<?php

namespace Database\Seeders;

use Illuminate\Database\Seeder;
use Illuminate\Support\Facades\DB;
use Carbon\Carbon;

// ══════════════════════════════════════════════════════════════════
//  InPractice — Sales Cases: Pipeline & Forecasting (Advanced)
//  Topic: pipeline_management | 5 Cases | Sales Hub
//  Hub ID: 3 | Created by: 2 (Mahmoud - admin)
//  Run standalone: php artisan db:seed --class=SalesCaseSeeder_07b
// ══════════════════════════════════════════════════════════════════

class SalesCaseSeeder_07b extends Seeder
{
    public function run(): void
    {
        $now     = Carbon::now();
        $hubId   = 3;
        $adminId = 2;

        $cases = [

            // ── S07b-01 ─────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'                 => $hubId,
                'created_by'             => $adminId,
                'topic_slug'             => 'pipeline_management',
                'topic_name_en'          => 'Pipeline & Forecasting',
                'topic_name_ar'          => 'خط الأنابيب والتنبؤ',
                'layer'                  => 'generic',
                'difficulty'             => 'advanced',
                'sort_order'             => 36,
                'status'                 => 'published',
                'published_at'           => $now,
                'read_time_minutes'      => 15,
                'title_en'               => 'The Sandbagger',
                'subtitle_en'            => 'When your best rep is deliberately underforecasting — and why it is destroying your planning',
                'situation_en'           => 'You are the sales director at Nour Financial Services, a B2B insurance and financial planning firm in Cairo. You manage a team of eight sales executives.

Your top performer, Karim, has a consistent pattern that you have tolerated for two years:

| Month | Karim Forecast (EGP) | Karim Actual (EGP) | Beat by |
|---|---|---|---|
| Month 1 | 180,000 | 310,000 | +72% |
| Month 2 | 200,000 | 355,000 | +78% |
| Month 3 | 150,000 | 290,000 | +93% |
| Month 4 | 220,000 | 380,000 | +73% |
| Month 5 | 190,000 | 320,000 | +68% |
| Month 6 | 160,000 | 295,000 | +84% |

Karim is celebrated every month as the hero who exceeds target. He receives the highest commission, the most public recognition, and the most autonomy over his schedule.

Three problems are now surfacing:

First, your commercial director has stopped believing team forecasts entirely. When you submit EGP 2.1 million for the quarter, she applies her own 30% upward adjustment based on past patterns — but she will not tell you this officially because it embarrasses you both.

Second, two of your other reps have started doing the same thing. They have noticed that sandbagging makes you look like a hero while honest forecasting makes you look mediocre.

Third, your capacity planning has been broken for six months. You have repeatedly been caught understaffed on policy processing, underbudgeted on marketing support, and underprepared on back-office resources — because the actual revenue always arrives 60% higher than planned.',
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    'Karim is consistently exceeding his forecast by 70 to 90 percent. At what point does this stop being "a great result" and start being a management failure — and what specifically is the harm it is causing beyond the three problems described?',
                    'Karim will argue that he sandbaggs because he does not want to over-promise and disappoint. Diagnose the real reason — and explain what incentive structure in your current setup is rewarding sandbagging and punishing honest forecasting.',
                    'Design a forecast accuracy policy that eliminates the incentive to sandbag without demotivating high performers. What metrics do you track, what consequences do you attach to chronic inaccuracy in both directions, and how do you implement it without alienating Karim?',
                    'The two reps who have started copying Karim are early-stage sandbaggers. What do you say to them — and how do you address this before the culture normalises it across the whole team?',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_en'            => 'WHEN EXCEEDING FORECAST BECOMES A MANAGEMENT FAILURE:

A rep who beats their forecast by 70 to 90 percent every single month is not performing well — they are lying every single month. The harm extends far beyond the three problems listed:

Capacity destruction: Every department that plans around your forecast — operations, marketing, finance, HR — is planning around a number that is structurally 70 percent too low. They are not under-resourced by accident. They are under-resourced by design.

Career damage to honest reps: The rep who forecasts EGP 300,000 and delivers EGP 310,000 looks mediocre next to Karim. Their 3 percent beat is invisible. Karim\'s 78 percent beat is celebrated. You are punishing the reps who are actually helping you run the business.

Credibility destruction upward: Your commercial director has stopped trusting your numbers. She applies her own private adjustment. This means you have lost the ability to have a real planning conversation with leadership — because your inputs are known to be fiction.

Normalisation: Two reps have already started copying the behaviour. Left unaddressed, the entire team will sandbag within six months. At that point your pipeline is a theatre exercise, not a planning tool.

THE REAL REASON KARIM SANDBAGGS:

Karim does not sandbag to avoid disappointment. He sandbaggs because your incentive structure makes it the optimal strategy.

Your current setup rewards the size of the beat, not the accuracy of the forecast. Being 80 percent above forecast makes you a hero. Being 5 percent above forecast makes you ordinary — even if 5 percent accuracy is exactly what the business needs.

There is no consequence for chronic underforecasting. Karim has done this for 24 consecutive months. Nothing has happened to him. The implicit message is: sandbagging is fine, sandbagging is safe, sandbagging is smart.

The incentive correction needed: Forecast accuracy must become a component of performance evaluation — not just revenue delivery.

FORECAST ACCURACY POLICY — ELIMINATING THE INCENTIVE:

Step 1 — Define acceptable accuracy range
Establish a tolerance band: monthly forecast accuracy must fall between 85 percent and 115 percent of actual. A forecast of EGP 200,000 with an actual of EGP 370,000 is a failure, not a win.

Step 2 — Track accuracy as a KPI
Every rep receives a Forecast Accuracy Score each month — the ratio of forecast to actual, expressed as percentage deviation. This score is visible to the whole team.

Step 3 — Attach consequences in both directions
Chronic underforecasting (below 85 percent actual for three consecutive months): formal coaching, forecast methodology review, temporary reduction in schedule autonomy.
Chronic overforecasting (above 115 percent actual for three consecutive months): same consequences.
Both are forecast failures. Both harm the business. Both carry the same weight.

Step 4 — Decouple celebration from the size of the beat
In team reviews, stop celebrating the size of the beat. Celebrate the reps who came in at 95 to 105 percent. Frame accuracy as the professional discipline — not the ceiling-breaker story.

HOW TO IMPLEMENT WITHOUT ALIENATING KARIM:

Have a direct, private conversation before announcing the policy to the team.

"Karim, you are my best revenue producer and I want you to stay that way. But your forecasting pattern is causing problems I need to be straight with you about. When you forecast EGP 160,000 and deliver EGP 295,000, I cannot staff correctly, I cannot allocate marketing budget correctly, and I end up looking like I do not understand my own team. Starting next quarter, forecast accuracy becomes a measured KPI for everyone. A miss in either direction affects your performance score. I am telling you first because you have the most to adjust — and because your influence on the team means your behaviour sets the standard."

Give him one quarter to adjust before the policy applies formally.

ADDRESSING THE TWO EARLY-STAGE SANDBAGGERS:

"I have noticed your forecasts have dropped while your actuals have stayed consistent. I want to be transparent with you — I know what you are doing and why. I am introducing a forecast accuracy policy next quarter that applies to everyone. The reps who adjust now will be ahead of the curve. The ones who do not will carry a formal accuracy deficiency on their record. I am not saying this as a threat. I am saying it because I would rather you know before the policy is announced than be surprised by it."',
                'bigger_lesson_en'       => 'Sandbagging is a management failure before it is a rep failure. It grows in any environment where the incentive structure rewards beating the number rather than calling the number correctly. The fix is not to distrust your top performers — it is to measure forecast accuracy as a professional discipline with the same rigour you apply to revenue delivery. A team that forecasts well is a team that helps the whole business plan well. That is a competitive advantage most sales organisations never build.',
                'skills_taught_en'       => json_encode([
                    'Identifying and diagnosing deliberate sandbagging behaviour',
                    'Incentive structure analysis and perverse reward detection',
                    'Forecast accuracy KPI design with tolerance bands',
                    'Addressing cultural contamination before it normalises',
                    'Delivering direct performance feedback to high-producing reps',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'title_ar'               => 'لاعب التحفظ',
                'subtitle_ar'            => 'حين يخفض أفضل مندوبيك توقعاته عمداً — ولماذا يدمّر ذلك تخطيطك',
                'situation_ar'           => 'أنت مدير مبيعات في شركة نور للخدمات المالية، شركة تأمين وتخطيط مالي B2B في القاهرة. تدير فريقاً من ثمانية مندوبين.

أفضل أداءً في فريقك، كريم، لديه نمط ثابت تحمّلته لسنتين:

| الشهر | توقع كريم (جنيه) | فعلي كريم (جنيه) | الفارق |
|---|---|---|---|
| الشهر 1 | 180,000 | 310,000 | 72%+ |
| الشهر 2 | 200,000 | 355,000 | 78%+ |
| الشهر 3 | 150,000 | 290,000 | 93%+ |
| الشهر 4 | 220,000 | 380,000 | 73%+ |
| الشهر 5 | 190,000 | 320,000 | 68%+ |
| الشهر 6 | 160,000 | 295,000 | 84%+ |

يُحتفى بكريم كل شهر بوصفه البطل الذي يتجاوز الهدف. يحصل على أعلى عمولة وأكبر قدر من التقدير العلني وأكثر استقلالية في جدوله.

