<?php

namespace Database\Seeders;

use Illuminate\Database\Seeder;
use Illuminate\Support\Facades\DB;
use Carbon\Carbon;

// ══════════════════════════════════════════════════════════════════
//  InPractice — Cash Flow Management Cases (Continuation)
//  Topic: cash_flow | 5 Generic Cases | Finance Hub
//  Hub ID: 1 | Created by: 2 (Mahmoud - admin)
//  Run standalone: php artisan db:seed --class=CaseSeeder_CashFlow_B
// ══════════════════════════════════════════════════════════════════

class CaseSeeder_CashFlow_B extends Seeder
{
    public function run(): void
    {
        $now     = Carbon::now();
        $hubId   = 1;
        $adminId = 2;

        $cases = [

            // ── CF-08 ─────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'                 => $hubId,
                'created_by'             => $adminId,
                'topic_slug'             => 'cash_flow',
                'topic_name_en'          => 'Cash Flow Management',
                'topic_name_ar'          => 'إدارة التدفق النقدي',
                'layer'                  => 'generic',
                'difficulty'             => 'intermediate',
                'sort_order'             => 8,
                'status'                 => 'published',
                'published_at'           => $now,
                'read_time_minutes'      => 13,
                'title_en'               => 'The Supplier Who Demands Cash Up Front',
                'subtitle_en'            => 'When your supplier squeezes from one side and your customers squeeze from the other',
                'situation_en'           => 'You are a financial analyst at Nile Pharma Distributors, a mid-sized wholesale distributor of pharmaceutical products supplying private clinics, small hospitals, and independent pharmacies across Cairo and Giza.

The business model: buy medicines from manufacturers on 30-day credit, sell to customers on 45-day credit. This has worked for three years.

Last month, your two largest suppliers — who together represent 68% of your purchases — changed their terms. They now require 50% payment upfront when the order is placed, with the remaining 50% due within 15 days of delivery. They cite rising input costs and tightening credit across the sector.

At the same time, your customers are requesting extended terms. Three hospital clients — who together represent 31% of your sales — have written formally requesting 90-day payment terms, citing their own public-sector reimbursement delays.

Your CFO puts the problem plainly:
"Our suppliers now want cash before we have it. Our customers want more time before they give it to us. We are being crushed from both sides. Model this for me."

THE NUMBERS:
| Item | Before Change | After Change |
|---|---|---|
| Average Days Payable Outstanding (DPO) | 30 days | 10 days (effective) |
| Average Days Sales Outstanding (DSO) | 45 days | 72 days (projected) |
| Monthly purchases from squeezed suppliers | 2,400,000 | 2,400,000 |
| Monthly revenue from hospital clients | 1,850,000 | 1,850,000 |
| Current revolving credit facility | 3,500,000 | 3,500,000 |
| Facility currently drawn | 1,200,000 | 1,200,000 |
| Available headroom | 2,300,000 | 2,300,000 |

ADDITIONAL CONTEXT:
- The company carries 35 days of average stock (Days Inventory Outstanding)
- Net margin is 6.8% — a thin but stable distribution margin
- The two squeezed suppliers have no viable substitutes in the short term
- One of the three hospital clients accounts for EGP 1,100,000 of the EGP 1,850,000',
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    'Calculate the additional working capital requirement created by the simultaneous change in supplier and customer terms. What is the cash gap the company now faces each month?',
                    'The cash conversion cycle (CCC) has changed. Calculate the CCC before and after, and explain what the change means in practical terms for the business.',
                    'You cannot change the supplier terms in the short term. But you have options on the customer side. Which hospital client is worth conceding extended terms to — and which one should you push back on? Build your reasoning.',
                    'Beyond renegotiating terms, what two structural changes would permanently reduce the company\'s vulnerability to this kind of squeeze in the future?',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_en'            => 'CALCULATING THE ADDITIONAL WORKING CAPITAL REQUIREMENT:

Step 1 — Supplier side impact:
Before: EGP 2,400,000 in purchases with 30-day DPO means the company owed suppliers an average of EGP 2,400,000 × (30/30) = EGP 2,400,000 at any time.
After: Effective DPO of 10 days (50% upfront on day 0, 50% on day 15 = average payment day 7.5, rounded to 10 days effective credit). Average payable = EGP 2,400,000 × (10/30) = EGP 800,000.

Additional cash tied up on supplier side: EGP 2,400,000 − EGP 800,000 = EGP 1,600,000 more cash required per month.

Step 2 — Customer side impact:
Before: EGP 1,850,000 revenue with 45-day DSO means average receivables = EGP 1,850,000 × (45/30) = EGP 2,775,000.
After: 72-day DSO means average receivables = EGP 1,850,000 × (72/30) = EGP 4,440,000.

Additional cash tied up on customer side: EGP 4,440,000 − EGP 2,775,000 = EGP 1,665,000 more cash required per month.

Total additional working capital required: EGP 1,600,000 + EGP 1,665,000 = EGP 3,265,000

The company currently has EGP 2,300,000 in available credit facility headroom. The gap exceeds the available facility by EGP 965,000. This is a real liquidity crisis.

CASH CONVERSION CYCLE — BEFORE AND AFTER:

CCC formula: DSO + DIO − DPO

Before: 45 + 35 − 30 = 50 days
After: 72 + 35 − 10 = 97 days

The CCC has nearly doubled — from 50 to 97 days. In practical terms: before the changes, the company needed to finance 50 days of its cost base from its own resources. After the changes, it needs to finance 97 days. On a monthly cost base of approximately EGP 3.0 million, that is the difference between financing EGP 5.0 million and financing EGP 9.7 million in working capital. The business has not changed. The financing requirement has nearly doubled.

WHICH HOSPITAL CLIENT TO CONCEDE — AND WHICH TO PUSH BACK:

Client analysis:
The single hospital representing EGP 1,100,000 of the EGP 1,850,000 is 59% of hospital revenue. Losing this client by refusing their 90-day request is an existential risk. The correct decision: grant them 90-day terms — but only after negotiating a price increase of 1.5–2% to offset the additional financing cost, and after securing a formal written purchase commitment for a minimum 12-month volume.

The remaining two hospitals share EGP 750,000. These are replaceable in a way the large one is not. Push back: counter-offer 60-day terms (a meaningful concession from 45 days but not 90). Frame it as a policy decision, not a negotiation: "We have standardised our hospital client terms at 60 days to maintain supply reliability. We are not in a position to go to 90."

If one of the smaller hospitals insists on 90 days: deprioritise them in allocation during tight stock periods and actively develop replacement clients on 45-day terms in parallel.

TWO STRUCTURAL CHANGES FOR LONG-TERM RESILIENCE:

Structural change 1 — Diversify the supplier base:
68% purchase concentration in two suppliers is the root cause of this vulnerability. Over 12 months, qualify at least two additional suppliers for each of the key product categories. Even if secondary suppliers are slightly more expensive per unit, the negotiating leverage gained by having viable alternatives is worth more than the unit cost difference. A supplier who knows they are replaceable does not demand upfront payment.

Structural change 2 — Build a product-margin buffer through private label or exclusive agency arrangements:
A 6.8% net margin in wholesale distribution leaves no buffer to absorb working capital shocks. Distributors who survive these squeezes typically carry one or two higher-margin product lines — exclusive agency arrangements, private label generics, or specialty products — that generate 15–20% margins and internally subsidise the working capital cost of the commodity lines. Identify one product category where exclusive agency arrangements are available and pursue them within 6 months.',
                'bigger_lesson_en'       => 'In distribution businesses, the cash conversion cycle is the business model. When both ends of the cycle move simultaneously — suppliers shortening and customers lengthening — the working capital requirement can double within a single month without any change in revenue or profit. The companies that survive this squeeze are the ones with diversified supplier bases (so no single supplier has pricing power over them) and tiered customer terms (so the largest, most powerful customers are priced for the privilege of their extended terms). Never grant extended payment terms without either charging for them or receiving something of equivalent value in return.',
                'skills_taught_en'       => json_encode([
                    'Cash conversion cycle (CCC) calculation and interpretation',
                    'Working capital impact modelling for simultaneous term changes',
                    'Customer segmentation for credit term negotiation',
                    'Supplier concentration risk and diversification strategy',
                    'Financing cost pass-through in distribution pricing',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'title_ar'               => 'المورّد الذي يطلب النقد مقدماً',
                'subtitle_ar'            => 'حين يضغط موردوك من جهة وعملاؤك من الجهة الأخرى',
                'situation_ar'           => 'أنت محلل مالي في شركة نايل فارما للتوزيع، موزّع جملة متوسط الحجم للمستحضرات الصيدلانية يخدم العيادات الخاصة والمستشفيات الصغيرة والصيدليات المستقلة في القاهرة والجيزة.

نموذج العمل: شراء الأدوية من الشركات المصنّعة بأجل 30 يوماً، وبيعها للعملاء بأجل 45 يوماً. هذا النموذج نجح ثلاث سنوات.

الشهر الماضي، غيّر أكبر موردَين لديك — يمثلان معاً 68% من مشترياتك — شروطهما. باتا يطلبان 50% دفعاً مقدماً عند تقديم الطلب، والـ 50% الباقية خلال 15 يوماً من التسليم. يستشهدان بارتفاع تكاليف المدخلات وتشديد الائتمان في القطاع.

في الوقت ذاته، يطلب عملاؤك تمديد الشروط. ثلاثة عملاء من المستشفيات — يمثلون معاً 31% من مبيعاتك — كتبوا رسمياً يطلبون شروط دفع 90 يوماً، مستشهدين بتأخر تسوياتهم من القطاع العام.

يصف المدير المالي المشكلة ببساطة:
"موردونا يريدون النقد قبل أن يكون لدينا. عملاؤنا يريدون مزيداً من الوقت قبل أن يعطوه لنا. نُعصَر من الجانبَين. نمذج هذا لي."

الأرقام:
| البند | قبل التغيير | بعد التغيير |
|---|---|---|
| متوسط أيام الدفع المعلقة (DPO) | 30 يوماً | 10 أيام (فعلياً) |
| متوسط أيام المبيعات المعلقة (DSO) | 45 يوماً | 72 يوماً (متوقع) |
| المشتريات الشهرية من الموردين المضغوطَين | 2,400,000 | 2,400,000 |
| الإيراد الشهري من عملاء المستشفيات | 1,850,000 | 1,850,000 |
| تسهيل الائتمان المتجدد الحالي | 3,500,000 | 3,500,000 |
| المسحوب من التسهيل | 1,200,000 | 1,200,000 |
| الهامش المتاح | 2,300,000 | 2,300,000 |

سياق إضافي:
- الشركة تحتفظ بمتوسط 35 يوماً من المخزون (DIO)
- صافي الهامش 6.8% — هامش توزيع ضيق لكن مستقر
- للموردَين المضغوطَين لا بدائل فورية قابلة للتطبيق
- أحد المستشفيات الثلاثة وحده يمثل 1,100,000 جنيه من الـ 1,850,000',
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    'احسب متطلبات رأس المال العامل الإضافية الناجمة عن التغيير المتزامن في شروط الموردين والعملاء. ما فجوة النقد التي تواجهها الشركة الآن شهرياً؟',
                    'تغيّرت دورة تحويل النقد (CCC). احسب الدورة قبل التغيير وبعده، واشرح ما يعنيه التغيير عملياً للشركة.',
                    'لا تستطيع تغيير شروط الموردين على المدى القريب. لكن لديك خيارات من جانب العملاء. أي مستشفى يستحق منح شروط ممتدة له — وأيها يجب الضغط عليه للرفض؟ ابنِ استدلالك.',
                    'بعيداً عن إعادة التفاوض على الشروط، ما التغييرَان الهيكليان اللذان سيُقلّصان بصفة دائمة هشاشة الشركة أمام هذا النوع من الضغط مستقبلاً؟',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_ar'            => 'حساب متطلبات رأس المال العامل الإضافية:

الخطوة الأولى — أثر جانب الموردين:
قبل: 2,400,000 جنيه مشتريات بـ DPO 30 يوماً تعني متوسط مستحقات للموردين = 2,400,000 × (30/30) = 2,400,000 جنيه في أي وقت.
بعد: DPO فعلي 10 أيام (50% مقدماً في اليوم صفر، 50% في اليوم 15 = متوسط يوم الدفع 7.5، يُقرَّب لـ 10 أيام ائتمان فعلي). متوسط المستحقات = 2,400,000 × (10/30) = 800,000 جنيه.

