EGP 480,000 for the first year.',
                'situation_ar'           => 'لقد عُيِّنت للتو أول مدير مالي لشركة هيليو، شركة ناشئة مصرية في مجال التكنولوجيا المالية نمت من 8 إلى 140 موظفًا في 18 شهرًا. قفزت الإيرادات من 0 إلى 28,000,000 جنيه. جمعت الشركة جولة Series B وهي على وشك التوسع في السعودية والإمارات.

كان الفريق التأسيسي يدير الشؤون المالية على جداول حسابية وحساب بنكي واحد. لديك 90 يومًا لبناء البنية التحتية المالية التي تحتاجها الشركة في مرحلتها التالية من النمو.

"كنا نطير بدون رؤية. أحتاج كل شيء — أنظمة ورقابة وتقارير وخدمات بنكية. من أين تبدأ؟"

التحدي:
تصميم بنية تحتية مالية شاملة عبر ستة محاور: أنظمة محاسبة، خدمات بنكية، رواتب، امتثال ضريبي، تقارير إدارية، وضوابط رقابية. الميزانية: 480,000 جنيه للسنة الأولى.',
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    'Design a month-by-month 90-day build plan — what gets done in Month 1, Month 2, and Month 3?',
                    'What are the minimum banking requirements for a 140-person company expanding to GCC?',
                    'Design the management reporting dashboard — what does the CEO see weekly vs. monthly?',
                    'What are the three most important outcomes to achieve in the first 90 days — and why?',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    'صمّم خطة بناء 90 يومًا شهرًا بشهر — ما الذي يُنجز في الشهر الأول والثاني والثالث؟',
                    'ما الحد الأدنى من متطلبات الخدمات البنكية لشركة 140 موظفًا تتوسع في الخليج؟',
                    'صمّم لوحة التقارير الإدارية — ما الذي يراه الرئيس التنفيذي أسبوعيًا مقابل شهريًا؟',
                    'ما أهم ثلاثة نتائج يجب تحقيقها في أول 90 يومًا — ولماذا؟',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_en'            => 'MONTH 1: FOUNDATION (Days 1-30)

Priority 1 — Chart of Accounts and ERP:
The company is running on Excel. This needs to stop before expansion to 3 countries.
Recommended system: Odoo (cost-effective, Arabic-language support, widely used in Egypt/KSA/UAE) or NetSuite (more powerful, higher cost).
Budget: EGP 120,000 (implementation + first year licence)
Timeline: 45 days from contract signing to go-live
What it gives you: real-time P&L by entity, automated bank reconciliation, invoice tracking, vendor payment runs, multi-currency

Priority 2 — Bank accounts and treasury structure:
Currently: 1 bank account at NBE. Required: 4 accounts minimum.
- Operating account (daily transactions) — NBE
- Payroll account — dedicated, reduces fraud risk
- Tax reserve account — VAT + corporate tax accumulates here (transfer fixed % of revenue monthly)
- USD account — for import payments and future GCC transactions

Priority 3 — Immediate tax compliance:
File any overdue VAT returns (the company has been growing fast — there may be filing gaps). Register for any missing tax obligations. The tax exposure of a fast-growing fintech is high — start clean.

MONTH 2: VISIBILITY (Days 31-60)

Management Reporting Dashboard — build these four reports:

| Report | Frequency | Audience | Contents |
| Weekly dashboard | Weekly | CEO, COO | Revenue, burn, cash balance, key metrics |
| Monthly P&L | Monthly (by 10th) | Board | Full P&L vs budget, variance commentary |
| Cash flow forecast | Weekly | CFO, CEO | 13-week rolling cash forecast |
| Unit economics | Monthly | Board, investors | CAC, LTV, payback period by cohort |

Budget for Year 2:
Begin the annual budget process now. Building a budget while the company is still learning is better than having no budget at all. Budget = the first attempt to make planning systematic.

Payroll and HR finance:
With 140 employees, payroll is a material financial and compliance obligation. Implement a dedicated payroll system. Automate social insurance and income tax withholding.
Budget: EGP 36,000/year

MONTH 3: CONTROLS AND GCC EXPANSION (Days 61-90)

Internal Controls Framework — minimum viable control set:
- Payment authorisation: >EGP 50,000 requires two signatures (CFO + CEO)
- Vendor onboarding: new vendors require finance approval and bank account verification
- Expense policy: published and signed by all employees
- Month-end close: fixed close calendar (books close on the 3rd working day of the following month)

GCC Financial Infrastructure:

| Item | Saudi Arabia | UAE |
| Legal entity | LLC or branch | Freezone entity (DIFC/ADGM for fintech) |
| Bank account | Al-Rajhi or Riyad Bank | ADCB or Emirates NBD |
| VAT registration | Required at SAR 375,000 threshold | Required at AED 375,000 threshold |
| Accounting | Saudi GAAP (IFRS-based) + Zakat | IFRS + UAE VAT |
| Regulatory | SAMA licensing (fintech) | CBUAE or ADGM/DFSA |

FINANCIAL INFRASTRUCTURE BUDGET:

| Item | Cost (EGP) |
| ERP implementation and Year 1 licence | 120,000 |
| Payroll system (Year 1) | 36,000 |
| Tax advisory (Year 1 compliance + filing) | 60,000 |
| Legal entity setup (KSA + UAE) | 120,000 |
| Banking setup (3 new accounts + GCC) | 24,000 |
| Financial controls documentation | 18,000 |
| Misc (software tools, training) | 22,000 |
| Contingency (10%) | 40,000 |
| Total | EGP 440,000 |

Under the EGP 480,000 budget with EGP 40,000 headroom.