ثلاث مشاكل تظهر الآن:

أولاً، توقفت مديرتك التجارية عن تصديق توقعات الفريق كلياً. حين تقدّم 2.1 مليون جنيه للربع، تُطبّق تعديلاً تصاعدياً خاصاً بنسبة 30% بناءً على الأنماط الماضية — لكنها لا تخبرك بهذا رسمياً لأنه يُحرج كليكما.

ثانياً، بدأ اثنان من مندوبيك الآخرين بالمثل. لاحظا أن التحفظ يجعلك تبدو بطلاً بينما التوقع الصادق يجعلك تبدو متوسطاً.

ثالثاً، تخطيط طاقتك مكسور منذ ستة أشهر. وجدت نفسك مراراً بنقص في موظفي معالجة الوثائق، وقصور في ميزانية دعم التسويق، وضعف في تجهيز الموارد الخلفية — لأن الإيراد الفعلي يصل دائماً أعلى بـ 60% من المخطط.',
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    'كريم يتجاوز توقعاته باستمرار بنسبة 70 إلى 90 بالمئة. في أي نقطة يتوقف هذا عن كونه "نتيجة رائعة" ويصبح إخفاقاً في الإدارة — وما الضرر المحدد الذي يسببه بما يتجاوز المشاكل الثلاث المذكورة؟',
                    'سيحتج كريم بأنه يُحافظ على توقعات منخفضة لأنه لا يريد الوعد بأكثر مما يستطيع تحقيقه. شخّص السبب الحقيقي — واشرح ما هو هيكل الحوافز في إعدادك الحالي الذي يكافئ التحفظ ويعاقب التوقع الصادق.',
                    'صمّم سياسة دقة توقعات تُزيل حافز التحفظ دون إحباط أصحاب الأداء العالي. ما المقاييس التي تتابعها، وما العواقب التي تُلحقها بالدقة المزمنة في كلا الاتجاهين، وكيف تُطبّقها دون تنفير كريم؟',
                    'المندوبان اللذان بدآ بتقليد كريم في مرحلة مبكرة من التحفظ. ماذا تقول لهما — وكيف تعالج هذا قبل أن تصبح الثقافة طبيعية عبر الفريق كله؟',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_ar'            => 'متى يصبح تجاوز التوقع إخفاقاً في الإدارة:

مندوب يتجاوز توقعه بنسبة 70 إلى 90 بالمئة كل شهر واحد ليس يؤدي بشكل جيد — بل يكذب كل شهر. الضرر يمتد إلى ما هو أبعد من المشاكل الثلاث المذكورة:

تدمير الطاقة: كل قسم يخطط بناءً على توقعك — العمليات، التسويق، المالية، الموارد البشرية — يخطط بناءً على رقم أقل هيكلياً بنسبة 70%. ليسوا بنقص في الموارد بالصدفة. هم بنقص في الموارد بالتصميم.

الضرر المهني للمندوبين الصادقين: المندوب الذي يتوقع 300,000 جنيه ويحقق 310,000 جنيه يبدو متوسطاً بجانب كريم. تجاوزه بنسبة 3% غير مرئي. تجاوز كريم بنسبة 78% محتفى به. أنت تعاقب المندوبين الذين يساعدونك فعلاً على إدارة الشركة.

تدمير المصداقية للأعلى: مديرتك التجارية توقفت عن الثقة بأرقامك. تُطبّق تعديلها الخاص الخفي. هذا يعني أنك فقدت القدرة على محادثة تخطيط حقيقية مع القيادة — لأن مُدخلاتك معروفة بأنها وهم.

التطبيع: بدأ اثنان من المندوبين بنسخ السلوك بالفعل. إن تُرك دون معالجة، سيُطبّق الفريق بأكمله التحفظ خلال ستة أشهر. عند تلك النقطة خط أنابيبك تمرين مسرحي لا أداة تخطيط.

السبب الحقيقي وراء تحفظ كريم:

كريم لا يُحافظ على توقعات منخفضة لتجنب خيبة الأمل. يفعل ذلك لأن هيكل حوافزك يجعله الاستراتيجية المثلى.

إعدادك الحالي يكافئ حجم التجاوز لا دقة التوقع. أن تكون أعلى بـ 80% من التوقع يجعلك بطلاً. أن تكون أعلى بـ 5% يجعلك عادياً — حتى لو كانت دقة 5% هي بالضبط ما تحتاجه الشركة.

لا عاقبة على التحفظ المزمن. كريم يفعل هذا 24 شهراً متتالياً. لم يحدث له شيء. الرسالة الضمنية: التحفظ مقبول، التحفظ آمن، التحفظ ذكي.

تصحيح الحوافز المطلوب: يجب أن تصبح دقة التوقع عنصراً في تقييم الأداء — ليس مجرد تسليم الإيراد.

سياسة دقة التوقع — إزالة الحافز:

الخطوة الأولى — تحديد نطاق الدقة المقبول
أنشئ نطاق تسامح: يجب أن تقع دقة التوقع الشهري بين 85% و115% من الفعلي. توقع 200,000 جنيه مع فعلي 370,000 جنيه هو إخفاق لا إنجاز.

الخطوة الثانية — تتبع الدقة كمؤشر أداء
كل مندوب يحصل على درجة دقة توقع شهرياً — نسبة التوقع للفعلي معبّراً عنها كانحراف نسبي. هذه الدرجة مرئية لكل الفريق.

الخطوة الثالثة — إلحاق العواقب في كلا الاتجاهين
التحفظ المزمن (أقل من 85% فعلي لثلاثة أشهر متتالية): تدريب رسمي، مراجعة منهجية التوقع، تخفيض مؤقت في استقلالية الجدول.
المبالغة المزمنة في التوقع (أعلى من 115% فعلي لثلاثة أشهر متتالية): نفس العواقب.
كلاهما إخفاق في التوقع. كلاهما يضر الشركة. كلاهما يحمل نفس الوزن.

الخطوة الرابعة — فصل الاحتفال عن حجم التجاوز
في مراجعات الفريق، توقف عن الاحتفال بحجم التجاوز. احتفل بالمندوبين الذين جاؤوا بنسبة 95 إلى 105 بالمئة. أطّر الدقة باعتبارها الانضباط المهني — لا قصة كسر السقف.

كيف تُطبّق دون تنفير كريم:

أجرِ محادثة مباشرة وخاصة قبل إعلان السياسة للفريق.

"كريم، أنت أفضل منتج للإيراد لديّ وأريدك أن تبقى كذلك. لكن نمط توقعاتك يسبب مشاكل يجب أن أكون صريحاً بشأنها. حين تتوقع 160,000 جنيه وتحقق 295,000 جنيه، لا أستطيع التوظيف بشكل صحيح، لا أستطيع تخصيص ميزانية التسويق بشكل صحيح، وأبدو في النهاية كأنني لا أفهم فريقي. ابتداءً من الربع القادم، ستصبح دقة التوقع مؤشر أداء مقاساً للجميع. أي انحراف في أي اتجاه يؤثر على درجة أدائك. أخبرك أولاً لأنك ستحتاج أكبر تعديل — ولأن تأثيرك على الفريق يعني أن سلوكك يضع المعيار."

أعطه ربعاً واحداً للتكيف قبل تطبيق السياسة رسمياً.

معالجة المندوبَين المبتدئَين في التحفظ:

"لاحظت انخفاض توقعاتكم بينما بقيت نتائجكم الفعلية ثابتة. أريد أن أكون شفافاً معكم — أعرف ما تفعلانه ولماذا. سأُطلق سياسة دقة توقعات الربع القادم تنطبق على الجميع. المندوبون الذين يتكيفون الآن سيكونون في المقدمة. الذين لا يتكيفون سيحملون نقصاً رسمياً في الدقة على سجلهم. لا أقول هذا تهديداً. أقوله لأنني أفضّل أن تعرفوا قبل إعلان السياسة بدلاً من المفاجأة بها."',
                'bigger_lesson_ar'       => 'التحفظ إخفاق في الإدارة قبل أن يكون إخفاقاً في المندوب. ينمو في أي بيئة يكافئ فيها هيكل الحوافز تجاوز الرقم بدلاً من الاتصال بالرقم بدقة. الحل ليس عدم الثقة بأصحاب الأداء العالي — بل قياس دقة التوقع بوصفها انضباطاً مهنياً بنفس صرامة تطبيقك على تسليم الإيراد. الفريق الذي يتوقع بشكل جيد هو الفريق الذي يساعد الشركة كلها على التخطيط بشكل جيد. هذه ميزة تنافسية لا تبنيها معظم مؤسسات المبيعات.',
                'skills_taught_ar'       => json_encode([
                    'تحديد وتشخيص سلوك التحفظ المتعمد',
                    'تحليل هيكل الحوافز واكتشاف المكافآت المعكوسة',
                    'تصميم مؤشر أداء دقة التوقع بنطاقات التسامح',
                    'معالجة التلوث الثقافي قبل تطبيعه',
                    'تقديم تغذية راجعة مباشرة للأداء لمندوبي الإنتاج العالي',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'case_data'  => null,
                'created_at' => $now,
                'updated_at' => $now,
            ],

            // ── S07b-02 ─────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'                 => $hubId,
                'created_by'             => $adminId,
                'topic_slug'             => 'pipeline_management',
                'topic_name_en'          => 'Pipeline & Forecasting',
                'topic_name_ar'          => 'خط الأنابيب والتنبؤ',
                'layer'                  => 'generic',
                'difficulty'             => 'advanced',
                'sort_order'             => 37,
                'status'                 => 'published',
                'published_at'           => $now,
                'read_time_minutes'      => 14,
                'title_en'               => 'The Deal That Moves Every Week',
                'subtitle_en'            => 'Managing the chronic close-date pusher — and separating a real delay from a dead deal',
                'situation_en'           => 'You are a senior sales executive at Pinnacle HR Solutions, a workforce management software company serving mid-sized businesses in Egypt and the Gulf. You have one deal that has appeared in your monthly forecast for five consecutive months.