نقد إضافي مقيّد من جانب الموردين: 2,400,000 − 800,000 = 1,600,000 جنيه إضافي شهرياً.

الخطوة الثانية — أثر جانب العملاء:
قبل: إيراد 1,850,000 جنيه بـ DSO 45 يوماً يعني متوسط الذمم = 1,850,000 × (45/30) = 2,775,000 جنيه.
بعد: DSO 72 يوماً يعني متوسط الذمم = 1,850,000 × (72/30) = 4,440,000 جنيه.

نقد إضافي مقيّد من جانب العملاء: 4,440,000 − 2,775,000 = 1,665,000 جنيه إضافي شهرياً.

إجمالي رأس المال العامل الإضافي المطلوب: 1,600,000 + 1,665,000 = 3,265,000 جنيه

الهامش المتاح في تسهيل الائتمان: 2,300,000 جنيه. الفجوة تتجاوز التسهيل المتاح بـ 965,000 جنيه. هذه أزمة سيولة حقيقية.

دورة تحويل النقد — قبل وبعد:

صيغة دورة تحويل النقد: DSO + DIO − DPO

قبل: 45 + 35 − 30 = 50 يوماً
بعد: 72 + 35 − 10 = 97 يوماً

تضاعفت الدورة تقريباً — من 50 إلى 97 يوماً. عملياً: قبل التغييرات، احتاجت الشركة تمويل 50 يوماً من قاعدة تكاليفها من مواردها الخاصة. بعد التغييرات، تحتاج تمويل 97 يوماً. على قاعدة تكاليف شهرية تقارب 3.0 مليون جنيه، هذا الفرق بين تمويل 5.0 مليون جنيه وتمويل 9.7 مليون جنيه في رأس المال العامل. العمل لم يتغير. متطلبات التمويل تضاعفت تقريباً.

أي مستشفى تمنحه شروطاً ممتدة وأيها تدفعه للتراجع:

تحليل العملاء:
المستشفى الواحد الذي يمثل 1,100,000 جنيه من الـ 1,850,000 هو 59% من إيراد المستشفيات. خسارة هذا العميل برفض طلب 90 يوماً مخاطرة وجودية. القرار الصحيح: منحه شروط 90 يوماً — لكن فقط بعد التفاوض على زيادة سعرية 1.5-2% لتعويض تكلفة التمويل الإضافية، وبعد تأمين التزام شراء مكتوب رسمياً بحجم أدنى لـ 12 شهراً.

المستشفيان الآخران يتقاسمان 750,000 جنيه. هذان قابلان للاستبدال بخلاف الكبير. ادفعهما للتراجع: قدّم 60 يوماً كعرض مقابل (تنازل مهم من 45 يوماً لكن ليس 90). أطّره كقرار سياساتي لا تفاوضاً: "وحّدنا شروط عملاء المستشفيات على 60 يوماً للحفاظ على موثوقية الإمداد. لا نستطيع الوصول لـ 90."

إن أصرّ أحد المستشفيين الأصغر على 90 أيام: انخفض أولويته في التخصيص خلال فترات نقص المخزون ودوّر بديلاً بشروط 45 يوماً بالتوازي.

تغييران هيكليان للمرونة طويلة الأمد:

التغيير الأول — تنويع قاعدة الموردين:
تركيز 68% من المشتريات في موردَين هو سبب الهشاشة الجذري. على مدى 12 شهراً، أهّل موردَين إضافيَّين على الأقل لكل فئة منتجات رئيسية. حتى لو كان الموردون الثانويون أغلى قليلاً بالوحدة، فإن نفوذ التفاوض المكتسب من امتلاك بدائل قابلة للتطبيق يساوي أكثر من فرق تكلفة الوحدة. المورّد الذي يعلم أنه قابل للاستبدال لا يطالب بدفع مقدم.

التغيير الثاني — بناء هامش احتياطي للمنتجات عبر ترتيبات وكالة حصرية أو علامة خاصة:
هامش صافي 6.8% في توزيع الجملة لا يترك احتياطياً لاستيعاب صدمات رأس المال العامل. الموزّعون الذين ينجون من هذه الضغوط يحملون عادةً خطاً أو خطَّين من المنتجات ذات الهامش الأعلى — ترتيبات وكالة حصرية أو أدوية جنيسة بعلامة خاصة أو منتجات متخصصة — تولّد هوامش 15-20% وتموّل داخلياً تكلفة رأس المال العامل لخطوط السلع الأساسية. حدّد فئة منتج واحدة حيث ترتيبات الوكالة الحصرية متاحة وسعَ إليها خلال 6 أشهر.',
                'bigger_lesson_ar'       => 'في شركات التوزيع، دورة تحويل النقد هي نموذج العمل. حين يتحرك طرفا الدورة في آنٍ واحد — الموردون يقصّرون والعملاء يطوّلون — يمكن أن تتضاعف متطلبات رأس المال العامل خلال شهر واحد دون أي تغيير في الإيراد أو الربح. الشركات التي تنجو من هذا الضغط هي التي تمتلك قاعدة موردين متنوعة (حتى لا يمتلك أي مورد واحد قوة تسعير عليها) وشروط عملاء متدرّجة (حيث يُسعَّر العملاء الأكبر والأكثر قوة مقابل امتياز شروطهم الممتدة). لا تمنح شروط دفع ممتدة دون أن تُقابلها بزيادة سعرية أو تتلقى في مقابلها قيمة معادلة.',
                'skills_taught_ar'       => json_encode([
                    'حساب دورة تحويل النقد (CCC) وتفسيرها',
                    'نمذجة أثر رأس المال العامل للتغييرات المتزامنة في الشروط',
                    'تصنيف العملاء للتفاوض على شروط الائتمان',
                    'مخاطر تركيز الموردين واستراتيجية التنويع',
                    'تمرير تكلفة التمويل في تسعير التوزيع',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'case_data'  => null,
                'created_at' => $now,
                'updated_at' => $now,
            ],

            // ── CF-09 ─────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'                 => $hubId,
                'created_by'             => $adminId,
                'topic_slug'             => 'cash_flow',
                'topic_name_en'          => 'Cash Flow Management',
                'topic_name_ar'          => 'إدارة التدفق النقدي',
                'layer'                  => 'generic',
                'difficulty'             => 'intermediate',
                'sort_order'             => 9,
                'status'                 => 'published',
                'published_at'           => $now,
                'read_time_minutes'      => 14,
                'title_en'               => 'The Work Is Done But the Invoice Is Not Allowed Yet',
                'subtitle_en'            => 'Milestone billing gaps and the cash crisis that builds silently in project-based businesses',
                'situation_en'           => 'You are a financial analyst at Apex Interior Contracting, a fit-out and interior contracting company working on commercial, retail, and hospitality projects across Egypt. The company completes three to five medium-sized projects per year with contract values ranging from EGP 3 million to EGP 18 million.

Your contracts are milestone-based. You bill clients when you reach defined completion stages — 25%, 50%, 75%, and 100% completion. Clients have 30 days to pay each milestone invoice once submitted.

The problem: you are completing physical work weeks or months before you are contractually allowed to submit the milestone invoice. The reason is that clients require inspection, sign-off from a project management consultant (PMC), and sometimes a third-party engineer before the milestone is certified.

The CFO walks into your office.

"I have three projects where the work is done, the sites are handed over, but I cannot submit the invoice. I am paying 47 workers, buying materials, and funding subcontractors — but I have zero billing rights for the next 6 to 10 weeks. Walk me through what this is costing us and what we can do."

THE NUMBERS:
| Project | Contract Value (EGP) | Next Milestone Billing | % Complete (Physical) | Billing Blocked Until | Milestone Value |
|---|---|---|---|---|---|
| Hotel lobby — Sharm | 12,400,000 | 75% milestone | 78% complete | PMC inspection: 6 weeks | 3,100,000 |
| Retail mall — 6th October | 6,800,000 | 50% milestone | 54% complete | Client sign-off: 4 weeks | 1,700,000 |
| Office tower — New Cairo | 8,200,000 | 100% final | 100% complete | Snagging list: 10 weeks | 2,050,000 |

MONTHLY CASH OUTFLOWS:
| Item | Amount (EGP/month) |
|---|---|
| Labour (direct workers + site staff) | 620,000 |
| Materials and subcontractor payments | 840,000 |
| Overheads (office, vehicles, insurance) | 190,000 |
| Total monthly cash out | 1,650,000 |
| Current bank balance | 380,000 |
| Available overdraft headroom | 1,100,000 |',
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    'Calculate the total billing gap in weeks and the cash exposure it creates. At the current monthly burn rate, how many weeks can the company survive without accessing any external facility?',
                    'The three projects are at different stages of the billing blockage. Which one is the highest priority to unlock first — and what specific action do you take in the next 5 working days to accelerate it?',
                    'What financing instrument is specifically designed for the situation where work is complete but invoicing rights have not yet been triggered?',
                    'The CFO wants a structural fix so this does not happen again. What two changes to the standard contract terms would prevent this cash gap from building in future projects?',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_en'            => 'CALCULATING THE BILLING GAP AND CASH EXPOSURE:

Total billing blocked:
Hotel lobby (6 weeks): EGP 3,100,000
Retail mall (4 weeks): EGP 1,700,000
Office tower (10 weeks): EGP 2,050,000
Total milestone cash locked: EGP 6,850,000

Cash exposure calculation:
Current bank balance: EGP 380,000
Available overdraft: EGP 1,100,000
Total available liquidity: EGP 1,480,000

Monthly cash outflow: EGP 1,650,000
Weekly cash outflow: EGP 412,500

Weeks of survival without new billing: EGP 1,480,000 ÷ EGP 412,500 = 3.6 weeks

The company has less than 4 weeks of liquidity. The shortest billing blockage (retail mall at 4 weeks) extends beyond the survival window by 0.4 weeks. This is a genuine cash emergency.

PRIORITY SEQUENCING — WHICH TO UNLOCK FIRST:

Priority 1 — Office tower New Cairo (10 weeks blocked, EGP 2,050,000):
This is the highest priority despite the longest stated timeline, because the work is 100% complete. The 10-week delay is entirely administrative — a snagging list. A snagging list is a defect punch list that the client or PMC produces after physical completion. In most contracts, the contractor has the right to submit the final invoice simultaneously with the snagging list, with payment conditional on snagging sign-off. Review the contract immediately. If the clause exists, submit the invoice today — even if the snagging process takes 10 weeks, the 30-day payment clock starts now.

Action within 5 working days: Request an emergency site meeting with the client and their PMC. Present the completed snagging walk-through proactively — do not wait for their inspection schedule. The company has every incentive to accelerate this. Offer to dedicate a snagging team of three people full-time until the list is closed.

Priority 2 — Retail mall 6th October (4 weeks blocked, EGP 1,700,000):
Client sign-off is within 4 weeks. Escalate to the client project director — not the site team — and request that the sign-off be expedited given that physical completion is certified. Frame it as mutual benefit: the faster the invoice is certified, the less the contractor has to seek additional advances.

Priority 3 — Hotel lobby Sharm (6 weeks blocked, EGP 3,100,000):
PMC inspection cannot be accelerated by the contractor alone. However, the contractor can submit all inspection documentation proactively to the PMC — quality records, as-built drawings, material certificates — so that when the PMC arrives on site, the inspection is purely a formality. Reduce the PMC inspection time from 3 days to half a day by being 100% prepared.

THE RIGHT FINANCING INSTRUMENT:

Contract receivables financing or milestone advance factoring is designed precisely for this situation. Several Egyptian banks and specialist trade finance providers will advance 70–80% of the certified value of an incomplete milestone or 85–90% of a completed but unpaid milestone against the contract documentation.

For the office tower (100% complete, snagging pending): this qualifies immediately for 85% advance — providing EGP 1,742,500 of immediate liquidity.