THE THREE MOST IMPORTANT OUTCOMES IN 90 DAYS:

1. Cash visibility — know exactly how much cash the company has and how long it lasts, in real time. This is the CFO first job. Every other decision depends on it.

2. Tax compliance — a fast-growing company accumulating tax liabilities is a time bomb. Fix this before the company is large enough to attract audit attention. A fintech with regulatory exposure cannot afford a tax problem.

3. Single source of financial truth — end the era of "whose spreadsheet is right?" One ERP, one budget, one set of numbers that everyone uses. Everything else — sophisticated reporting, FP&A, treasury optimisation, investor relations — follows from having these three foundations in place.',
                'solution_ar'            => 'الشهر الأول: التأسيس (الأيام 1-30)

الأولوية الأولى — دليل الحسابات ونظام ERP:
الشركة تعمل على Excel. يجب إيقاف هذا قبل التوسع في 3 دول.
النظام الموصى به: Odoo (فعال تكلفةً، يدعم اللغة العربية، مستخدم على نطاق واسع في مصر/السعودية/الإمارات) أو NetSuite (أقوى، تكلفة أعلى).
الميزانية: 120,000 جنيه (تطبيق + رخصة السنة الأولى)
الجدول الزمني: 45 يومًا من توقيع العقد حتى الإطلاق
ما يمنحك: قائمة دخل آنية لكل كيان، تسوية بنكية آلية، تتبع الفواتير، دورات دفع الموردين، تعدد العملات

الأولوية الثانية — الحسابات البنكية وهيكل الخزينة:
الوضع الحالي: حساب بنكي واحد في البنك الأهلي. المطلوب: 4 حسابات على الأقل.
- حساب التشغيل (المعاملات اليومية) — البنك الأهلي
- حساب الرواتب — مخصص، يُقلل مخاطر الاحتيال
- حساب احتياطي الضرائب — ضريبة القيمة المضافة وضريبة الشركات تتراكم هنا (تحويل نسبة ثابتة من الإيرادات شهريًا)
- حساب بالدولار — للمدفوعات الاستيرادية والمعاملات الخليجية المستقبلية

الأولوية الثالثة — الامتثال الضريبي الفوري:
تقديم أي إقرارات ضريبة قيمة مضافة متأخرة (الشركة كانت تنمو بسرعة — قد تكون هناك فجوات في التقديم). تسجيل أي التزامات ضريبية مفقودة. التعرض الضريبي لشركة ناشئة في التكنولوجيا المالية سريعة النمو عالٍ — ابدأ نظيفًا.

الشهر الثاني: الرؤية (الأيام 31-60)

لوحة التقارير الإدارية — بناء هذه التقارير الأربعة:

| التقرير | الدورية | الجمهور | المحتوى |
| لوحة أسبوعية | أسبوعيًا | الرئيس التنفيذي، مدير العمليات | الإيرادات والحرق والرصيد النقدي والمقاييس الرئيسية |
| قائمة الدخل الشهرية | شهريًا (بحلول اليوم العاشر) | المجلس | قائمة دخل كاملة مقابل الميزانية مع تعليق على الفروق |
| توقعات التدفق النقدي | أسبوعيًا | المدير المالي والرئيس التنفيذي | توقع نقدي متجدد لـ13 أسبوعًا |
| اقتصاديات الوحدة | شهريًا | المجلس، المستثمرون | CAC وLTV وفترة الاسترداد لكل مجموعة |

ميزانية السنة الثانية:
ابدأ عملية إعداد الميزانية السنوية الآن. بناء ميزانية والشركة لا تزال تتعلم أفضل من عدم وجود ميزانية أصلًا. الميزانية = أول محاولة لجعل التخطيط منهجيًا.