The deal — Masr Industrial Group, a manufacturing conglomerate with 1,200 employees — is valued at EGP 840,000 for a 3-year HR software contract.

Timeline of delays:

| Month | Promised Close | Reason Given | Action Taken |
|---|---|---|---|
| Month 1 | End of month | IT review in progress | Sent technical specs |
| Month 2 | End of month | Legal reviewing contract | Sent revised contract |
| Month 3 | End of month | Budget cycle delayed | Offered quarterly payment |
| Month 4 | End of month | New stakeholder added | Met with new stakeholder |
| Month 5 | End of month | Awaiting board approval | Sent ROI summary to sponsor |

You have invested approximately 40 hours in this deal. Your sales director has included it in the quarter forecast three times. Your commercial director is now asking why this deal keeps appearing.

Your internal sponsor at Masr Industrial — the HR Director, Dina — assures you every time that the deal is alive, that she is pushing internally, and that it will close next month.',
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    'Map the five delays against a diagnostic framework. Which delays are genuine process friction and which are warning signals that the deal may not close — and what is the single most important signal you have missed across five months?',
                    'You have an internal sponsor who keeps telling you the deal is alive. What is the difference between a sponsor who is genuinely advancing the deal and one who is simply keeping you engaged — and how do you test which one Dina is?',
                    'After five months, what is your explicit decision framework for this deal? Define the specific conditions under which you escalate, re-qualify, or remove it from your active forecast.',
                    'Your sales director has counted this deal in the quarter forecast three times. What conversation do you have with them — and what is your responsibility when a deal you own keeps missing?',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_en'            => 'MAPPING THE DELAYS — FRICTION VS WARNING SIGNALS:

Month 1 — IT review in progress
Legitimate. Large software purchases always involve IT security and integration review. Normal process friction.

Month 2 — Legal reviewing contract
Borderline. One month for legal review is normal. The concern is whether legal was engaged before now or whether your sponsor is moving it through procurement in the wrong order — legal should have been involved from the proposal stage, not after a close date was set.

Month 3 — Budget cycle delayed
First serious warning. The budget cycle being delayed in month 3 suggests either the budget was never confirmed in month 1 or internal approval was assumed rather than secured. This is your sponsor presenting optimism to you, not confirmed facts.

Month 4 — New stakeholder added
Significant warning. A new stakeholder added after five months of negotiation means your deal lost its internal champion, the approval process was escalated to a higher level, or someone inside the organisation is blocking it. None of these is a good sign. You should have met this stakeholder within 72 hours of learning they existed — not just "met with them" generically.

Month 5 — Awaiting board approval
Critical warning. EGP 840,000 over three years — roughly EGP 280,000 per year — for a mid-sized company should not require board approval unless something has changed significantly in the company, the procurement process has been elevated, or there is internal resistance that has pushed the decision upward. This is the signal you should have acted on immediately.

THE MOST IMPORTANT SIGNAL YOU MISSED:

No close date was ever defended. Every month, when the close date moved, you accepted the new date without requiring your sponsor to explain what specific event or decision would occur before the new date that could not occur before the old one. A genuine delay has a specific cause. A pattern of delays is a pattern of avoidance.

THE DIFFERENCE BETWEEN A REAL SPONSOR AND A HOLDING SPONSOR:

A real sponsor takes actions: they schedule meetings with decision-makers, they share internal documents, they give you specifics about who is blocking and why, they set deadlines with their own internal stakeholders.

A holding sponsor uses language: they say it is alive, they are pushing, it will close soon — but they cannot tell you who last touched the file, what the outstanding objection is, or when the next internal meeting is scheduled.

Test Dina with a specific, verifiable request:
"Dina, I want to be respectful of your time and keep this moving. Can you share with me the name of the person who needs to sign off at board level, and tell me when their next scheduled meeting is where this appears on the agenda? I will prepare a one-page brief specifically for them."

If she gives you a name, a date, and takes the brief — she is a real sponsor.
If she deflects, says she will find out, or gives you vague reassurance — she is a holding sponsor, and the deal is almost certainly dead.

EXPLICIT DECISION FRAMEWORK FOR THIS DEAL:

The framework has three gates — escalate, re-qualify, or remove:

Escalate: If Dina provides a specific board meeting date within the next 10 days and your executive sponsor is willing to make a direct call to her CEO or CFO, escalate to that level. EGP 840,000 justifies executive-to-executive contact.

Re-qualify: If Dina cannot provide a specific name and date within 72 hours, formally re-qualify the deal from scratch — as if it were a new opportunity. Start with: is there a confirmed budget? Who is the confirmed decision-maker? What is the confirmed procurement process? If re-qualification fails, the deal was never real at this stage.

Remove from active forecast: If Dina gives you another generic reassurance, remove the deal from your monthly forecast immediately. Keep it in a separate "stalled — monitoring" bucket. It cannot appear in committed or probable forecast.

CONVERSATION WITH YOUR SALES DIRECTOR:

"I want to be direct with you about Masr Industrial. I have had it in forecast for five months and it has not closed. The delay pattern suggests either the deal is real but stalled at board level, or my internal sponsor is not able to advance it and has been managing my expectations rather than managing the decision. I am going to test her with a specific request this week. If she cannot give me a board meeting date and a decision-maker name within 72 hours, I am removing it from the active forecast and re-qualifying from scratch. I should have done this in month three. I did not, and that was my error."

Owning the miss early is better than defending the deal for another quarter.',
                'bigger_lesson_en'       => 'A deal that moves its close date once has a delay. A deal that moves it five times has a problem — and the problem is usually not the client. It is that the salesperson has stopped qualifying and started hoping. Every delayed close date must be met with a specific question: what has to happen before the new date that could not happen before the old one? If there is no specific answer, the date is not a date — it is a wish. The discipline of running a close-date review on every stalled deal is what separates a credible pipeline from a comfortable fiction.',
                'skills_taught_en'       => json_encode([
                    'Diagnostic framework for mapping delays against warning signals',
                    'Distinguishing real sponsors from holding sponsors with verification tests',
                    'Close-date challenge methodology — requiring specifics on every push',
                    'Stalled deal decision framework: escalate, re-qualify, or remove',
                    'Managing upward accountability when a forecast deal keeps missing',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'title_ar'               => 'الصفقة التي تتحرك كل أسبوع',
                'subtitle_ar'            => 'إدارة المتأخر المزمن في مواعيد الإغلاق — والتمييز بين التأخير الحقيقي والصفقة الميتة',
                'situation_ar'           => 'أنت مندوب مبيعات أول في شركة بينّاكل لحلول الموارد البشرية، شركة برامج إدارة قوى العمل تخدم الشركات المتوسطة في مصر والخليج. لديك صفقة ظهرت في توقعك الشهري خمسة أشهر متتالية.

الصفقة — مجموعة مصر الصناعية، تكتل تصنيعي يضم 1,200 موظف — بقيمة 840,000 جنيه لعقد برنامج HR لمدة 3 سنوات.

جدول التأخيرات:

| الشهر | الإغلاق الموعود | السبب المُعطى | الإجراء المتخذ |
|---|---|---|---|
| الشهر 1 | نهاية الشهر | مراجعة تقنية قيد التنفيذ | أُرسِلت المواصفات الفنية |
| الشهر 2 | نهاية الشهر | القانوني يراجع العقد | أُرسِل عقد معدَّل |
| الشهر 3 | نهاية الشهر | دورة الميزانية تأخرت | عُرض الدفع ربع السنوي |
| الشهر 4 | نهاية الشهر | صاحب مصلحة جديد أُضيف | اجتمعت مع صاحب المصلحة |
| الشهر 5 | نهاية الشهر | في انتظار موافقة مجلس الإدارة | أُرسِل ملخص العائد على الاستثمار للراعي |

استثمرت ما يقارب 40 ساعة في هذه الصفقة. أدرجها مديرك الثلاثة مرات في توقع الربع. مديرتك التجارية تسأل الآن لماذا تستمر هذه الصفقة في الظهور.