For the retail mall (sign-off pending in 4 weeks): qualifies for 70% advance = EGP 1,190,000.

Combined immediate financing: EGP 1,742,500 + EGP 1,190,000 = EGP 2,932,500 — far exceeding the immediate cash gap.

TWO CONTRACT CHANGES TO PREVENT THIS IN FUTURE:

Change 1 — Introduce a mobilisation and interim advance clause:
All future contracts must include a mobilisation advance of 10–15% of contract value payable within 14 days of contract execution, plus the right to submit interim billing applications at any time the contractor has incurred costs exceeding the last certified milestone by more than 20% of contract value. This creates a self-adjusting billing right that tracks actual cost incurrence rather than arbitrary stage percentages.

Change 2 — Define certification timelines with penalty clauses:
Insert a clause stating that the client or PMC must complete milestone inspections within 14 working days of the contractor submitting a milestone completion certificate. If the inspection is not completed within 14 days, the milestone is deemed certified and the invoice payment clock starts automatically. This converts the inspection delay from a contractor problem to a shared accountability — the client has a financial incentive to inspect on time.',
                'bigger_lesson_en'       => 'In project-based contracting, physical completion and financial completion are two different events separated by a process the contractor does not control. The gap between them — inspection, certification, sign-off — is invisible in the income statement but devastating in the cash flow statement. Every project company should know, on a weekly basis, the total value of work completed but not yet billed. When that number grows beyond one month of overhead, the company is building a cash crisis it cannot see on the P&L. Fix it in the contract, not in the finance department.',
                'skills_taught_en'       => json_encode([
                    'Milestone billing gap analysis and cash exposure quantification',
                    'Contract receivables financing and milestone factoring',
                    'Certification acceleration strategies in project contracting',
                    'Contractual protection against billing delays (inspection clauses)',
                    'Weekly unbilled work tracking as a cash management discipline',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'title_ar'               => 'العمل منجز لكن الفاتورة غير مسموح بها بعد',
                'subtitle_ar'            => 'فجوات فوترة المراحل والأزمة النقدية التي تتراكم بصمت في الشركات القائمة على المشاريع',
                'situation_ar'           => 'أنت محلل مالي في شركة أبيكس للمقاولات الداخلية، شركة تشطيبات ومقاولات داخلية تعمل في المشاريع التجارية والتجزئة والضيافة في مصر. تنجز الشركة ثلاثة إلى خمسة مشاريع متوسطة الحجم سنوياً بقيم عقود تتراوح من 3 ملايين إلى 18 مليون جنيه.

عقودك قائمة على المراحل. تفوتر العملاء حين تصل لمراحل إنجاز محددة — 25% و50% و75% و100% من الإنجاز. للعملاء 30 يوماً للسداد بعد تقديم كل فاتورة مرحلة.

المشكلة: تُنجز الأعمال الفعلية قبل أسابيع أو أشهر من تاريخ سماح العقد لك بتقديم فاتورة المرحلة. السبب أن العملاء يشترطون فحصاً وموافقة من مستشار إدارة المشروع (PMC)، وأحياناً مهندس طرف ثالث، قبل اعتماد المرحلة.

يدخل المدير المالي مكتبك.

"لديّ ثلاثة مشاريع منجزة الأعمال ومسلّمة المواقع، لكن لا أستطيع تقديم الفاتورة. أدفع 47 عاملاً وأشتري مواد وأموّل مقاولين من الباطن — لكن ليس لديّ أي حق فوترة للـ 6 إلى 10 أسابيع القادمة. اشرح لي تكلفة هذا وما نستطيع فعله."

الأرقام:
| المشروع | قيمة العقد (جنيه) | فوترة المرحلة القادمة | النسبة المنجزة (فعلياً) | الفوترة موقوفة حتى | قيمة المرحلة |
|---|---|---|---|---|---|
| لوبي فندق — شرم | 12,400,000 | مرحلة 75% | 78% منجز | فحص PMC: 6 أسابيع | 3,100,000 |
| مول تجزئة — أكتوبر | 6,800,000 | مرحلة 50% | 54% منجز | موافقة العميل: 4 أسابيع | 1,700,000 |
| برج مكاتب — القاهرة الجديدة | 8,200,000 | نهائي 100% | 100% منجز | قائمة العيوب: 10 أسابيع | 2,050,000 |

التدفقات النقدية الشهرية الصادرة:
| البند | المبلغ (جنيه/شهر) |
|---|---|
| العمالة (عمال مباشرون + موظفو الموقع) | 620,000 |
| المواد ومدفوعات المقاولين | 840,000 |
| المصاريف العامة (مكتب، مركبات، تأمين) | 190,000 |
| إجمالي المصروفات الشهرية | 1,650,000 |
| الرصيد البنكي الحالي | 380,000 |
| هامش السحب على المكشوف المتاح | 1,100,000 |',
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    'احسب إجمالي فجوة الفوترة بالأسابيع والتعرض النقدي الذي تخلقه. بمعدل الحرق الشهري الحالي، كم أسبوعاً تستطيع الشركة الصمود دون اللجوء لأي تسهيل خارجي؟',
                    'المشاريع الثلاثة في مراحل مختلفة من حصار الفوترة. أيها أولوية الفك أولاً — وما الإجراء المحدد الذي تتخذه في أول 5 أيام عمل لتسريعه؟',
                    'ما الأداة التمويلية المصممة تحديداً للوضع حيث العمل منجز لكن حقوق الفوترة لم تُفعَّل بعد؟',
                    'المدير المالي يريد حلاً هيكلياً حتى لا يتكرر هذا. ما التغييرَان على الشروط التعاقدية القياسية اللذان يمنعان تراكم هذه الفجوة النقدية في المشاريع المستقبلية؟',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_ar'            => 'حساب فجوة الفوترة والتعرض النقدي:

إجمالي الفوترة الموقوفة:
لوبي الفندق (6 أسابيع): 3,100,000 جنيه
مول التجزئة (4 أسابيع): 1,700,000 جنيه
برج المكاتب (10 أسابيع): 2,050,000 جنيه
إجمالي النقد المقيّد في المراحل: 6,850,000 جنيه

حساب التعرض النقدي:
الرصيد البنكي الحالي: 380,000 جنيه
السحب على المكشوف المتاح: 1,100,000 جنيه
إجمالي السيولة المتاحة: 1,480,000 جنيه

التدفق النقدي الصادر الشهري: 1,650,000 جنيه
التدفق الصادر الأسبوعي: 412,500 جنيه

أسابيع الصمود دون فوترة جديدة: 1,480,000 ÷ 412,500 = 3.6 أسابيع

الشركة لديها أقل من 4 أسابيع سيولة. أقصر حصار فوترة (مول التجزئة بـ 4 أسابيع) يتجاوز نافذة الصمود بـ 0.4 أسبوع. هذه حالة طوارئ نقدية حقيقية.

تسلسل الأولويات — أيها تفك أولاً:

الأولوية الأولى — برج المكاتب القاهرة الجديدة (10 أسابيع موقوف، 2,050,000 جنيه):
هذا الأعلى أولوية رغم الجدول الزمني الأطول، لأن العمل مكتمل 100%. تأخير الـ 10 أسابيع إداري بحت — قائمة عيوب. قائمة العيوب هي قائمة العيوب التي يُنتجها العميل أو PMC بعد الإنجاز الفعلي. في معظم العقود، للمقاول الحق في تقديم الفاتورة النهائية في وقت واحد مع قائمة العيوب، مع ربط السداد بإغلاق القائمة. راجع العقد فوراً. إن وُجد هذا البند، قدّم الفاتورة اليوم — حتى لو استغرق إجراء العيوب 10 أسابيع، فساعة الـ 30 يوماً للسداد تبدأ الآن.

الإجراء في 5 أيام عمل: اطلب اجتماعاً طارئاً في الموقع مع العميل وPMC. قدّم جولة مراجعة العيوب المكتملة بشكل استباقي — لا تنتظر جدول فحصهم. للشركة كل الدوافع لتسريع هذا. اعرض تخصيص فريق عيوب من ثلاثة أشخاص دوام كامل حتى إغلاق القائمة.

الأولوية الثانية — مول التجزئة أكتوبر (4 أسابيع موقوف، 1,700,000 جنيه):
موافقة العميل خلال 4 أسابيع. صعّد للمدير التنفيذي للمشروع لدى العميل — لا فريق الموقع — واطلب تسريع الموافقة نظراً لاكتمال الإنجاز الفعلي المعتمد. أطّره كفائدة متبادلة: كلما أُعتمدت الفاتورة أسرع، قلّت حاجة المقاول للسلف الإضافية.

الأولوية الثالثة — لوبي الفندق شرم (6 أسابيع موقوف، 3,100,000 جنيه):
لا يستطيع المقاول وحده تسريع فحص PMC. لكن يستطيع تقديم كل وثائق الفحص بشكل استباقي لـ PMC — سجلات الجودة والرسومات المنفّذة وشهادات المواد — حتى يكون الفحص حين يصل PMC للموقع مجرد إجراء شكلي. قلّص وقت فحص PMC من 3 أيام لنصف يوم بأن تكون مستعداً 100%.

الأداة التمويلية المناسبة:

تمويل مستحقات العقود أو خصم مراحل المشاريع مصمّم تحديداً لهذا الوضع. عدة بنوك مصرية وشركات تمويل تجارة متخصصة تُسلّف 70-80% من القيمة المعتمدة لمرحلة غير مكتملة أو 85-90% لمرحلة مكتملة لكن غير مدفوعة مقابل وثائق العقد.

لبرج المكاتب (100% مكتمل، قائمة عيوب معلّقة): يؤهل فوراً لسلفة 85% — يوفر 1,742,500 جنيه سيولة فورية.
لمول التجزئة (موافقة معلّقة خلال 4 أسابيع): يؤهل لسلفة 70% = 1,190,000 جنيه.

التمويل الفوري المجمّع: 1,742,500 + 1,190,000 = 2,932,500 جنيه — يتجاوز بكثير الفجوة النقدية الفورية.

تغييران تعاقديان لمنع تكرار هذا:

التغيير الأول — إدراج بند السلفة وطلبات الفوترة الأثناء:
جميع العقود المستقبلية يجب أن تتضمن سلفة تعبئة 10-15% من قيمة العقد مدفوعة خلال 14 يوماً من تنفيذه، بالإضافة لحق تقديم طلبات فوترة أثناء التنفيذ في أي وقت تكون فيه التكاليف المتكبّدة تتجاوز آخر مرحلة معتمدة بأكثر من 20% من قيمة العقد. هذا يخلق حقاً للفوترة يتكيّف ذاتياً مع تكبّد التكاليف الفعلية بدلاً من نسب مراحل اعتباطية.

التغيير الثاني — تحديد جداول اعتماد واضحة مع بنود غرامات:
أدرج بنداً ينص على أن العميل أو PMC يجب إتمام فحص المراحل خلال 14 يوم عمل من تقديم المقاول شهادة اكتمال المرحلة. إن لم يُتمَّ الفحص خلال 14 يوماً، تُعدّ المرحلة معتمدة تلقائياً وتبدأ ساعة الـ 30 يوماً للسداد. هذا يحوّل تأخر الفحص من مشكلة المقاول إلى مساءلة مشتركة — للعميل حافز مالي للفحص في الوقت المحدد.',
                'bigger_lesson_ar'       => 'في مقاولات المشاريع، الإنجاز الفعلي والإنجاز المالي حدثان مختلفان يفصل بينهما إجراء لا يسيطر عليه المقاول. الفجوة بينهما — الفحص والاعتماد والموافقة — غير مرئية في قائمة الدخل لكنها مدمّرة في قائمة التدفق النقدي. كل شركة مشاريع يجب أن تعرف أسبوعياً إجمالي قيمة الأعمال المنجزة غير المفوترة بعد. حين يتجاوز هذا الرقم شهراً من المصاريف العامة، فالشركة تبني أزمة نقدية لا تراها في الأرباح والخسائر. الحل في العقد لا في قسم المالية.',
                'skills_taught_ar'       => json_encode([
                    'تحليل فجوة فوترة المراحل وتحديد التعرض النقدي',
                    'تمويل مستحقات العقود وخصم مراحل المشاريع',
                    'استراتيجيات تسريع الاعتماد في مقاولات المشاريع',
                    'الحماية التعاقدية من تأخر الفوترة (بنود الفحص)',
                    'تتبع الأعمال غير المفوترة أسبوعياً كانضباط لإدارة النقد',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'case_data'  => null,
                'created_at' => $now,
                'updated_at' => $now,
            ],

            // ── CF-10 ─────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'                 => $hubId,
                'created_by'             => $adminId,
                'topic_slug'             => 'cash_flow',
                'topic_name_en'          => 'Cash Flow Management',
                'topic_name_ar'          => 'إدارة التدفق النقدي',
                'layer'                  => 'generic',
                'difficulty'             => 'intermediate',
                'sort_order'             => 10,
                'status'                 => 'published',
                'published_at'           => $now,
                'read_time_minutes'      => 12,
                'title_en'               => 'The Owner Who Treats the Company Account as Personal',
                'subtitle_en'            => 'How owner drawings silently destroy cash flow — and how to fix it without a family argument',
                'situation_en'           => 'You have been hired as the first professional financial analyst at Horizon Trading, a successful family-owned import business in Alexandria with annual revenue of EGP 22 million. The business is 12 years old and has been profitable every year.