الرواتب والشؤون المالية للموارد البشرية:
مع 140 موظفًا، الرواتب التزام مالي وامتثالي جوهري. تطبيق نظام رواتب مخصص. أتمتة حسابات التأمينات الاجتماعية وضريبة الدخل المخصومة.
الميزانية: 36,000 جنيه/سنة

الشهر الثالث: الضوابط والتوسع في الخليج (الأيام 61-90)

إطار الرقابة الداخلية — الحد الأدنى القابل للتطبيق:
- تفويض المدفوعات: >50,000 جنيه يتطلب توقيعين (المدير المالي + الرئيس التنفيذي)
- إلحاق الموردين: الموردون الجدد يتطلبون موافقة مالية والتحقق من الحساب البنكي
- سياسة المصروفات: منشورة وموقعة من جميع الموظفين
- إغلاق نهاية الشهر: تقويم إغلاق ثابت (الكتب تُغلق في اليوم العمل الثالث من الشهر التالي)

البنية التحتية المالية في الخليج:

| البند | المملكة العربية السعودية | الإمارات |
| الكيان القانوني | شركة ذات مسؤولية محدودة أو فرع | كيان منطقة حرة (DIFC/ADGM للتكنولوجيا المالية) |
| الحساب البنكي | الراجحي أو بنك الرياض | ADCB أو الإمارات دبي الوطني |
| تسجيل ضريبة القيمة المضافة | مطلوب عند عتبة 375,000 ريال | مطلوب عند عتبة 375,000 درهم |
| المحاسبة | المعايير السعودية (مبنية على IFRS) + الزكاة | IFRS + ضريبة القيمة المضافة الإماراتية |
| التنظيمي | ترخيص SAMA (للتكنولوجيا المالية) | CBUAE أو ADGM/DFSA |

ميزانية البنية التحتية المالية:

| البند | التكلفة (جنيه) |
| تطبيق ERP ورخصة السنة الأولى | 120,000 |
| نظام الرواتب (السنة الأولى) | 36,000 |
| استشارات ضريبية (امتثال وتقديم السنة الأولى) | 60,000 |
| تأسيس الكيانات القانونية (السعودية + الإمارات) | 120,000 |
| تأسيس حسابات بنكية (3 جديدة + الخليج) | 24,000 |
| توثيق ضوابط رقابية مالية | 18,000 |
| متنوعات (أدوات برمجية، تدريب) | 22,000 |
| احتياطي طوارئ (10%) | 40,000 |
| الإجمالي | 440,000 جنيه |

ضمن ميزانية 480,000 جنيه مع هامش 40,000 جنيه.

أهم ثلاثة نتائج في 90 يومًا:

1. الرؤية النقدية — معرفة مقدار النقد لدى الشركة بدقة وكم سيمتد، في الوقت الفعلي. هذه هي المهمة الأولى للمدير المالي. كل قرار آخر يعتمد عليها.

2. الامتثال الضريبي — شركة سريعة النمو تتراكم لديها التزامات ضريبية هي قنبلة موقوتة. صلّح هذا قبل أن تكبر الشركة بما يكفي لجذب انتباه التدقيق. شركة تكنولوجيا مالية ذات تعرض تنظيمي لا تتحمل مشكلة ضريبية.

3. مصدر مالي واحد للحقيقة — أنهِ حقبة "أي جدول حسابات هو الصحيح؟" نظام ERP واحد وميزانية واحدة وأرقام واحدة يستخدمها الجميع. كل شيء آخر — التقارير المتطورة وFP&A وتحسين الخزينة وعلاقات المستثمرين — ينبثق من وضع هذه الأسس الثلاثة.',
                'bigger_lesson_en'       => 'Financial infrastructure is not overhead — it is the operating system of a scaling company. A company that grew from 8 to 140 people on spreadsheets got lucky. The next phase of growth will not survive without systems. The first 90 days of a CFO are not about strategy — they are about building the foundation that makes strategy possible. Cash visibility, tax compliance, and a single source of truth: get these three right and everything else follows.',
                'bigger_lesson_ar'       => 'البنية التحتية المالية ليست عبئًا إداريًا — بل نظام التشغيل لشركة في طور التوسع. شركة نمت من 8 إلى 140 شخصًا على جداول حسابية كانت محظوظة. المرحلة التالية من النمو لن تصمد بدون أنظمة. الـ90 يومًا الأولى للمدير المالي ليست عن الاستراتيجية — بل عن بناء الأساس الذي يجعل الاستراتيجية ممكنة. الرؤية النقدية والامتثال الضريبي ومصدر واحد للحقيقة: أتقن هذه الثلاثة ويتبعها كل شيء.',
                'skills_taught_en'       => json_encode([
                    'Financial infrastructure design for scaling companies',
                    'ERP selection and implementation',
                    'Multi-entity and multi-currency treasury',
                    'Internal controls framework',
                    'GCC market entry financial requirements',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'skills_taught_ar'       => json_encode([
                    'تصميم البنية التحتية المالية للشركات في طور التوسع',
                    'اختيار وتطبيق نظام ERP',
                    'خزينة متعددة الكيانات والعملات',
                    'إطار الرقابة الداخلية',
                    'المتطلبات المالية للدخول لأسواق الخليج',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'created_at'             => $now,
                'updated_at'             => $now,
            ],

        ];

        foreach ($cases as $case) {
            DB::table('cases')->insert($case);
        }
    }
}