راعيتك الداخلية في مجموعة مصر الصناعية — مديرة الموارد البشرية دينا — تطمئنك في كل مرة بأن الصفقة حية وأنها تدفع داخلياً وستُغلق الشهر القادم.',
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    'خرّط التأخيرات الخمسة وفق إطار تشخيصي. أيها احتكاك عملية حقيقي وأيها إشارات تحذير بأن الصفقة قد لا تُغلق — وما أهم إشارة واحدة أهملتها على مدى خمسة أشهر؟',
                    'لديك راعية داخلية تستمر في إخبارك بأن الصفقة حية. ما الفرق بين الراعي الذي يُطوّر الصفقة فعلاً والراعي الذي يحتفظ بانخراطك ببساطة — وكيف تختبر أيّ النوعين دينا؟',
                    'بعد خمسة أشهر، ما إطار قرارك الصريح لهذه الصفقة؟ حدّد الشروط المحددة التي تُصعّد بموجبها، أو تُعيد التأهيل، أو تحذفها من توقعك الفعّال.',
                    'أدرج مديرك هذه الصفقة في توقع الربع ثلاث مرات. ما المحادثة التي تُجريها معه — وما مسؤوليتك حين تستمر صفقة تمتلكها في التأخر؟',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_ar'            => 'تخريط التأخيرات — الاحتكاك مقابل إشارات التحذير:

الشهر الأول — مراجعة تقنية قيد التنفيذ
مشروع. مشتريات البرامج الكبيرة تتضمن دائماً مراجعة أمنية وتكامل من قِبل تقنية المعلومات. احتكاك عملية طبيعي.

الشهر الثاني — القانوني يراجع العقد
على الحدّ. شهر واحد للمراجعة القانونية طبيعي. القلق هو ما إذا كان القانوني أُشرك الآن فحسب أم في مرحلة الاقتراح — يجب أن يكون القانوني قد أُشرك من مرحلة العرض لا بعد تحديد موعد الإغلاق.

الشهر الثالث — دورة الميزانية تأخرت
أول تحذير جدي. تأخر دورة الميزانية في الشهر الثالث يُشير إما لعدم تأكيد الميزانية في الشهر الأول أو افتراض الموافقة الداخلية لا تأمينها. هذا راعيتك تُقدّم لك تفاؤلاً لا حقائق مؤكدة.

الشهر الرابع — صاحب مصلحة جديد أُضيف
تحذير مهم. صاحب مصلحة جديد يُضاف بعد خمسة أشهر من التفاوض يعني إما خسارة الصفقة لبطلها الداخلي، أو تصعيد عملية الموافقة لمستوى أعلى، أو شخص داخل المنظمة يعترض عليها. لا أي من هذه علامة جيدة. كان يجب أن تلتقي بهذا الشخص خلال 72 ساعة من معرفة وجوده — لا مجرد "اجتمعت معه" بصفة عامة.

الشهر الخامس — في انتظار موافقة مجلس الإدارة
تحذير حاسم. 840,000 جنيه لثلاث سنوات — ما يقارب 280,000 جنيه سنوياً — لشركة متوسطة الحجم لا ينبغي أن تتطلب موافقة مجلس الإدارة ما لم يتغير شيء جوهري في الشركة أو تصاعدت عملية الشراء أو وجد مقاومة داخلية دفعت القرار للأعلى. هذه هي الإشارة التي كان يجب أن تتصرف بناءً عليها فوراً.

أهم إشارة أهملتها:

لم يُدافَع عن أي موعد إغلاق أبداً. كل شهر، حين تحرّك موعد الإغلاق، قبلت الموعد الجديد دون مطالبة راعيتك بشرح ما الحدث أو القرار المحدد الذي سيحدث قبل الموعد الجديد ولم يستطع الحدوث قبل القديم. التأخير الحقيقي له سبب محدد. نمط التأخيرات هو نمط تهرّب.

الفرق بين الراعي الحقيقي والراعي الممسِك:

الراعي الحقيقي يتخذ إجراءات: يجدول اجتماعات مع متخذي القرار، يشارك وثائق داخلية، يعطيك تفاصيل عمّن يعترض ولماذا، يضع مواعيد نهائية مع أصحاب المصلحة الداخليين.

الراعي الممسِك يستخدم اللغة: يقول إنها حية، يدفع، ستُغلق قريباً — لكنه لا يستطيع إخبارك بمن لمس الملف آخر مرة، ما الاعتراض القائم، أو متى الاجتماع الداخلي القادم.

اختبر دينا بطلب محدد وقابل للتحقق:
"دينا، أريد احترام وقتك وإبقاء هذا متحركاً. هل تستطيعين مشاركتي اسم الشخص الذي يحتاج التوقيع على مستوى مجلس الإدارة، وإخباري متى اجتماعه المقبول المجدوَل الذي يظهر فيه هذا الموضوع على جدول الأعمال؟ سأُعدّ ورقة صفحة واحدة خاصة بهم."

إن أعطتك اسماً وموعداً وأخذت الورقة — إنها راعية حقيقية.
إن تهرّبت أو قالت ستجد المعلومة أو أعطتك طمأنينة مبهمة — إنها راعية ممسِكة، والصفقة ميتة على الأرجح.

إطار القرار الصريح لهذه الصفقة:

الإطار له ثلاثة بوابات — تصعيد، إعادة تأهيل، أو حذف:

تصعيد: إن أعطت دينا موعد اجتماع مجلس محدداً خلال 10 أيام وكان راعيك التنفيذي مستعداً لإجراء اتصال مباشر مع رئيسها التنفيذي أو المدير المالي، صعّد للمستوى التنفيذي. 840,000 جنيه تُسوّغ التواصل التنفيذي-التنفيذي.

إعادة تأهيل: إن لم تستطع دينا تقديم اسم وموعد محدد خلال 72 ساعة، أعِد تأهيل الصفقة من الصفر — كأنها فرصة جديدة. ابدأ بـ: هل هناك ميزانية مؤكدة؟ من صاحب القرار المؤكد؟ ما عملية الشراء المؤكدة؟ إن فشل إعادة التأهيل، لم تكن الصفقة حقيقية في هذه المرحلة.

حذف من التوقع الفعّال: إن أعطتك دينا طمأنينة عامة أخرى، احذف الصفقة من توقعك الشهري فوراً. احتفظ بها في سطل منفصل "متوقفة — تحت المراقبة". لا يمكنها الظهور في التوقع الملتزم به أو المحتمل.

المحادثة مع مديرك:

"أريد أن أكون صريحاً معك بشأن مجموعة مصر الصناعية. وضعتها في التوقع خمسة أشهر ولم تُغلق. نمط التأخير يُشير إما لصفقة حقيقية متوقفة على مستوى مجلس الإدارة، أو راعيتي الداخلية غير قادرة على تطويرها وكانت تُدير توقعاتي لا قرار الشراء. سأختبرها بطلب محدد هذا الأسبوع. إن لم تستطع إعطائي موعد اجتماع مجلس واسم متخذ قرار خلال 72 ساعة، سأحذفها من التوقع الفعّال وأعيد التأهيل من الصفر. كان يجب أن أفعل هذا في الشهر الثالث. لم أفعل، وكان ذلك خطئي."

الاعتراف بالتقصير مبكراً أفضل من الدفاع عن الصفقة ربعاً آخر.',
                'bigger_lesson_ar'       => 'الصفقة التي تُؤجّل موعد إغلاقها مرة واحدة لديها تأخير. الصفقة التي تؤجله خمس مرات لديها مشكلة — والمشكلة في الغالب ليست العميل. إنها أن المندوب توقف عن التأهيل وبدأ في التمني. كل موعد إغلاق مؤجَّل يجب مواجهته بسؤال محدد: ما الذي يجب أن يحدث قبل الموعد الجديد ولم يستطع الحدوث قبل القديم؟ إن لم يكن هناك إجابة محددة، الموعد ليس موعداً — إنه أمنية. انضباط إجراء مراجعة موعد الإغلاق على كل صفقة متوقفة هو ما يُميّز خط الأنابيب الموثوق عن الوهم المريح.',
                'skills_taught_ar'       => json_encode([
                    'الإطار التشخيصي لتخريط التأخيرات مقابل إشارات التحذير',
                    'التمييز بين الرعاة الحقيقيين والرعاة الممسِكين باختبارات التحقق',
                    'منهجية تحدي موعد الإغلاق — مطالبة بتفاصيل في كل تأجيل',
                    'إطار قرار الصفقة المتوقفة: تصعيد، إعادة تأهيل، أو حذف',
                    'إدارة المساءلة التصاعدية حين تستمر صفقة التوقع في التأخر',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'case_data'  => null,
                'created_at' => $now,
                'updated_at' => $now,
            ],

            // ── S07b-03 ─────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'                 => $hubId,
                'created_by'             => $adminId,
                'topic_slug'             => 'pipeline_management',
                'topic_name_en'          => 'Pipeline & Forecasting',
                'topic_name_ar'          => 'خط الأنابيب والتنبؤ',
                'layer'                  => 'generic',
                'difficulty'             => 'advanced',
                'sort_order'             => 38,
                'status'                 => 'published',
                'published_at'           => $now,
                'read_time_minutes'      => 14,
                'title_en'               => 'Stuck in Procurement',
                'subtitle_en'            => 'When a large deal stalls in late-stage bureaucracy — and how to keep it alive without becoming a nuisance',
                'situation_en'           => 'You are a key account executive at Zephyr Technology Solutions, a B2B IT infrastructure company. You closed the commercial negotiation on a large deal eight weeks ago.

The deal — National Logistics Corporation, a government-linked freight company with operations across Egypt — is valued at EGP 2,200,000 for a network infrastructure upgrade.