In your first week, the external accountant briefs you:

"The business is healthy on paper. But every three or four months the company runs out of cash and the owner calls the bank for an overdraft. Then the overdraft gets paid back and the same thing happens four months later. Nobody knows why."

You pull the bank statements for the past 18 months. The pattern becomes immediately visible.

BANK STATEMENT ANALYSIS (Sample 6 months):
| Month | Opening Balance | Operating Cash In | Operating Cash Out | Owner Withdrawals | Closing Balance |
|---|---|---|---|---|---|
| January | 840,000 | 1,920,000 | 1,680,000 | 540,000 | 540,000 |
| February | 540,000 | 1,740,000 | 1,590,000 | 380,000 | 310,000 |
| March | 310,000 | 2,100,000 | 1,750,000 | 920,000 | -260,000 |
| April | -260,000 | 1,880,000 | 1,710,000 | 210,000 | -300,000 |
| May | -300,000 | 2,040,000 | 1,690,000 | 480,000 | -430,000 |
| June | -430,000 | 2,380,000 | 1,720,000 | 310,000 | -80,000 |

Total owner withdrawals over 6 months: EGP 2,840,000
Average monthly operating profit (before withdrawals): EGP 270,000
Average monthly owner withdrawal: EGP 473,000

ADDITIONAL CONTEXT:
- The owner has not drawn a formal salary — all personal expenses run through the business account
- Withdrawals include school fees, home renovation expenses, a car purchase, and family holiday
- The owner genuinely believes the business is generating enough profit to cover his lifestyle
- There has never been a formal dividend process or approved owner remuneration policy
- The company has two other family members who occasionally take smaller amounts',
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    'Quantify the cash flow problem precisely. What is the monthly average gap between what the business generates and what is being withdrawn — and what does this mean for the business long-term?',
                    'The owner believes the business is profitable enough to support his withdrawals. Is he wrong — and if so, how do you explain the problem to him without it becoming personal?',
                    'Design a formal owner remuneration structure for this business. What are the three components it must include — and how do you calculate a sustainable monthly draw?',
                    'There are two other family members making withdrawals. How does a formal remuneration policy change the dynamic — and what governance mechanism prevents informal withdrawals from resuming?',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_en'            => 'QUANTIFYING THE CASH FLOW PROBLEM:

Six-month operating profit (before withdrawals):
Total operating cash in: EGP 12,060,000
Total operating cash out: EGP 10,140,000
Operating surplus: EGP 1,920,000 over 6 months = EGP 320,000 per month

Total withdrawals over 6 months: EGP 2,840,000 = EGP 473,000 per month

Monthly gap: EGP 473,000 − EGP 320,000 = EGP 153,000 per month withdrawn above what the business generates.

Over 12 months, at this rate, the business is losing EGP 1,836,000 per year in net cash — even while operating profitably. The overdraft is not a cash flow problem. It is a capital erosion problem dressed up as a cash flow problem.

WHY THE OWNER IS WRONG — AND HOW TO EXPLAIN IT WITHOUT IT BECOMING PERSONAL:

The owner is making a classic conflation error: he is comparing his withdrawals to revenue, not to free cash flow. "We do EGP 22 million a year, I am only taking EGP 5.7 million" — that comparison is wrong. The relevant comparison is between what the business generates in free cash (after paying all operating costs, taxes, and reinvestment) and what is being extracted.

How to have the conversation without it becoming personal:

Frame it as a financial analysis problem, not a behaviour problem. Never use the word "withdrawal" — use "owner remuneration" instead. Never say "you are taking too much." Say "the current remuneration structure is creating a structural cash deficit."

Present three numbers side by side:
1. Monthly operating surplus (what the business generates): EGP 320,000
2. Monthly owner remuneration (current): EGP 473,000
3. Monthly cash deficit (the gap): EGP 153,000

Then say: "This gap is not the result of a bad month or bad luck. It is the result of a remuneration structure that is EGP 153,000 per month above what the business generates. The overdraft cycles are a symptom of this gap, not a banking problem. The good news is this is entirely fixable — and fixing it does not mean living on less. It means timing the payments differently and being explicit about what the business can afford."

THE FORMAL OWNER REMUNERATION STRUCTURE:

Component 1 — Fixed monthly salary:
Set a formal salary equal to the market rate for a managing director of a business of this size and sector — typically EGP 80,000 to EGP 120,000 per month in an EGP 22 million import business. This is an operating cost, payable every month regardless of profitability, and tax-deductible.

Component 2 — Quarterly profit distribution:
At the end of each quarter, after reviewing the actual operating results, the owner draws a dividend from retained earnings — but only after: (a) confirming the quarter was profitable, (b) maintaining a minimum cash reserve of EGP 600,000 (roughly one month of operating costs), and (c) setting aside 15% of quarterly profit for reinvestment. The dividend is calculated as a percentage of distributable profit, not a fixed amount.

Component 3 — Expense reimbursement policy:
All personal expenses must be separated from the business account immediately. Business credit cards are for business expenses only. A formal expense policy is signed by all family members. Personal items — school fees, home costs, car purchases — are funded from the personal salary, not the company account.

GOVERNANCE TO PREVENT INFORMAL WITHDRAWALS FROM RESUMING:

Two mechanisms are essential:
Mechanism 1 — Single authorised signatory rule for non-operational transfers: Any transfer above EGP 50,000 that is not a supplier payment or payroll requires dual authorisation — the owner plus the financial analyst (or external accountant). This is not about distrust. It is about creating a 24-hour pause between the impulse and the action.

Mechanism 2 — Monthly financial dashboard shared with the owner: Present a one-page monthly cash flow summary to the owner on the 5th of each month. Show the opening balance, the operating surplus, the remuneration drawn, and the projected closing balance. When the owner sees this monthly, he makes remuneration decisions based on data rather than on what he perceives the business can afford.',
                'bigger_lesson_en'       => 'In family-owned businesses, the most common cash flow problem is not a market problem, a collections problem, or a banking problem. It is an owner remuneration problem. When a business account doubles as a personal account, the company loses its ability to plan, build reserves, or survive a bad month. The fix is not a conversation about spending less — it is a conversation about structure. A formal salary, a quarterly dividend process, and a minimum cash reserve policy converts an informal extraction habit into a sustainable, planned remuneration structure that works for the business and the family.',
                'skills_taught_en'       => json_encode([
                    'Owner drawing analysis and cash deficit quantification',
                    'Separating operating cash flow from owner remuneration',
                    'Sustainable owner remuneration structure design',
                    'Family business governance — payment controls and cash reserves',
                    'Non-confrontational delivery of financially difficult findings',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'title_ar'               => 'المالك الذي يتعامل مع حساب الشركة كحساب شخصي',
                'subtitle_ar'            => 'كيف تدمّر سحوبات المالك التدفق النقدي بصمت — وكيف تصلحه دون خلاف عائلي',
                'situation_ar'           => 'انضممت بوصفك أول محلل مالي محترف إلى شركة هورايزون للتجارة، شركة استيراد عائلية ناجحة في الإسكندرية بإيراد سنوي 22 مليون جنيه. الشركة عمرها 12 سنة وحققت ربحاً كل عام.

في أسبوعك الأول، يُطلعك المحاسب الخارجي:

"الشركة بصحة جيدة على الورق. لكن كل ثلاثة أو أربعة أشهر تنفد السيولة ويتصل المالك بالبنك طالباً سحباً على المكشوف. ثم يُسدَّد المكشوف ويتكرر الأمر بعد أربعة أشهر. لا أحد يعرف لماذا."

تسحب كشوف الحساب البنكية لـ 18 شهراً الماضية. النمط يبرز فوراً.

تحليل كشف الحساب البنكي (عينة 6 أشهر):
| الشهر | الرصيد الافتتاحي | التدفق التشغيلي الداخل | التدفق التشغيلي الخارج | سحوبات المالك | الرصيد الختامي |
|---|---|---|---|---|---|
| يناير | 840,000 | 1,920,000 | 1,680,000 | 540,000 | 540,000 |
| فبراير | 540,000 | 1,740,000 | 1,590,000 | 380,000 | 310,000 |
| مارس | 310,000 | 2,100,000 | 1,750,000 | 920,000 | -260,000 |
| أبريل | -260,000 | 1,880,000 | 1,710,000 | 210,000 | -300,000 |
| مايو | -300,000 | 2,040,000 | 1,690,000 | 480,000 | -430,000 |
| يونيو | -430,000 | 2,380,000 | 1,720,000 | 310,000 | -80,000 |

إجمالي سحوبات المالك خلال 6 أشهر: 2,840,000 جنيه
متوسط الربح التشغيلي الشهري (قبل السحوبات): 270,000 جنيه
متوسط السحب الشهري للمالك: 473,000 جنيه

سياق إضافي:
- المالك لم يحدد راتباً رسمياً لنفسه — كل المصاريف الشخصية تمر عبر حساب الشركة
- السحوبات تشمل رسوم مدارس وتجديد منزل وشراء سيارة وإجازة عائلية
- المالك مقتنع بصدق أن الشركة تُدرّ ما يكفي لتمويل أسلوب حياته
- لا توجد آلية توزيع أرباح رسمية ولا سياسة راتب معتمدة للمالك
- في الشركة فردان آخران من العائلة يسحبان مبالغ أصغر بصفة متقطعة',
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    'حدّد مشكلة التدفق النقدي بدقة. ما الفجوة الشهرية المتوسطة بين ما تولّده الشركة وما يُسحب منها — وما الذي يعنيه هذا للشركة على المدى البعيد؟',
                    'المالك يعتقد أن الشركة رابحة بما يكفي لتغطية سحوباته. هل هو مخطئ — وإن كان كذلك، كيف تشرح له المشكلة دون أن تصبح شخصية؟',
                    'صمّم هيكلاً رسمياً لمكافأة المالك في هذه الشركة. ما المكوّنات الثلاثة التي يجب أن يتضمنها — وكيف تحسب سحباً شهرياً مستداماً؟',
                    'ثمة فردان من العائلة يسحبان أيضاً. كيف تُغيّر سياسة المكافأة الرسمية الديناميكية — وما الآلية الحوكمية التي تمنع استئناف السحوبات غير الرسمية؟',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_ar'            => 'تحديد مشكلة التدفق النقدي بدقة:

الربح التشغيلي لـ 6 أشهر (قبل السحوبات):
إجمالي التدفق التشغيلي الداخل: 12,060,000 جنيه
إجمالي التدفق التشغيلي الخارج: 10,140,000 جنيه
الفائض التشغيلي: 1,920,000 جنيه على 6 أشهر = 320,000 جنيه شهرياً

إجمالي السحوبات على 6 أشهر: 2,840,000 جنيه = 473,000 جنيه شهرياً

الفجوة الشهرية: 473,000 − 320,000 = 153,000 جنيه تُسحَب شهرياً فوق ما تولّده الشركة.