What has happened since the commercial agreement:

| Week | Status | Your Action |
|---|---|---|
| Week 1 | Contract sent for legal review | Confirmed receipt |
| Week 2 | Legal requested 3 amendments | Agreed to all 3, sent revised contract |
| Week 3 | Procurement registered the file | Sent confirmation email |
| Week 4 | Procurement requested vendor registration documents | Submitted full vendor file same day |
| Week 5 | Vendor registration under review | Followed up by email |
| Week 6 | Procurement committee meeting postponed | Followed up by email |
| Week 7 | No update | Called your sponsor — he is on leave |
| Week 8 | No update | Sent follow-up email, no response |

Your internal sponsor — the IT Director, Omar — is on medical leave and will return in three weeks. The deal has been sitting in the procurement committee queue for over a month.

Your sales director has this deal as a committed close for the current quarter. The quarter ends in four weeks.',
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    'Diagnose the procurement stall. Which obstacles are structural — inherent to how large procurement processes work — and which are avoidable problems you could have prevented earlier in the deal cycle?',
                    'Your sponsor is on medical leave. What are your options for advancing the deal without your sponsor — and what is the risk of each option?',
                    'Design a four-week action plan to maximise the probability of the deal closing before the quarter end. Be specific about who you contact, in what sequence, and with what approach.',
                    'Your sales director has this in committed forecast. At what point in the next four weeks do you have the conversation about moving it out of committed — and what do you say?',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_en'            => 'DIAGNOSING THE PROCUREMENT STALL:

Structural obstacles — inherent to large procurement:

Government-linked entities and large corporations have formal procurement processes that move at institutional speed. A committee review, vendor registration, multiple internal sign-offs — these are not delays caused by resistance. They are the normal architecture of a regulated purchase. You cannot compress them by calling more frequently.

The procurement committee postponement in week 6 is most likely structural — committees have fixed schedules and postponements happen for internal reasons unrelated to your deal.

Avoidable problems you could have prevented:

Vendor registration was not completed before commercial agreement. In large institutional sales, vendor registration should be initiated the moment a deal reaches serious negotiation — not when procurement requests it. The week 4 delay was avoidable.

Single-threaded sponsorship. Your entire deal flow was running through one person — Omar. In a deal of this size, you should have mapped the full procurement and approval committee in month 1 and cultivated at least one secondary relationship. His absence should not be able to stop the deal.

No procurement contact established. You have been communicating entirely through your sponsor. You have no direct relationship with the procurement officer managing the file, which means when Omar goes on leave, your visibility into the process disappears entirely.

OPTIONS FOR ADVANCING WITHOUT YOUR SPONSOR:

Option 1 — Contact procurement directly
Go directly to the procurement department and introduce yourself as the account executive managing this file. Ask for the status of the vendor registration and the next scheduled committee date. Risk: if your sponsor has politics with the procurement team, bypassing him could create friction when he returns. Manageable if you frame it as supporting the process, not circumventing him.

Option 2 — Escalate through your own organisation
Have your sales director or CEO contact their counterpart at National Logistics — the COO or CFO who approved the commercial agreement. Frame it as a courtesy check-in, not a chase. Risk: if National Logistics reads it as pressure, it can create resistance. Only do this if the quarter-end deadline is real and the deal is genuinely at risk.

Option 3 — Find a secondary internal contact
Ask Omar\'s assistant or the IT team if there is an acting IT director or a project manager assigned to this infrastructure upgrade. This person may have visibility into the procurement status. Risk: low — you are not bypassing Omar, you are finding a process contact in his absence.

FOUR-WEEK ACTION PLAN:

Week 1 — Establish direct procurement contact
Call the procurement department directly. Introduce yourself by name and company. Ask: "I want to make sure our vendor file is complete and the committee has everything it needs. Who is the right person to speak to about the status of the National Logistics IT upgrade tender?" Request a direct email contact for the procurement officer managing the file.

Week 2 — Confirm committee schedule and submit any outstanding items
Email the procurement contact to confirm the next committee meeting date. Ask if there are any outstanding requirements for the vendor file. Send a one-page deal summary to the procurement officer — not a sales document, a process document: contract status, vendor registration status, agreed commercial terms, implementation timeline.

Week 3 — Executive contact if no committee date by end of week 2
If by the end of week 2 you do not have a confirmed committee meeting date, have your sales director send a brief, professional note to the National Logistics COO: "We wanted to reach out directly to ensure we are supporting your procurement process effectively. Our team is ready to mobilise the moment approvals are in place. Please let us know if there is anything we can do to support the internal process."

Week 4 — Forecast conversation with sales director
By week 4, you have either a confirmed committee meeting date (deal stays in committed) or you do not (deal moves to probable or Q+1). Have the conversation before the final week of the quarter — do not let your sales director be surprised on day 89.

CONVERSATION WITH YOUR SALES DIRECTOR:

Have it at the end of week 2 — not week 4.

"I want to update you on National Logistics. The commercial agreement is done and the vendor file is complete, but Omar is on medical leave and the procurement committee meeting has not been confirmed yet. I am going direct to procurement this week to get a committee date. If I have a confirmed date by end of next week, the deal is still closeable this quarter. If I do not, it moves to Q+1 — the process is not at risk, but the timing is. I will know more by Friday and will update you immediately."

A sales director who hears this in week 2 can manage expectations upward. A sales director who hears it in week 4 cannot.',
                'bigger_lesson_en'       => 'In large institutional deals, the commercial win and the administrative close are two separate events separated by a process you do not fully control. The mistake most salespeople make is running a single-threaded deal — one sponsor, no direct procurement relationship, no secondary contacts. The moment that sponsor becomes unavailable, the deal goes dark. Build institutional coverage before you need it: know the procurement officer, know the committee schedule, know who the deputy sponsor is. A deal in procurement is not won until the purchase order is issued. Treat the administrative phase with the same attention you gave the commercial phase.',
                'skills_taught_en'       => json_encode([
                    'Diagnosing structural vs. avoidable procurement delays',
                    'Building multi-threaded stakeholder coverage in large deals',
                    'Direct procurement engagement without sponsor dependency',
                    'Executive escalation framing — urgency without pressure',
                    'Forecast conversation timing — communicating risk before the quarter closes',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'title_ar'               => 'عالق في المشتريات',
                'subtitle_ar'            => 'حين تتوقف صفقة كبيرة في البيروقراطية المتأخرة — وكيف تُبقيها حية دون أن تُصبح مُزعجاً',
                'situation_ar'           => 'أنت مدير حسابات رئيسية في شركة زيفر لحلول التكنولوجيا، شركة بنية تحتية IT بين الشركات. أغلقت التفاوض التجاري على صفقة كبيرة قبل ثمانية أسابيع.

الصفقة — شركة النقل الوطني للشحن، شركة شحن مرتبطة بالحكومة تعمل عبر مصر — بقيمة 2,200,000 جنيه لترقية البنية التحتية للشبكة.

ما حدث منذ الاتفاق التجاري:

| الأسبوع | الحالة | إجراؤك |
|---|---|---|
| الأسبوع 1 | العقد أُرسِل للمراجعة القانونية | تأكيد الاستلام |
| الأسبوع 2 | القانوني طلب 3 تعديلات | وافقت على الثلاثة، أرسلت عقداً معدَّلاً |
| الأسبوع 3 | المشتريات سجّلت الملف | أرسلت بريد تأكيد |
| الأسبوع 4 | المشتريات طلبت وثائق تسجيل المورّد | قدّمت ملف المورّد الكامل نفس اليوم |
| الأسبوع 5 | تسجيل المورّد قيد المراجعة | تابعت بالبريد |
| الأسبوع 6 | اجتماع لجنة المشتريات تأجّل | تابعت بالبريد |
| الأسبوع 7 | لا تحديث | اتصلت براعيك — في إجازة |
| الأسبوع 8 | لا تحديث | أرسلت بريد متابعة، لا رد |

راعيك الداخلي — مدير تقنية المعلومات عمر — في إجازة مرضية وسيعود بعد ثلاثة أسابيع. الصفقة في قائمة انتظار لجنة المشتريات أكثر من شهر.

أدرج مديرك صفقتك كإغلاق ملتزم به للربع الحالي. الربع ينتهي بعد أربعة أسابيع.',
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    'شخّص توقف المشتريات. أيها عقبات هيكلية — متأصلة في آلية عمل عمليات الشراء الكبيرة — وأيها مشاكل يمكن تجنّبها كان بإمكانك منعها مبكراً في دورة الصفقة؟',
                    'راعيك في إجازة مرضية. ما خياراتك لتطوير الصفقة بدون راعيك — وما مخاطر كل خيار؟',
                    'صمّم خطة عمل أربعة أسابيع لتعظيم احتمال إغلاق الصفقة قبل نهاية الربع. كن محدداً حول من تتصل به، بأي تسلسل، وبأي نهج.',
                    'أدرج مديرك صفقتك في التوقع الملتزم به. في أي نقطة خلال الأسابيع الأربعة القادمة تُجري محادثة نقلها خارج الملتزم به — وماذا تقول؟',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_ar'            => 'تشخيص توقف المشتريات:

العقبات الهيكلية — المتأصلة في الشراء الكبير:

الكيانات المرتبطة بالحكومة والشركات الكبيرة لديها عمليات شراء رسمية تتحرك بسرعة مؤسسية. مراجعة اللجنة، تسجيل المورّد، موافقات داخلية متعددة — ليست تأخيرات ناجمة عن مقاومة. إنها البنية الطبيعية لعملية شراء منظّمة. لا تستطيع ضغطها بالاتصال بتكرار أكبر.

تأجيل اجتماع لجنة المشتريات في الأسبوع السادس هيكلي على الأرجح — للجان جداول ثابتة والتأجيلات تحدث لأسباب داخلية غير مرتبطة بصفقتك.

المشاكل القابلة للتجنب التي كان بإمكانك منعها:

لم يُكتمل تسجيل المورّد قبل الاتفاق التجاري. في مبيعات المؤسسات الكبيرة، يجب بدء تسجيل المورّد في اللحظة التي تصل فيها الصفقة للتفاوض الجاد — ليس حين تطلبه المشتريات. تأخير الأسبوع الرابع كان قابلاً للتجنب.

الاعتماد على خيط واحد من الرعاية. كان كل تدفق صفقتك يجري عبر شخص واحد — عمر. في صفقة بهذا الحجم، كان يجب رسم خريطة لجنة الموافقة والمشتريات الكاملة في الشهر الأول وتنمية علاقة ثانوية واحدة على الأقل. غيابه لا ينبغي أن يستطيع إيقاف الصفقة.

لا علاقة مباشرة مع المشتريات مُنشأة. كنت تتواصل كلياً عبر راعيك. ليس لديك علاقة مباشرة مع موظف المشتريات المسؤول عن الملف، مما يعني حين يذهب عمر في إجازة تختفي رؤيتك للعملية كلياً.

خيارات التقدم بدون راعيك:

الخيار الأول — التواصل مع المشتريات مباشرة
اذهب مباشرة لقسم المشتريات وعرّف بنفسك كمدير الحساب المسؤول عن هذا الملف. اسأل عن حالة تسجيل المورّد وموعد اجتماع اللجنة المقبل. المخاطرة: إن كان لراعيك سياسات مع فريق المشتريات، قد يخلق تجاوزه احتكاكاً حين يعود. قابل للإدارة إن أطّرته كدعم للعملية لا التحايل عليه.

الخيار الثاني — التصعيد عبر مؤسستك
مديرك أو رئيسك التنفيذي يتصل بنظيره في النقل الوطني — الرئيس التشغيلي أو المدير المالي الذي وافق على الاتفاق التجاري. أطّره كزيارة مجاملة لا متابعة. المخاطرة: إن قرأت شركة النقل الوطني الأمر كضغط، يمكن أن يخلق مقاومة. افعل هذا فقط إن كان الموعد النهائي لنهاية الربع حقيقياً والصفقة في خطر فعلي.

الخيار الثالث — إيجاد جهة اتصال داخلية ثانوية
اسأل مساعد عمر أو فريق تقنية المعلومات عن مدير تقنية معلومات بالنيابة أو مدير مشروع مُعيَّن لترقية البنية التحتية. هذا الشخص قد يكون لديه رؤية لحالة المشتريات. المخاطرة: منخفضة — لا تتجاوز عمر، تجد جهة اتصال للعملية في غيابه.

خطة العمل الأربعة أسابيع:

الأسبوع الأول — إنشاء جهة اتصال مباشرة مع المشتريات
اتصل بقسم المشتريات مباشرة. عرّف بنفسك بالاسم والشركة. اسأل: "أريد التأكد من اكتمال ملف مورّدنا وامتلاك اللجنة لكل ما تحتاجه. من الشخص المناسب للحديث عن حالة مناقصة ترقية IT في شركة النقل الوطني؟" اطلب جهة اتصال بريد إلكتروني مباشر لموظف المشتريات المسؤول عن الملف.

الأسبوع الثاني — تأكيد جدول اللجنة وتقديم أي متطلبات معلّقة
أرسل بريداً لجهة اتصال المشتريات لتأكيد موعد اجتماع اللجنة القادم. اسأل عن أي متطلبات معلّقة في ملف المورّد. أرسل ملخص صفقة من صفحة واحدة لموظف المشتريات — ليس وثيقة مبيعات، بل وثيقة عملية: حالة العقد، حالة تسجيل المورّد، الشروط التجارية المتفق عليها، جدول التنفيذ.

الأسبوع الثالث — تواصل تنفيذي إن لم يُؤكَّد موعد اللجنة بنهاية الأسبوع الثاني
إن لم تمتلك بنهاية الأسبوع الثاني موعد اجتماع لجنة مؤكداً، يُرسل مديرك ملاحظة موجزة ومهنية للرئيس التشغيلي للنقل الوطني: "أردنا التواصل مباشرة للتأكد من دعم عملية الشراء بفعالية. فريقنا مستعد للتحرك فور اكتمال الموافقات. يُرجى إعلامنا إن كان بإمكاننا دعم العملية الداخلية."

الأسبوع الرابع — محادثة التوقع مع مديرك
بحلول الأسبوع الرابع إما لديك موعد اجتماع لجنة مؤكد (الصفقة تبقى ملتزماً بها) أو ليس لديك (تنتقل للمحتمل أو الربع التالي). أجرِ المحادثة قبل الأسبوع الأخير من الربع — لا تدع مديرك يُفاجأ في اليوم 89.

المحادثة مع مديرك:

أجرِها في نهاية الأسبوع الثاني — لا الأسبوع الرابع.

"أريد تحديثك على النقل الوطني. الاتفاق التجاري تم وملف المورّد مكتمل، لكن عمر في إجازة مرضية ولم يُؤكَّد اجتماع لجنة المشتريات بعد. أذهب مباشرة للمشتريات هذا الأسبوع لأحصل على موعد اللجنة. إن حصلت على موعد مؤكد بنهاية الأسبوع القادم، الصفقة لا تزال قابلة للإغلاق هذا الربع. إن لم أحصل، تنتقل للربع القادم — العملية ليست في خطر، لكن التوقيت نعم. سأعرف المزيد بحلول يوم الجمعة وسأُحدّثك فوراً."

مدير يسمع هذا في الأسبوع الثاني يستطيع إدارة التوقعات للأعلى. مدير يسمعه في الأسبوع الرابع لا يستطيع.',
                'bigger_lesson_ar'       => 'في الصفقات المؤسسية الكبيرة، الفوز التجاري والإغلاق الإداري حدثان منفصلان يفصل بينهما عملية لا تسيطر عليها بالكامل. الخطأ الذي يرتكبه معظم المندوبين هو إدارة صفقة بخيط واحد — راعٍ واحد، لا علاقة مباشرة مع المشتريات، لا جهات اتصال ثانوية. في اللحظة التي يصبح فيها هذا الراعي غير متاح، تصبح الصفقة في الظلام. ابنِ التغطية المؤسسية قبل احتياجك لها: اعرف موظف المشتريات، اعرف جدول اللجنة، اعرف من هو الراعي النائب. صفقة في المشتريات لم تُربح حتى صدور أمر الشراء. عامل المرحلة الإدارية بنفس الاهتمام الذي أوليته للمرحلة التجارية.',
                'skills_taught_ar'       => json_encode([
                    'تشخيص التأخيرات الهيكلية مقابل تأخيرات المشتريات القابلة للتجنب',
                    'بناء تغطية متعددة الخيوط لأصحاب المصلحة في الصفقات الكبيرة',
                    'التعامل المباشر مع المشتريات دون الاعتماد على الراعي',
                    'تأطير التصعيد التنفيذي — الإلحاح دون ضغط',
                    'توقيت محادثة التوقع — توصيل المخاطر قبل إغلاق الربع',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'case_data'  => null,
                'created_at' => $now,
                'updated_at' => $now,
            ],

            // ── S07b-04 ─────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'                 => $hubId,
                'created_by'             => $adminId,
                'topic_slug'             => 'pipeline_management',
                'topic_name_en'          => 'Pipeline & Forecasting',
                'topic_name_ar'          => 'خط الأنابيب والتنبؤ',
                'layer'                  => 'generic',
                'difficulty'             => 'advanced',
                'sort_order'             => 39,
                'status'                 => 'published',
                'published_at'           => $now,
                'read_time_minutes'      => 15,
                'title_en'               => 'The Manager Who Cannot Call the Quarter',
                'subtitle_en'            => 'Why forecast accuracy is a management discipline — and what to do when your team\'s numbers cannot be trusted',
                'situation_en'           => 'You are the regional sales director at Crescent Consumer Goods, a distributor of fast-moving consumer goods in Egypt. You manage four sales managers, each of whom leads a team of five to seven reps.

Every quarter you submit a revenue forecast to your commercial director, who passes it to the CFO for financial planning. Last quarter the process broke down badly:

| Manager | Q3 Forecast (EGP) | Q3 Actual (EGP) | Variance |
|---|---|---|---|
| Heba — Cairo North | 4,200,000 | 3,100,000 | -26% |
| Kamal — Cairo South | 3,800,000 | 4,650,000 | +22% |
| Nadia — Delta Region | 5,100,000 | 3,400,000 | -33% |
| Sherif — Upper Egypt | 2,900,000 | 2,880,000 | -0.7% |
| TOTAL | 16,000,000 | 14,030,000 | -12% |

The CFO had planned procurement of EGP 3.2 million for Q4 inventory based on your Q3 forecast. The shortfall forced an emergency revision of the Q4 plan.

In the debrief meeting your commercial director asks: "How do you explain a 33 percent miss in Delta and a 22 percent over in Cairo South? These are not forecasting errors. These are management failures."