على مدى 12 شهراً بهذا المعدل، تخسر الشركة 1,836,000 جنيه سنوياً في صافي النقد — رغم الربحية التشغيلية. السحب على المكشوف ليس مشكلة تدفق نقدي. إنه مشكلة تآكل رأس مال متنكّرة في هيئة مشكلة تدفق نقدي.

لماذا المالك مخطئ — وكيف تشرحه دون أن يصبح شخصياً:

المالك يرتكب خطأ الخلط الكلاسيكي: يقارن سحوباته بالإيراد لا بالتدفق النقدي الحر. "نعمل 22 مليون سنوياً، أنا آخذ 5.7 مليون فقط" — هذه المقارنة خاطئة. المقارنة الصحيحة هي بين ما تولّده الشركة من نقد حر (بعد سداد كل التكاليف التشغيلية والضرائب وإعادة الاستثمار) وما يُستخرج.

كيف تُجري المحادثة دون أن تصبح شخصية:

أطّرها كمشكلة تحليل مالي لا مشكلة سلوك. لا تستخدم كلمة "سحوبات" — استخدم "مكافأة المالك" بدلاً منها. لا تقل "أنت تأخذ كثيراً." قل "هيكل المكافأة الحالي يخلق عجزاً نقدياً هيكلياً."

قدّم ثلاثة أرقام جنباً إلى جنب:
1. الفائض التشغيلي الشهري (ما تولّده الشركة): 320,000 جنيه
2. مكافأة المالك الشهرية (الحالية): 473,000 جنيه
3. العجز النقدي الشهري (الفجوة): 153,000 جنيه

ثم قل: "هذه الفجوة ليست نتيجة شهر سيئ أو حظ عاثر. إنها نتيجة هيكل مكافأة يزيد 153,000 جنيه شهرياً عما تولّده الشركة. دورات السحب على المكشوف عَرَض لهذه الفجوة لا مشكلة مصرفية. الخبر الجيد أن هذا قابل للإصلاح كلياً — والإصلاح لا يعني العيش بأقل. يعني توقيت الدفعات بشكل مختلف والوضوح في ما تستطيع الشركة تحمّله."

هيكل مكافأة المالك الرسمي:

المكوّن الأول — راتب شهري ثابت:
حدّد راتباً رسمياً مساوياً لسعر السوق لمدير عام شركة بهذا الحجم والقطاع — عادةً 80,000 إلى 120,000 جنيه شهرياً في شركة استيراد بـ 22 مليون جنيه. هذا تكلفة تشغيلية، مدفوعة كل شهر بغض النظر عن الربحية، وقابلة للخصم الضريبي.

المكوّن الثاني — توزيع أرباح ربع سنوي:
في نهاية كل ربع، بعد مراجعة النتائج التشغيلية الفعلية، يسحب المالك أرباحاً من الاحتياطيات المتراكمة — لكن فقط بعد: (أ) تأكيد ربحية الربع، (ب) الحفاظ على احتياطي نقدي أدنى قدره 600,000 جنيه (ما يعادل شهراً تشغيلياً تقريباً)، و(ج) تخصيص 15% من ربح الربع لإعادة الاستثمار. يُحسَب التوزيع كنسبة من الربح القابل للتوزيع لا كمبلغ ثابت.

المكوّن الثالث — سياسة تسديد المصاريف:
يجب فصل جميع المصاريف الشخصية فوراً عن حساب الشركة. بطاقات الائتمان التجارية للمصاريف التجارية فحسب. تُوقَّع سياسة مصاريف رسمية من جميع أفراد العائلة. البنود الشخصية — رسوم المدارس وتكاليف المنزل وشراء السيارات — تُموَّل من الراتب الشخصي لا من حساب الشركة.

الحوكمة لمنع استئناف السحوبات غير الرسمية:

آليتان أساسيتان:
الآلية الأولى — قاعدة التوقيع المزدوج للتحويلات غير التشغيلية: أي تحويل فوق 50,000 جنيه لا يمثل مدفوعة موردين أو رواتب يستلزم توقيعاً مزدوجاً — المالك بالإضافة للمحلل المالي (أو المحاسب الخارجي). هذا ليس بسبب الشك. بل لإنشاء توقف 24 ساعة بين الرغبة والإجراء.

الآلية الثانية — لوحة قيادة مالية شهرية يتشاركها المالك: قدّم ملخص تدفق نقدي من صفحة واحدة للمالك في الخامس من كل شهر. اعرض الرصيد الافتتاحي والفائض التشغيلي والمكافأة المسحوبة والرصيد الختامي المتوقع. حين يرى المالك هذا شهرياً، يتخذ قرارات المكافأة بناءً على البيانات لا على ما يتصور أن الشركة تستطيع تحمّله.',
                'bigger_lesson_ar'       => 'في الشركات العائلية، أكثر مشاكل التدفق النقدي شيوعاً ليست مشكلة سوق ولا مشكلة تحصيل ولا مشكلة مصرفية. إنها مشكلة مكافأة المالك. حين يُضاعف حساب الشركة كحساب شخصي، تفقد الشركة قدرتها على التخطيط وبناء الاحتياطيات والصمود في الشهر الصعب. الحل ليس محادثة عن الإنفاق بأقل — بل محادثة عن الهيكل. راتب رسمي وآلية توزيع أرباح ربع سنوية وسياسة احتياطي نقدي أدنى يحوّل عادة الاستخراج غير الرسمي إلى هيكل مكافأة مخطط ومستدام يناسب الشركة والعائلة.',
                'skills_taught_ar'       => json_encode([
                    'تحليل سحوبات المالك وتحديد العجز النقدي',
                    'الفصل بين التدفق النقدي التشغيلي ومكافأة المالك',
                    'تصميم هيكل مكافأة مستدام للمالك',
                    'حوكمة الشركات العائلية — ضوابط المدفوعات واحتياطيات النقد',
                    'تقديم النتائج المالية الصعبة بأسلوب غير مواجهي',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'case_data'  => null,
                'created_at' => $now,
                'updated_at' => $now,
            ],

            // ── CF-11 ─────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'                 => $hubId,
                'created_by'             => $adminId,
                'topic_slug'             => 'cash_flow',
                'topic_name_en'          => 'Cash Flow Management',
                'topic_name_ar'          => 'إدارة التدفق النقدي',
                'layer'                  => 'generic',
                'difficulty'             => 'advanced',
                'sort_order'             => 11,
                'status'                 => 'published',
                'published_at'           => $now,
                'read_time_minutes'      => 15,
                'title_en'               => 'The Dividend That Emptied the Reserve',
                'subtitle_en'            => 'When the board approves a large distribution while the business is cash-thin — governance, timing, and the CFO\'s role',
                'situation_en'           => 'You are the CFO of Crescent Industrial Group, a privately held manufacturing conglomerate with three operating subsidiaries. The group had a strong financial year — consolidated net profit of EGP 48 million on EGP 340 million in revenue.

Two months ago, the board approved a dividend of EGP 35 million to be distributed to the five founding family shareholders — 73% of the year\'s net profit. The payment was made in full from the group\'s cash reserves.

Today, six weeks after the dividend payment, you are sitting in an emergency finance committee meeting.

THE CURRENT POSITION:
| Item | Before Dividend | After Dividend |
|---|---|---|
| Group cash and cash equivalents | 41,200,000 | 6,200,000 |
| Short-term bank facilities (drawn) | 8,400,000 | 8,400,000 |
| Available undrawn facilities | 12,000,000 | 12,000,000 |
| Accounts receivable (current) | 28,600,000 | 28,600,000 |
| Accounts payable due within 60 days | 18,900,000 | 18,900,000 |

WHAT HAS HAPPENED SINCE THE DIVIDEND:
- Subsidiary A (steel fabrication): a key raw material supplier has moved to 30-day prepayment terms following a sector-wide credit review. Immediate additional cash requirement: EGP 4,800,000.
- Subsidiary B (food processing): a major customer has entered administration. EGP 6,400,000 of receivables is now at risk.
- Subsidiary C (logistics): a vehicle fleet replacement that was planned for Q3 is now urgent — two trucks failed safety inspections. Minimum capex required: EGP 2,200,000.

The chairman calls you: "We had a profitable year. We distributed profits. Now you are telling me we have a cash problem. How is that possible?"',
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    'Reconstruct the cash position analysis that should have been done before the dividend was approved. What would a proper pre-dividend cash stress test have revealed?',
                    'The chairman asks how a profitable company can have a cash problem after distributing profits. Give him a precise, non-technical answer he can take back to the board.',
                    'Model the current cash position under three scenarios: base case, moderate stress (50% of at-risk receivables written off), and severe stress (100% write-off). At what point does the group breach its minimum operating cash threshold?',
                    'Design the dividend governance policy the board should adopt going forward. What are the four conditions that must be satisfied before any future dividend can be approved?',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_en'            => 'THE PRE-DIVIDEND STRESS TEST THAT SHOULD HAVE BEEN DONE:

A dividend of EGP 35 million is a capital allocation decision, not a profit distribution formality. Before approval, the CFO should have presented:

Step 1 — Minimum operating cash reserve:
Calculate the group\'s minimum cash needed to operate for 60 days without any collections: monthly cash outflows × 2. If monthly operating outflows average EGP 22 million, the minimum reserve is EGP 44 million. The group had EGP 41.2 million — already below the 60-day reserve before the dividend. The dividend should never have been approved at full value.

Step 2 — Accounts payable coverage:
EGP 18.9 million in payables due within 60 days. Post-dividend cash: EGP 6.2 million. The available undrawn facility covers EGP 12 million. Total available: EGP 18.2 million. The payables coverage ratio is 0.96 — meaning the group cannot meet its near-term obligations from available resources without using the entire facility.

Step 3 — Receivables quality review:
Before approving a dividend, the CFO should have flagged the concentration risk in receivables. EGP 6.4 million in a single customer (Subsidiary B) represents 22% of total receivables. A credit quality check on the top five customers should be standard procedure before any distribution.

Step 4 — Committed and contingent capex:
The EGP 2.2 million vehicle replacement was in the Q3 capex plan. This should have been reserved before the dividend calculation.

What the stress test would have revealed: maximum distributable cash was approximately EGP 15–18 million, not EGP 35 million.

THE NON-TECHNICAL ANSWER FOR THE CHAIRMAN:

"Chairman, a profitable year means the business earned more than it spent on operations. But profit is not the same as cash that is free to distribute. Here is the simple version of what happened:

We had EGP 41 million in cash. Of that, EGP 19 million was needed to pay suppliers in the next 60 days. EGP 4–5 million should have been reserved for operational contingencies. That left approximately EGP 17 million that could be safely distributed. We distributed EGP 35 million — double what was safe. The EGP 18 million we over-distributed was not excess profit sitting idle. It was the group\'s operational buffer. Three things went wrong in the six weeks since the payment, and we no longer have the buffer to absorb them. That is the answer."

CASH POSITION MODEL — THREE SCENARIOS:

Current position after dividend: EGP 6,200,000 cash + EGP 12,000,000 undrawn facility = EGP 18,200,000 total available.

Commitments:
Accounts payable (60 days): EGP 18,900,000
Steel supplier prepayment: EGP 4,800,000
Fleet capex: EGP 2,200,000
Total committed outflows: EGP 25,900,000

Base case (receivables collected as normal — EGP 6.4M customer pays in full):
Total available after collections: EGP 18,200,000 + EGP 28,600,000 = EGP 46,800,000
After all outflows: EGP 46,800,000 − EGP 25,900,000 = EGP 20,900,000 surplus. Safe.

Moderate stress (50% of at-risk receivables written off — EGP 3.2M loss):
Collections: EGP 28,600,000 − EGP 3,200,000 = EGP 25,400,000
Total available: EGP 18,200,000 + EGP 25,400,000 = EGP 43,600,000
After outflows: EGP 43,600,000 − EGP 25,900,000 = EGP 17,700,000 surplus. Manageable but tight.

Severe stress (100% write-off — EGP 6.4M lost):
Collections: EGP 28,600,000 − EGP 6,400,000 = EGP 22,200,000
Total available: EGP 18,200,000 + EGP 22,200,000 = EGP 40,400,000
After outflows: EGP 40,400,000 − EGP 25,900,000 = EGP 14,500,000 surplus.