He is right. You do not have a satisfactory explanation.',
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    'Your commercial director says these are management failures, not forecasting errors. What specifically makes a forecast variance a management failure rather than an honest miss — and apply this distinction to each of your four managers?',
                    'Heba and Nadia both missed significantly downward. Kamal beat significantly upward. These three failures have different root causes. Diagnose each one separately and explain what each manager was doing wrong structurally.',
                    'Design a forecasting governance system for your four managers that catches these failures before the end of the quarter — not in the debrief. What weekly rituals, checkpoints, and escalation triggers do you need?',
                    'The CFO was damaged by your forecast error. You need to rebuild credibility with the finance function. What do you commit to changing — and how do you frame this conversation with the CFO directly?',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_en'            => 'MANAGEMENT FAILURE VS. HONEST MISS:

A forecast miss is honest when: the underlying assumptions were reasonable, the data the manager had access to supported the number, and the variance was caused by external events that could not have been anticipated — a major client going bankrupt, a sudden regulatory change, a supply chain disruption.

A forecast miss is a management failure when: the manager knew or should have known their number was wrong but did not revise it, the variance pattern is chronic (not a one-time event), the manager submitted their team\'s numbers without challenge or qualification, or the manager lacked a methodology and was effectively guessing.

Applying this to your four managers:

Heba — Cairo North, -26%: Management failure. A 26% miss is not bad luck. At EGP 4.2 million forecast, she submitted a number EGP 1.1 million higher than she achieved. If her pipeline was healthy going into the quarter, something significant stalled or fell out — and she did not revise her forecast when it happened. Either she did not track her pipeline weekly or she knew and did not want to report a downward revision.

Nadia — Delta Region, -33%: Management failure. The largest miss on the team. A 33% variance at EGP 5.1 million means EGP 1.7 million in expected revenue did not arrive. This is structural, not accidental. Either her pipeline was inflated at the time of submission, she lost control of her team\'s pipeline discipline, or she submitted aspirational numbers rather than evidence-based ones.

Kamal — Cairo South, +22%: Management failure — different direction. Kamal sandbagged. He submitted EGP 3.8 million knowing he had the capacity to deliver EGP 4.65 million. His upside is not a win — it is a planning failure that caused procurement to under-order for his region. His sandbagging contributed to inventory shortfalls and is directly responsible for missed sales opportunities he cannot now fulfil.

Sherif — Upper Egypt, -0.7%: Correct methodology. Sherif is the only manager who ran a real forecasting process. His near-perfect accuracy was not luck — it was discipline. He is the benchmark.

DIAGNOSING THE THREE FAILURES SEPARATELY:

Heba\'s failure is likely a pipeline review failure. She is tracking by gut feel and not challenging her reps on deal velocity or close-date integrity. Her deals stalled during the quarter and she did not see it coming because she was not looking. Fix: weekly pipeline review with close-date challenge protocol.

Nadia\'s failure is likely a pipeline inflation failure. Her reps submitted high numbers to look ambitious and she passed them up without applying stage-based probability or a qualification filter. At 33% miss, this is a team culture of aspirational forecasting. Fix: mandatory stage-probability methodology, applied at the rep level, consolidated by Nadia.

Kamal\'s failure is a sandbagging failure driven by a perverse incentive. He has learned that exceeding forecast wins praise and that honest forecasting sets a higher bar next quarter. Fix: introduce forecast accuracy as a KPI with consequences for deviation in both directions.

FORECASTING GOVERNANCE SYSTEM:

Weekly ritual — Pipeline health call (30 minutes per manager, every Monday):
Each manager walks through deals closing within 60 days. You ask the same four questions for every deal above EGP 200,000:
1. What was the last two-way conversation — not email, not voicemail?
2. What is the specific next step and when is it happening?
3. Is the decision-maker confirmed — have you spoken to them this month?
4. Has the close date moved since last week? If yes — why?

Bi-weekly checkpoints — Forecast revision window:
On the first and third Monday of every month, managers submit a revised forecast for the current period. Revisions downward are not penalised — they are expected if pipeline has changed. Surprises at quarter end are penalised.

Escalation trigger — 15% deviation from opening forecast:
If a manager\'s rolling 60-day forecast deviates more than 15% from their opening quarter forecast in either direction, you have a direct conversation to understand why and whether the methodology is being followed.

Quarter-end accountability:
Each manager receives a Forecast Accuracy Score at quarter close. Scores are shared with the team. Chronic inaccuracy (two consecutive quarters with more than 20% variance) triggers a formal methodology review.

REBUILDING CREDIBILITY WITH THE CFO:

Do not explain. Commit.

Request a 20-minute meeting with the CFO. Open with:
"I am not going to spend this meeting explaining Q3. The variance was too large to explain away and I would rather focus on what I am changing. Here is what I am committing to for Q4."

Then present:
1. A specific methodology — stage-based probability applied at the rep level, consolidated upward
2. A bi-weekly revision window — the CFO receives a revised forecast on the 15th and the last day of each month
3. A tolerance commitment — my Q4 forecast will land within 8% of actual. If it does not, I will accept that as a performance conversation

Do not promise perfection. Promising an 8% tolerance and delivering it is credibility. Promising zero variance and missing by 12% is the same story as Q3.',
                'bigger_lesson_en'       => 'Forecast accuracy is not a reporting exercise — it is a management discipline. The difference between a director who can call the quarter and one who cannot is not data quality or market visibility. It is whether they have built a methodology that their managers follow, a weekly review ritual that surfaces problems early, and an accountability structure where deviation in either direction requires an explanation. The CFO does not need a perfect number. They need a number they can trust. That is earned through consistent methodology, transparent revision, and accountability when the process fails.',
                'skills_taught_en'       => json_encode([
                    'Distinguishing management forecast failures from honest market misses',
                    'Diagnosing sandbagging, pipeline inflation, and review failure by manager',
                    'Designing weekly pipeline governance rituals for a multi-manager team',
                    'Building forecast accuracy as a team-level KPI with accountability',
                    'Rebuilding CFO credibility after a significant forecast miss',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'title_ar'               => 'المدير الذي لا يستطيع تحديد الربع',
                'subtitle_ar'            => 'لماذا دقة التوقع انضباط إداري — وماذا تفعل حين لا يمكن الوثوق بأرقام فريقك',
                'situation_ar'           => 'أنت مدير مبيعات إقليمي في شركة هلال للسلع الاستهلاكية، موزّع للسلع سريعة الدوران في مصر. تدير أربعة مديرين للمبيعات، كل منهم يقود فريقاً من خمسة إلى سبعة مندوبين.

كل ربع تقدّم توقعاً بالإيراد لمديرك التجاري، الذي يمرّره للمدير المالي للتخطيط المالي. في الربع الأخير انهار العملية بشدة:

| المدير | توقع الربع الثالث (جنيه) | فعلي الربع الثالث (جنيه) | التفاوت |
|---|---|---|---|
| هبة — شمال القاهرة | 4,200,000 | 3,100,000 | 26%- |
| كمال — جنوب القاهرة | 3,800,000 | 4,650,000 | 22%+ |
| نادية — منطقة الدلتا | 5,100,000 | 3,400,000 | 33%- |
| شريف — صعيد مصر | 2,900,000 | 2,880,000 | 0.7%- |
| الإجمالي | 16,000,000 | 14,030,000 | 12%- |

خطّط المدير المالي لشراء مخزون الربع الرابع بقيمة 3.2 مليون جنيه بناءً على توقع الربع الثالث. أجبر العجز على مراجعة طارئة لخطة الربع الرابع.

في اجتماع المراجعة يسألك مديرك التجاري: "كيف تفسّر تجاوزاً بنسبة 33% في الدلتا وفارقاً موجباً بنسبة 22% في جنوب القاهرة؟ هذه ليست أخطاء توقع. هذه إخفاقات إدارية."

هو محق. ليس لديك تفسير مُرضٍ.',
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    'مديرك التجاري يقول إنها إخفاقات إدارية لا أخطاء توقع. ما الذي تحديداً يجعل تفاوت التوقع إخفاقاً إدارياً لا تجاوزاً صادقاً — وطبّق هذا التمييز على كل مدير من مديريك الأربعة؟',
                    'هبة ونادية كلتاهما أخفقتا بشكل ملحوظ نحو الأدنى. كمال تجاوز بشكل ملحوظ نحو الأعلى. هذه الإخفاقات الثلاثة لها أسباب جذرية مختلفة. شخّص كلاً منها على حدة واشرح ما كان كل مدير يخطئ هيكلياً.',
                    'صمّم نظام حوكمة توقع لمديريك الأربعة يكتشف هذه الإخفاقات قبل نهاية الربع — لا في المراجعة. ما الطقوس الأسبوعية ونقاط التحقق ومحفّزات التصعيد التي تحتاجها؟',
                    'لحق الضرر بالمدير المالي جراء خطأ توقعك. تحتاج إعادة بناء المصداقية مع وظيفة المالية. ما الذي تلتزم بتغييره — وكيف تُأطّر هذه المحادثة مع المدير المالي مباشرة؟',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_ar'            => 'الإخفاق الإداري مقابل التجاوز الصادق:

تجاوز التوقع صادق حين: كانت الافتراضات الأساسية معقولة، البيانات التي وصل إليها المدير دعمت الرقم، وسبب التفاوت كان أحداثاً خارجية لم يكن ممكناً توقعها — عميل رئيسي أفلس، تغيير تنظيمي مفاجئ، اضطراب في سلسلة التوريد.