Even in the severe scenario, the group is technically solvent. However, EGP 14.5 million is only 33 days of operating cash — below any prudent minimum. The group would need to immediately freeze all non-essential capex and drawdown the full credit facility to rebuild the buffer.

DIVIDEND GOVERNANCE POLICY — FOUR CONDITIONS:

Condition 1 — Minimum post-dividend cash reserve:
After the dividend payment, group cash must not fall below 60 days of operating outflows. This is non-negotiable and is set in policy, not decided case by case.

Condition 2 — Payables coverage ratio above 1.2x:
Available cash plus undrawn facilities must be at least 1.2 times the accounts payable due in the next 90 days. If the ratio is below 1.2, no dividend is approved.

Condition 3 — Receivables quality sign-off:
The CFO must present a receivables ageing report and a credit quality assessment of the top 10 customers by outstanding balance. Any customer representing more than 15% of total receivables must be individually credit-reviewed before the distribution is approved.

Condition 4 — Committed capex reserve:
All approved capex projects for the next 12 months must be fully reserved before the distributable cash is calculated. Capex that is planned but unfunded cannot be treated as distributable profit.',
                'bigger_lesson_en'       => 'Dividend decisions are capital allocation decisions, not profit-sharing ceremonies. In privately held companies, the pressure to distribute a good year\'s profits is real and legitimate — but the CFO\'s job is to protect the business from the consequences of a distribution that looks affordable in the boardroom and becomes a crisis six weeks later. A dividend governance policy with minimum cash reserves, payables coverage ratios, receivables quality checks, and committed capex reserves is not bureaucracy. It is the difference between a business that survives a bad quarter after a good year and one that does not.',
                'skills_taught_en'       => json_encode([
                    'Pre-dividend cash stress testing methodology',
                    'Distributable cash calculation vs. accounting profit',
                    'Three-scenario cash position modelling',
                    'Dividend governance policy design for private companies',
                    'Board-level communication of cash risk in non-technical language',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'title_ar'               => 'التوزيع الذي أفرغ الاحتياطي',
                'subtitle_ar'            => 'حين يوافق مجلس الإدارة على توزيع كبير بينما الشركة شحيحة النقد — الحوكمة والتوقيت ودور المدير المالي',
                'situation_ar'           => 'أنت المدير المالي لمجموعة هلال الصناعية، تكتل تصنيعي خاص بثلاث شركات تابعة. كان العام المالي قوياً — صافي ربح موحّد 48 مليون جنيه على إيراد 340 مليون جنيه.

قبل شهرَين، وافق مجلس الإدارة على توزيع أرباح بقيمة 35 مليون جنيه للمساهمين الخمسة المؤسّسين من العائلة — 73% من صافي أرباح العام. صُرف المبلغ كاملاً من احتياطيات السيولة النقدية للمجموعة.

اليوم، بعد ستة أسابيع من دفع التوزيع، تجلس في اجتماع طارئ للجنة المالية.

الوضع الحالي:
| البند | قبل التوزيع | بعد التوزيع |
|---|---|---|
| نقد وشبه نقد المجموعة | 41,200,000 | 6,200,000 |
| التسهيلات البنكية قصيرة الأجل (مسحوبة) | 8,400,000 | 8,400,000 |
| التسهيلات غير المسحوبة المتاحة | 12,000,000 | 12,000,000 |
| الذمم المدينة (الجارية) | 28,600,000 | 28,600,000 |
| الذمم الدائنة المستحقة خلال 60 يوماً | 18,900,000 | 18,900,000 |

ما حدث منذ التوزيع:
- الشركة التابعة أ (تصنيع صلب): مورّد مواد خام رئيسي تحوّل لشروط دفع مسبق 30 يوماً إثر مراجعة ائتمانية قطاعية. المتطلب النقدي الإضافي الفوري: 4,800,000 جنيه.
- الشركة التابعة ب (تصنيع غذائي): عميل رئيسي دخل في التصفية الإدارية. 6,400,000 جنيه من الذمم المدينة باتت في خطر.
- الشركة التابعة ج (لوجستيات): استبدال أسطول السيارات المخطط للربع الثالث بات عاجلاً — شاحنتان فشلتا في اختبارات السلامة. الحد الأدنى من الاستثمار الرأسمالي المطلوب: 2,200,000 جنيه.

يتصل بك رئيس مجلس الإدارة: "حققنا سنة ربحية. وزّعنا الأرباح. والآن تخبرني أن لدينا مشكلة نقدية. كيف يكون هذا ممكناً؟"',
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    'أعِد بناء تحليل الوضع النقدي الذي كان يجب إجراؤه قبل الموافقة على التوزيع. ماذا كان سيكشف اختبار ضغط ما قبل التوزيع السليم؟',
                    'يسأل رئيس مجلس الإدارة كيف يمكن لشركة رابحة أن تواجه مشكلة نقدية بعد توزيع الأرباح. أعطه إجابة دقيقة وغير تقنية يستطيع أخذها للمجلس.',
                    'نمذج الوضع النقدي الحالي في ثلاثة سيناريوهات: الأساسي، والضغط المعتدل (شطب 50% من الذمم المعرّضة للخطر)، والضغط الحاد (شطب 100%). في أي نقطة تخترق المجموعة حد النقد التشغيلي الأدنى؟',
                    'صمّم سياسة حوكمة التوزيع التي يجب على المجلس اعتمادها مستقبلاً. ما الشروط الأربعة التي يجب استيفاؤها قبل الموافقة على أي توزيع مستقبلي؟',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_ar'            => 'اختبار الضغط ما قبل التوزيع الذي كان يجب إجراؤه:

توزيع 35 مليون جنيه قرار تخصيص رأس مال لا إجراء توزيع أرباح شكلي. قبل الموافقة، كان على المدير المالي تقديم:

الخطوة الأولى — الحد الأدنى لاحتياطي النقد التشغيلي:
احسب الحد الأدنى من النقد اللازم للمجموعة للعمل 60 يوماً دون أي تحصيلات: التدفقات الصادرة الشهرية × 2. إن كانت التدفقات الصادرة التشغيلية الشهرية تبلغ في المتوسط 22 مليون جنيه، الاحتياطي الأدنى هو 44 مليون جنيه. المجموعة كان لديها 41.2 مليون — بالفعل أقل من احتياطي 60 يوماً قبل التوزيع. لم يكن ينبغي الموافقة على التوزيع بقيمته الكاملة قط.

الخطوة الثانية — تغطية الذمم الدائنة:
18.9 مليون جنيه ذمم دائنة مستحقة خلال 60 يوماً. النقد بعد التوزيع: 6.2 مليون. التسهيل غير المسحوب المتاح: 12 مليون. إجمالي المتاح: 18.2 مليون. نسبة تغطية الذمم الدائنة 0.96 — تعني أن المجموعة لا تستطيع الوفاء بالتزاماتها القريبة من الموارد المتاحة دون استخدام التسهيل كاملاً.

الخطوة الثالثة — مراجعة جودة الذمم المدينة:
قبل الموافقة على التوزيع، كان على المدير المالي الإشارة لخطر التركيز في الذمم. 6.4 مليون جنيه في عميل واحد (الشركة التابعة ب) تمثل 22% من إجمالي الذمم. مراجعة جودة الائتمان لأكبر خمسة عملاء يجب أن تكون إجراءً قياسياً قبل أي توزيع.

الخطوة الرابعة — الاستثمار الرأسمالي الملتزم والمشروط:
استبدال الأسطول بـ 2.2 مليون جنيه كان في خطة الرأسمال للربع الثالث. كان ينبغي تخصيصه قبل حساب التوزيع.

ما كان سيكشفه اختبار الضغط: الحد الأقصى للنقد القابل للتوزيع كان تقريباً 15-18 مليون جنيه لا 35 مليوناً.

الإجابة غير التقنية لرئيس مجلس الإدارة:

"السيد الرئيس، السنة الربحية تعني أن الشركة كسبت أكثر مما أنفقت تشغيلياً. لكن الربح ليس نقداً حراً للتوزيع. إليك النسخة المبسّطة من ما حدث:

كان لدينا 41 مليون جنيه نقداً. من هذا المبلغ، كانت 19 مليوناً مطلوبة لسداد الموردين في الـ 60 يوماً القادمة. كان ينبغي تخصيص 4-5 ملايين احتياطياً للطوارئ التشغيلية. هذا يترك حوالي 17 مليون قابلة للتوزيع بأمان. وزّعنا 35 مليوناً — ضعف الآمن. الـ 18 مليون التي وزّعناها زيادة لم تكن أرباحاً فائضة جامدة. كانت احتياطي المجموعة التشغيلي. ثلاثة أشياء أخطأت في الستة أسابيع منذ الدفع ولم يعد لدينا الاحتياطي لاستيعابها. هذه هي الإجابة."

نموذج الوضع النقدي — ثلاثة سيناريوهات:

الوضع الحالي بعد التوزيع: 6,200,000 جنيه نقد + 12,000,000 جنيه تسهيل غير مسحوب = 18,200,000 جنيه إجمالي متاح.

الالتزامات:
الذمم الدائنة (60 يوماً): 18,900,000 جنيه
الدفع المسبق لمورد الصلب: 4,800,000 جنيه
استثمار رأسمالي للأسطول: 2,200,000 جنيه
إجمالي التدفقات الصادرة الملتزمة: 25,900,000 جنيه

السيناريو الأساسي (تحصيل الذمم بالكامل — عميل الـ 6.4 مليون يسدّد):
إجمالي المتاح بعد التحصيل: 18,200,000 + 28,600,000 = 46,800,000 جنيه
بعد كل التدفقات: 46,800,000 − 25,900,000 = 20,900,000 جنيه فائض. آمن.

الضغط المعتدل (شطب 50% من الذمم المعرّضة — خسارة 3.2 مليون):
التحصيلات: 28,600,000 − 3,200,000 = 25,400,000 جنيه
إجمالي المتاح: 18,200,000 + 25,400,000 = 43,600,000 جنيه
بعد التدفقات: 43,600,000 − 25,900,000 = 17,700,000 جنيه فائض. مقبول لكن ضيق.

الضغط الحاد (شطب 100% — خسارة 6.4 مليون):
التحصيلات: 28,600,000 − 6,400,000 = 22,200,000 جنيه
إجمالي المتاح: 18,200,000 + 22,200,000 = 40,400,000 جنيه
بعد التدفقات: 40,400,000 − 25,900,000 = 14,500,000 جنيه فائض.

حتى في السيناريو الحاد، المجموعة قادرة على الوفاء بالتزاماتها تقنياً. لكن 14.5 مليون جنيه هي 33 يوماً فقط من النقد التشغيلي — أقل من أي حد أدنى حذر. ستحتاج المجموعة فوراً لتجميد كل الاستثمار الرأسمالي غير الأساسي وسحب التسهيل كاملاً لإعادة بناء الاحتياطي.

سياسة حوكمة التوزيع — أربعة شروط:

الشرط الأول — الحد الأدنى لاحتياطي النقد بعد التوزيع:
بعد دفع التوزيع، يجب ألا يقل نقد المجموعة عن 60 يوماً من التدفقات الصادرة التشغيلية. هذا غير قابل للتفاوض ومُثبَّت في السياسة لا يُقرَّر حالة بحالة.

الشرط الثاني — نسبة تغطية الذمم الدائنة فوق 1.2 ضعف:
يجب أن يكون النقد المتاح بالإضافة للتسهيلات غير المسحوبة 1.2 ضعف الذمم الدائنة المستحقة في الـ 90 يوماً القادمة على الأقل. إن كانت النسبة أقل من 1.2، لا يُعتمد أي توزيع.

الشرط الثالث — موافقة على جودة الذمم المدينة:
يجب على المدير المالي تقديم تقرير تقادم الذمم وتقييم جودة الائتمان لأكبر 10 عملاء بحسب الرصيد المعلق. أي عميل يمثل أكثر من 15% من إجمالي الذمم يجب مراجعته ائتمانياً بشكل فردي قبل اعتماد التوزيع.

الشرط الرابع — تخصيص الاستثمار الرأسمالي الملتزم به:
يجب تخصيص كل مشاريع الاستثمار الرأسمالي المعتمدة للـ 12 شهراً القادمة بالكامل قبل حساب النقد القابل للتوزيع. الاستثمار المخطط غير الممول لا يُعامَل كربح قابل للتوزيع.',
                'bigger_lesson_ar'       => 'قرارات التوزيع قرارات تخصيص رأس مال لا مراسم مشاركة بالأرباح. في الشركات الخاصة، الضغط لتوزيع أرباح سنة جيدة حقيقي ومشروع — لكن دور المدير المالي هو حماية الشركة من عواقب توزيع يبدو في قاعة مجلس الإدارة أنه ميسور ويتحوّل أزمةً بعد ستة أسابيع. سياسة حوكمة التوزيع بحدود أدنى لاحتياطيات النقد ونسب تغطية الذمم الدائنة وفحوصات جودة الذمم واحتياطيات الاستثمار الرأسمالي الملتزم به ليست بيروقراطية. إنها الفرق بين شركة تنجو من ربع سيئ بعد سنة جيدة وشركة لا تنجو.',
                'skills_taught_ar'       => json_encode([
                    'منهجية اختبار ضغط ما قبل توزيع الأرباح',
                    'حساب النقد القابل للتوزيع مقابل الربح المحاسبي',
                    'نمذجة الوضع النقدي في ثلاثة سيناريوهات',
                    'تصميم سياسة حوكمة التوزيع للشركات الخاصة',
                    'التواصل على مستوى مجلس الإدارة حول مخاطر النقد بلغة غير تقنية',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'case_data'  => null,
                'created_at' => $now,
                'updated_at' => $now,
            ],

            // ── CF-12 ─────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'                 => $hubId,
                'created_by'             => $adminId,
                'topic_slug'             => 'cash_flow',
                'topic_name_en'          => 'Cash Flow Management',
                'topic_name_ar'          => 'إدارة التدفق النقدي',
                'layer'                  => 'generic',
                'difficulty'             => 'advanced',
                'sort_order'             => 12,
                'status'                 => 'published',
                'published_at'           => $now,
                'read_time_minutes'      => 15,
                'title_en'               => 'The Expansion That Ate the Margin',
                'subtitle_en'            => 'When opening new branches with operating cash flow destroys the liquidity of the core business',
                'situation_en'           => 'You are the financial controller at Zenith Optical, a retail chain of optometry clinics and eyewear stores across Egypt. The business started with one branch in Mohandessin 11 years ago and has grown steadily to seven branches, all profitable.

Eighteen months ago the founder decided to accelerate expansion. The plan: open five new branches in 18 months, funded entirely from the operating cash flow of the existing seven branches rather than external financing. The reasoning: "Why pay bank interest when we are generating cash?"

Today you have 12 branches. The last four opened in the past 9 months. And you have a serious problem.

THE NUMBERS:
| Metric | 18 Months Ago (7 Branches) | Today (12 Branches) |
|---|---|---|
| Monthly revenue | 3,200,000 | 4,900,000 |
| Monthly operating costs | 2,080,000 | 3,920,000 |
| Monthly EBITDA | 1,120,000 | 980,000 |
| Monthly net cash from operations | 890,000 | 310,000 |
| Cash reserve | 4,600,000 | 480,000 |
| Outstanding supplier payables | 620,000 | 2,140,000 |
| Average debtor days | 12 | 12 |
| Average inventory days | 28 | 52 |

NEW BRANCH SETUP COSTS (actual):
| Cost Category | Per Branch (EGP) |
|---|---|
| Fit-out and fixtures | 680,000 |
| Initial inventory | 240,000 |
| Deposits (lease + utilities) | 95,000 |
| Pre-opening staff and training | 65,000 |
| Total per branch | 1,080,000 |

Five new branches: EGP 5,400,000 total setup cost — funded entirely from operating cash flow over 18 months.

ADDITIONAL CONTEXT:
- Four of the five new branches are in their first 9 months of operation — below the 12-month break-even horizon typical for optical retail
- The older seven branches are performing slightly below historical margin due to management distraction
- Two key optometrists from the original branches resigned in the past six months — their replacements cost 40% more in salary
- The founder wants to open two more branches in the next 6 months',
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    'Diagnose what has gone wrong financially. The business has more revenue but less cash and lower margins than 18 months ago. Explain precisely why this happened — and identify the three financial errors in the expansion strategy.',
                    'Calculate the cash payback period for the new branches. At the current trajectory, when does each new branch start contributing positively to group cash flow — and how many months does the group need to absorb before it is in a healthy position?',
                    'The founder wants to open two more branches in the next 6 months. Make the financial case for why this would be dangerous — and present an alternative expansion schedule he can accept.',
                    'Design a branch expansion financing policy for Zenith Optical going forward. What is the right mix of sources — and what financial metric determines when the business is ready to open a new branch?',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_en'            => 'DIAGNOSING THE THREE FINANCIAL ERRORS:

Error 1 — Confusing operating cash flow with free cash flow available for capex:
The founder\'s logic was correct in principle: the business generates cash. The error was treating all operating cash flow as available for expansion. Operating cash flow must first cover: working capital growth (as the business gets bigger, it needs more inventory and carries more payables), maintenance capex on existing branches, and a minimum cash reserve buffer. The free cash flow available for new branch investment was significantly lower than the headline operating cash figure.

Before the expansion: EGP 890,000/month operating cash. After deducting working capital growth requirements and maintenance: approximately EGP 400,000–450,000/month was genuinely available for new branches. At EGP 1,080,000 per branch, each branch required roughly 2.4 months of true free cash flow. Opening five branches in 18 months required 12 months of free cash — acceptable if paced correctly. The problem was opening four of the five in a 9-month window — creating a front-loaded cash drain that emptied the reserve.

Error 2 — Not modelling the cash drag of pre-profitable branches:
New branches do not start profiting on day one. In optical retail, the typical break-even horizon is 10–14 months. Four branches in their first 9 months are net cash consumers, not contributors. Each pre-profitable branch drains approximately EGP 60,000–80,000 per month (fixed costs exceed early revenue). Four branches × EGP 70,000/month = EGP 280,000 per month in cash drag — which accounts for nearly the entire reduction in monthly net cash from operations (from EGP 890,000 to EGP 310,000).

Error 3 — Management dilution eroding existing branch margins:
The founder\'s attention shifted to expansion. Two key optometrists left. Replacement costs rose. The seven original branches — the cash engine of the whole operation — are now underperforming. The expansion was funded on the assumption that the core business would maintain its margin. It did not. This is the hidden cost of rapid expansion that no cash flow model captures unless it is explicitly stress-tested.

CASH PAYBACK PERIOD FOR NEW BRANCHES:

Current position of the four newest branches (averaging 6 months old):
Revenue per branch per month (month 6): approximately EGP 180,000
Operating costs per branch per month: approximately EGP 240,000
Monthly cash loss per branch: approximately EGP 60,000

Break-even trajectory: monthly revenue grows by EGP 20,000–25,000 per month as the branch builds its customer base. Break-even is reached at approximately EGP 240,000 monthly revenue — typically month 10–12.

At current trajectory, the four new branches reach break-even collectively between month 10 and month 14 from opening. The group reaches a healthy cash position (reserve above EGP 2,000,000 and payables normalised) approximately 16–18 months from today — provided no new branches open.

THE CASE AGAINST TWO MORE BRANCHES IN 6 MONTHS:

Opening two more branches in the next 6 months would add:
Setup cost: 2 × EGP 1,080,000 = EGP 2,160,000
Monthly cash drag during pre-profitable phase: 2 × EGP 70,000 = EGP 140,000/month additional drain

Current cash reserve: EGP 480,000.
The first new branch alone costs EGP 1,080,000 — more than twice the current cash reserve. The business cannot fund this from operating cash in the current position. Opening two branches would require drawing on supplier credit (already stressed at EGP 2,140,000 outstanding), delaying payables, or introducing bank financing under duress rather than by choice.

The alternative expansion schedule to present to the founder:

Phase 1 (months 1–12): No new branches. Focus on:
- Stabilising and recovering the seven original branches to historical margin
- Replacing the two departed optometrists and investing in retention of remaining senior staff
- Allowing the four new branches to cross break-even and begin contributing positively
- Rebuilding the cash reserve to EGP 3,000,000 (minimum 3 months of operating costs)

Phase 2 (months 13–24): Open one branch per quarter, funded from a combination of:
- 60% from operating free cash flow (properly calculated after working capital and maintenance)
- 40% from a structured capex facility at the bank (3-year term, manageable repayment)

Presenting this to the founder: "The plan is not to stop growing. The plan is to grow at the speed the business can finance safely. Opening two more branches in 6 months does not accelerate the growth story — it puts the entire 12-branch network at risk. If the cash position deteriorates further, we are not choosing between fast growth and slow growth. We are choosing between controlled recovery and crisis management."

BRANCH EXPANSION FINANCING POLICY:

Right mix of sources:
Operating free cash flow (max 50% of new branch cost): for a healthy, low-risk expansion, no more than half of any branch setup cost should come from operating cash flow. Using 100% is too aggressive.
Structured capex loan (40–50%): a term loan specifically for fit-out and fixtures with a 3-year repayment schedule. The branch generates enough profit within 18 months to service the loan comfortably.
Lease incentives and landlord contributions (10–20%): in prime retail locations, landlords often contribute fit-out budgets in exchange for longer lease terms. Negotiate this into every new lease.

The trigger metric — minimum cash reserve ratio:
The business must maintain a minimum cash reserve of 3 months of total operating costs before any new branch can be approved for opening. At the current 12-branch scale, 3 months of operating costs = approximately EGP 11,760,000. This is the trigger. If the cash reserve is below EGP 11,760,000, the next branch is deferred regardless of how attractive the location appears.',
                'bigger_lesson_en'       => 'Growing a business with operating cash flow is financially virtuous — in theory. In practice, it becomes dangerous when the pace of growth outstrips the rate at which new units reach profitability. Every pre-profitable branch is a cash drain on the business that funded it. Open too many in too short a window and the profitable core is stripped of the cash buffer it needs to operate safely. The correct measure of expansion readiness is not "are we generating cash?" but "do we have enough free cash after maintaining the existing network and building our reserve to fund the next unit without endangering the whole?" Expansion policy must be written down and enforced before the founder\'s optimism outpaces the treasurer\'s spreadsheet.',
                'skills_taught_en'       => json_encode([
                    'Free cash flow vs. operating cash flow in expansion planning',
                    'Pre-profitable branch cash drag modelling',
                    'Cash payback period calculation for new units',
                    'Multi-source capex financing structure for retail expansion',
                    'Minimum cash reserve trigger as an expansion governance metric',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'title_ar'               => 'التوسع الذي التهم الهامش',
                'subtitle_ar'            => 'حين يدمّر فتح فروع جديدة بالتدفق النقدي التشغيلي سيولة الشركة الأساسية',
                'situation_ar'           => 'أنت المراقب المالي في شركة زينيث للبصريات، سلسلة عيادات بصريات ومحلات نظارات في مصر. بدأت الشركة بفرع واحد في المهندسين قبل 11 سنة ونمت تدريجياً لسبعة فروع، جميعها مربحة.

قبل ثمانية عشر شهراً، قرر المؤسس تسريع التوسع. الخطة: فتح خمسة فروع جديدة في 18 شهراً، مموّلة كلياً من التدفق النقدي التشغيلي للفروع السبعة القائمة بدلاً من التمويل الخارجي. المنطق: "لماذا ندفع فوائد بنكية بينما نولّد نقداً؟"

اليوم لديك 12 فرعاً. آخر أربعة فُتحت في الـ 9 أشهر الماضية. ولديك مشكلة حقيقية.

الأرقام:
| المقياس | قبل 18 شهراً (7 فروع) | اليوم (12 فرعاً) |
|---|---|---|
| الإيراد الشهري | 3,200,000 | 4,900,000 |
| التكاليف التشغيلية الشهرية | 2,080,000 | 3,920,000 |
| EBITDA الشهري | 1,120,000 | 980,000 |
| صافي النقد التشغيلي الشهري | 890,000 | 310,000 |
| الاحتياطي النقدي | 4,600,000 | 480,000 |
| الذمم الدائنة للموردين المعلّقة | 620,000 | 2,140,000 |
| متوسط أيام المدينين | 12 | 12 |
| متوسط أيام المخزون | 28 | 52 |

تكاليف إعداد الفروع الجديدة (فعلية):
| فئة التكلفة | لكل فرع (جنيه) |
|---|---|
| التشطيبات والتجهيزات | 680,000 |
| المخزون الأولي | 240,000 |
| الودائع (إيجار + مرافق) | 95,000 |
| موظفون وتدريب ما قبل الافتتاح | 65,000 |
| الإجمالي لكل فرع | 1,080,000 |

خمسة فروع جديدة: 5,400,000 جنيه إجمالي تكلفة الإعداد — مموّلة كلياً من التدفق النقدي التشغيلي على 18 شهراً.

سياق إضافي:
- أربعة من الفروع الخمسة الجديدة في أشهرها الـ 9 الأولى — قبل أفق التعادل البالغ 12 شهراً النموذجي في تجزئة البصريات
- الفروع السبعة القديمة تؤدي أقل من هامشها التاريخي بسبب تشتت الإدارة
- استقال خبيران بصريان رئيسيان من الفروع الأصلية في الستة أشهر الماضية — بدلاؤهما أكلفوا 40% أكثر راتباً
- المؤسس يريد فتح فرعَين آخرَين في الـ 6 أشهر القادمة',
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    'شخّص ما أخطأ مالياً. الشركة تُسجّل إيراداً أكبر لكن نقداً أقل وهوامش أدنى من 18 شهراً مضت. اشرح بدقة لماذا حدث هذا — وحدّد الأخطاء المالية الثلاثة في استراتيجية التوسع.',
                    'احسب فترة استرداد النقد للفروع الجديدة. بالمسار الحالي، متى يبدأ كل فرع جديد في المساهمة إيجابياً في التدفق النقدي للمجموعة — وكم شهراً تحتاج المجموعة للامتصاص قبل الوصول لوضع صحي؟',
                    'المؤسس يريد فتح فرعَين آخرَين في الـ 6 أشهر القادمة. قدّم الحجة المالية لسبب خطورة ذلك — واعرض جدولاً بديلاً للتوسع يستطيع قبوله.',
                    'صمّم سياسة تمويل التوسع بالفروع لزينيث للبصريات مستقبلاً. ما المزيج الصحيح من المصادر — وما المقياس المالي الذي يحدد متى تكون الشركة مستعدة لفتح فرع جديد؟',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_ar'            => 'تشخيص الأخطاء المالية الثلاثة:

الخطأ الأول — الخلط بين التدفق النقدي التشغيلي والتدفق النقدي الحر المتاح للاستثمار:
منطق المؤسس كان صحيحاً نظرياً: الشركة تولّد نقداً. الخطأ كان معاملة كل التدفق النقدي التشغيلي كمتاح للتوسع. التدفق التشغيلي يجب أن يُغطّي أولاً: نمو رأس المال العامل (مع نمو الشركة تحتاج مخزوناً أكثر وتحمل ذمماً دائنة أكبر)، واستثماراً رأسمالياً للصيانة على الفروع القائمة، واحتياطياً نقدياً أدنى. التدفق النقدي الحر المتاح للاستثمار في فروع جديدة كان أقل بكثير من الرقم التشغيلي الإجمالي.

قبل التوسع: 890,000 جنيه/شهر تدفق نقدي تشغيلي. بعد خصم متطلبات نمو رأس المال العامل والصيانة: كان حوالي 400,000-450,000 جنيه/شهر متاحاً فعلاً للفروع الجديدة. بـ 1,080,000 جنيه لكل فرع، كل فرع تطلّب حوالي 2.4 شهر من التدفق الحر الحقيقي. فتح خمسة فروع في 18 شهراً تطلّب 12 شهراً من التدفق الحر — مقبول إن كان مُوقَّتاً بشكل صحيح. المشكلة كانت فتح أربعة من الخمسة في نافذة 9 أشهر — خلق استنزافاً نقدياً مُركَّزاً في البداية أفرغ الاحتياطي.

الخطأ الثاني — عدم نمذجة الاستنزاف النقدي للفروع قبل الربحية:
الفروع الجديدة لا تبدأ الربح من اليوم الأول. في تجزئة البصريات، أفق التعادل النموذجي 10-14 شهراً. أربعة فروع في أشهرها الـ 9 الأولى مستهلكة صافية للنقد لا مساهمة. كل فرع قبل الربحية يستنزف تقريباً 60,000-80,000 جنيه شهرياً (التكاليف الثابتة تتجاوز الإيراد المبكر). أربعة فروع × 70,000 جنيه/شهر = 280,000 جنيه شهرياً استنزاف — يُفسّر تقريباً كامل الانخفاض في صافي النقد التشغيلي الشهري (من 890,000 إلى 310,000 جنيه).

الخطأ الثالث — تشتت الإدارة يُآكل هوامش الفروع القائمة:
تحوّل انتباه المؤسس للتوسع. استقال خبيران بصريان رئيسيان. ارتفعت تكاليف الاستبدال. الفروع السبعة الأصلية — المحرك النقدي للعملية كلها — تؤدي الآن دون المعدل. مُوّل التوسع على افتراض أن الشركة الأساسية ستحافظ على هامشها. لم يحدث. هذه التكلفة الخفية للتوسع السريع لا يلتقطها أي نموذج تدفق نقدي ما لم يُختبر بسيناريوهات ضغط صريحة.

فترة استرداد النقد للفروع الجديدة:

الوضع الحالي للفروع الأربعة الأحدث (متوسط عمرها 6 أشهر):
الإيراد الشهري للفرع (الشهر السادس): حوالي 180,000 جنيه
التكاليف التشغيلية الشهرية للفرع: حوالي 240,000 جنيه
الخسارة الشهرية للفرع: حوالي 60,000 جنيه

مسار التعادل: الإيراد الشهري ينمو 20,000-25,000 جنيه شهرياً مع بناء الفرع لقاعدة عملائه. يُحقَّق التعادل عند إيراد شهري حوالي 240,000 جنيه — نموذجياً الشهر العاشر إلى الثاني عشر.

بالمسار الحالي، تصل الفروع الأربعة الجديدة للتعادل جماعياً بين الشهر العاشر والرابع عشر من الفتح. تصل المجموعة لوضع نقدي صحي (احتياطي فوق 2,000,000 جنيه وذمم دائنة طبيعية) في غضون 16-18 شهراً من اليوم — شريطة عدم فتح فروع جديدة.

الحجة ضد فتح فرعَين آخرَين في 6 أشهر:

فتح فرعَين في الـ 6 أشهر القادمة سيضيف:
تكلفة الإعداد: 2 × 1,080,000 = 2,160,000 جنيه
استنزاف نقدي شهري في مرحلة ما قبل الربحية: 2 × 70,000 = 140,000 جنيه/شهر استنزاف إضافي

الاحتياطي النقدي الحالي: 480,000 جنيه.
الفرع الجديد الأول وحده يكلّف 1,080,000 جنيه — أكثر من ضعف الاحتياطي الحالي. لا تستطيع الشركة تمويل هذا من التدفق التشغيلي في الوضع الحالي. فتح فرعَين يتطلب إما السحب على ائتمان الموردين (مضغوط بالفعل بـ 2,140,000 جنيه معلّقة) أو تأجيل المدفوعات أو إدخال تمويل بنكي تحت الإكراه لا بالاختيار.

جدول التوسع البديل للمؤسس:

المرحلة الأولى (الأشهر 1-12): لا فروع جديدة. التركيز على:
- استقرار الفروع السبعة الأصلية واستعادة هامشها التاريخي
- استبدال الخبيرَين البصريَّين المستقيلَين والاستثمار في الاحتفاظ بالكوادر الأولى
- السماح للفروع الأربعة الجديدة بتجاوز التعادل والبدء في المساهمة الإيجابية
- إعادة بناء الاحتياطي النقدي إلى 3,000,000 جنيه (3 أشهر تشغيلية كحد أدنى)

المرحلة الثانية (الأشهر 13-24): فتح فرع واحد كل ربع، مموّل من مزيج:
- 60% من التدفق النقدي الحر التشغيلي (محسوباً بشكل صحيح بعد رأس المال العامل والصيانة)
- 40% من تسهيل استثمار رأسمالي منظّم من البنك (أجل 3 سنوات، سداد مريح)

تقديمه للمؤسس: "الخطة ليست وقف النمو. الخطة هي النمو بالسرعة التي تستطيع الشركة تمويلها بأمان. فتح فرعَين في 6 أشهر لا يُسرّع قصة النمو — يُعرّض شبكة الـ 12 فرعاً كلها للخطر. إن تدهور الوضع النقدي أكثر، لن نختار بين نمو سريع ونمو بطيء. سنختار بين التعافي المُتحكَّم به وإدارة الأزمات."

سياسة تمويل التوسع بالفروع:

المزيج الصحيح من المصادر:
التدفق النقدي الحر التشغيلي (50% كحد أقصى من تكلفة الفرع الجديد): لتوسع صحي ومنخفض الخطر، لا يزيد نصف تكلفة إعداد أي فرع على التدفق التشغيلي. استخدام 100% أسلوب عدواني مفرط.
قرض استثمار رأسمالي منظّم (40-50%): قرض أجل محدد للتشطيبات والتجهيزات بجدول سداد 3 سنوات. يولّد الفرع ربحاً كافياً خلال 18 شهراً لخدمة القرض بيسر.
حوافز الإيجار ومساهمات المؤجّر (10-20%): في المواقع التجارية الرئيسية، المؤجّرون كثيراً ما يُسهمون في ميزانيات التشطيب مقابل عقود إيجار أطول. فاوض على هذا في كل عقد إيجار جديد.

مقياس المحفّز — نسبة الاحتياطي النقدي الأدنى:
يجب أن تحافظ الشركة على احتياطي نقدي أدنى بـ 3 أشهر من إجمالي التكاليف التشغيلية قبل اعتماد أي فرع جديد للفتح. بالحجم الحالي لـ 12 فرعاً، 3 أشهر تشغيلية = تقريباً 11,760,000 جنيه. هذا هو المحفّز. إن كان الاحتياطي دون 11,760,000 جنيه، يُؤجَّل الفرع التالي بغض النظر عن جاذبية الموقع.',
                'bigger_lesson_ar'       => 'تنمية الشركة بالتدفق النقدي التشغيلي فضيلة مالية — نظرياً. عملياً تصبح خطيرة حين يتجاوز إيقاع النمو معدل وصول الوحدات الجديدة للربحية. كل فرع قبل الربحية استنزاف نقدي على الشركة التي موّلته. افتح عدداً كبيراً في نافذة زمنية ضيقة ويُجرَّد القلب الرابح من الاحتياطي النقدي الذي يحتاجه للعمل بأمان. المقياس الصحيح لجاهزية التوسع ليس "هل نولّد نقداً؟" بل "هل لدينا نقد حر كافٍ بعد صيانة الشبكة القائمة وبناء احتياطينا لتمويل الوحدة التالية دون تعريض المجموعة للخطر؟" سياسة التوسع يجب أن تُكتب وتُطبَّق قبل أن يُسبق تفاؤل المؤسس جدول بيانات أمين الصندوق.',
                'skills_taught_ar'       => json_encode([
                    'التدفق النقدي الحر مقابل التدفق التشغيلي في تخطيط التوسع',
                    'نمذجة الاستنزاف النقدي للفروع قبل الربحية',
                    'حساب فترة الاسترداد النقدي للوحدات الجديدة',
                    'هيكل تمويل الاستثمار الرأسمالي متعدد المصادر للتوسع التجزئوي',
                    'الاحتياطي النقدي الأدنى كمقياس حوكمة للتوسع',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'case_data'  => null,
                'created_at' => $now,
                'updated_at' => $now,
            ],

        ]; // end $cases

        foreach ($cases as $case) {
            DB::table('cases')->insert($case);
        }

        $this->command->info('✅ CaseSeeder_CashFlow_B: 5 cases seeded.');
    }
}