تجاوز التوقع إخفاق إداري حين: علم المدير أو كان يجب أن يعلم بخطأ رقمه لكنه لم يُراجعه، كان نمط التفاوت مزمناً (لا حدثاً لمرة واحدة)، قدّم المدير أرقام فريقه دون تحدٍّ أو تأهيل، أو افتقر المدير لمنهجية وكان يخمّن فعلياً.

تطبيق هذا على مديريك الأربعة:

هبة — شمال القاهرة، -26%: إخفاق إداري. تجاوز 26% ليس حظاً سيئاً. بتوقع 4.2 مليون جنيه، قدّمت رقماً أعلى بـ 1.1 مليون جنيه مما حققت. إن كان خط أنابيبها صحياً في بداية الربع، شيء جوهري توقف أو سقط — ولم تُراجع توقعها حين حدث ذلك. إما لم تتابع خط أنابيبها أسبوعياً أو علمت ولم تُرد الإبلاغ عن مراجعة تنازلية.

نادية — منطقة الدلتا، -33%: إخفاق إداري. أكبر تجاوز في الفريق. تفاوت 33% بتوقع 5.1 مليون جنيه يعني 1.7 مليون جنيه من الإيراد المتوقع لم يصل. هذا هيكلي لا عرضي. إما كان خط أنابيبها مُضخَّماً وقت التقديم، فقدت السيطرة على انضباط خط أنابيب فريقها، أو قدّمت أرقاماً طموحة لا مبنية على أدلة.

كمال — جنوب القاهرة، +22%: إخفاق إداري — في اتجاه مختلف. كمال تحفّظ. قدّم 3.8 مليون جنيه عارفاً بقدرته على تسليم 4.65 مليون جنيه. تجاوزه ليس إنجازاً — إنه إخفاق تخطيطي تسبب في نقص طلبات المشتريات لمنطقته. تحفّظه ساهم في نقص المخزون وهو مسؤول مباشرة عن فرص مبيعات فائتة لا يستطيع الوفاء بها الآن.

شريف — صعيد مصر، -0.7%: منهجية صحيحة. شريف الوحيد الذي أدار عملية توقع حقيقية. دقته شبه المثالية ليست حظاً — إنها انضباط. هو المعيار.

تشخيص الإخفاقات الثلاثة بشكل منفصل:

إخفاق هبة على الأرجح إخفاق مراجعة خط أنابيب. تتابع بالحدس ولا تتحدى مندوبيها على سرعة الصفقة أو سلامة موعد الإغلاق. صفقاتها توقفت خلال الربع ولم تره قادماً لأنها لم تكن تنظر. الحل: مراجعة أسبوعية لخط الأنابيب مع بروتوكول تحدي موعد الإغلاق.

إخفاق نادية على الأرجح إخفاق تضخيم خط أنابيب. مندوبوها قدّموا أرقاماً عالية ليبدوا طموحين وهي مرّرتها للأعلى دون تطبيق احتمالية قائمة على المراحل أو فلتر تأهيل. بنسبة تجاوز 33%، هذه ثقافة فريق للتوقع الطموح. الحل: منهجية احتمالية قائمة على المراحل إلزامية، مطبّقة على مستوى المندوب، مُجمَّعة من قِبل نادية.

إخفاق كمال إخفاق تحفّظ مدفوع بحافز معكوس. تعلّم أن تجاوز التوقع يكسب الثناء وأن التوقع الصادق يرفع العتبة للربع القادم. الحل: إدراج دقة التوقع كمؤشر أداء بعواقب على الانحراف في كلا الاتجاهين.

نظام حوكمة التوقع:

الطقس الأسبوعي — مكالمة صحة خط الأنابيب (30 دقيقة لكل مدير، كل اثنين):
كل مدير يستعرض الصفقات التي تُغلق خلال 60 يوماً. تطرح نفس الأسئلة الأربعة لكل صفقة تتجاوز 200,000 جنيه:
1. ما آخر محادثة ثنائية — لا بريد، لا رسالة صوتية؟
2. ما الخطوة التالية المحددة ومتى تحدث؟
3. هل صاحب القرار مؤكد — هل تحدثت معه هذا الشهر؟
4. هل تحرّك موعد الإغلاق منذ الأسبوع الماضي؟ إن نعم — لماذا؟

نقاط التحقق نصف الشهرية — نافذة مراجعة التوقع:
في الاثنين الأول والثالث من كل شهر، يقدّم المديرون توقعاً مُراجَعاً للفترة الحالية. المراجعات التنازلية غير مُعاقَب عليها — متوقعة إن تغيّر خط الأنابيب. المفاجآت في نهاية الربع مُعاقَب عليها.

محفّز التصعيد — انحراف 15% عن التوقع الافتتاحي:
إن انحرف توقع مدير متدحرج لـ 60 يوماً أكثر من 15% عن توقعه الافتتاحي للربع في أي اتجاه، تُجري محادثة مباشرة لفهم السبب وما إذا كانت المنهجية مُتَّبعة.

المساءلة في نهاية الربع:
كل مدير يحصل على درجة دقة توقع عند إغلاق الربع. الدرجات مشتركة مع الفريق. الدقة المزمنة (ربعان متتاليان بتفاوت يتجاوز 20%) تُطلق مراجعة منهجية رسمية.

إعادة بناء المصداقية مع المدير المالي:

لا تفسّر. التزم.

اطلب اجتماعاً لـ 20 دقيقة مع المدير المالي. افتتح بـ:
"لن أقضي هذا الاجتماع في شرح الربع الثالث. التفاوت كان كبيراً جداً ليُبرَّر وأفضّل التركيز على ما أُغيّره. إليك ما ألتزم به للربع الرابع."

ثم قدّم:
1. منهجية محددة — احتمالية قائمة على المراحل مطبّقة على مستوى المندوب، مُجمَّعة للأعلى
2. نافذة مراجعة نصف شهرية — المدير المالي يتلقى توقعاً مُراجَعاً في الـ15 وآخر الشهر
3. التزام تسامح — توقع الربع الرابع سيقع ضمن 8% من الفعلي. إن لم يقع، أقبل ذلك كمحادثة أداء

لا تعِد بالكمال. الوعد بتسامح 8% وتحقيقه هو مصداقية. الوعد بصفر تفاوت والتجاوز بـ 12% نفس قصة الربع الثالث.',
                'bigger_lesson_ar'       => 'دقة التوقع ليست تمريناً في الإبلاغ — إنها انضباط إداري. الفرق بين مدير يستطيع تحديد الربع وآخر لا يستطيع ليس جودة البيانات أو رؤية السوق. إنه ما إذا كان قد بنى منهجية يتّبعها مديروه، وطقساً أسبوعياً للمراجعة يُظهر المشاكل مبكراً، وهيكل مساءلة يتطلب تفسيراً للانحراف في أي اتجاه. المدير المالي لا يحتاج رقماً مثالياً. يحتاج رقماً يثق به. هذا يُكتسب من خلال منهجية ثابتة ومراجعة شفافة ومساءلة حين تفشل العملية.',
                'skills_taught_ar'       => json_encode([
                    'التمييز بين الإخفاقات الإدارية في التوقع والتجاوزات السوقية الصادقة',
                    'تشخيص التحفظ وتضخيم خط الأنابيب وإخفاق المراجعة بحسب المدير',
                    'تصميم طقوس حوكمة خط الأنابيب الأسبوعية لفريق متعدد المديرين',
                    'بناء دقة التوقع كمؤشر أداء على مستوى الفريق مع المساءلة',
                    'إعادة بناء مصداقية المدير المالي بعد تجاوز توقع ملحوظ',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'case_data'  => null,
                'created_at' => $now,
                'updated_at' => $now,
            ],

            // ── S07b-05 ─────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'                 => $hubId,
                'created_by'             => $adminId,
                'topic_slug'             => 'pipeline_management',
                'topic_name_en'          => 'Pipeline & Forecasting',
                'topic_name_ar'          => 'خط الأنابيب والتنبؤ',
                'layer'                  => 'generic',
                'difficulty'             => 'advanced',
                'sort_order'             => 40,
                'status'                 => 'published',
                'published_at'           => $now,
                'read_time_minutes'      => 16,
                'title_en'               => 'The 90-Day Pipeline Reset',
                'subtitle_en'            => 'How to audit and rebuild a team pipeline that has been inflated for months — without destroying morale',
                'situation_en'           => 'You have just been promoted to sales manager at Meridian Office Solutions, a B2B office supplies and services company. You are taking over a team of six sales executives from your predecessor, who was moved sideways after consistent forecast failures.

Before your first full week, you review the inherited pipeline:

| Rep | Pipeline Value (EGP) | Deals in Pipeline | Oldest Deal (days) | Deals with No Activity > 30 days |
|---|---|---|---|---|
| Tariq | 1,850,000 | 14 | 187 days | 9 of 14 |
| Rana | 1,220,000 | 11 | 142 days | 7 of 11 |
| Faris | 980,000 | 9 | 94 days | 4 of 9 |
| Laila | 2,100,000 | 16 | 203 days | 11 of 16 |
| Hassan | 760,000 | 7 | 61 days | 2 of 7 |
| Sara | 1,440,000 | 12 | 156 days | 8 of 12 |
| TOTAL | 8,350,000 | 69 | — | 41 of 69 |

Total team pipeline: EGP 8,350,000
Deals with no activity in over 30 days: 41 out of 69 (59%)

The previous manager had been forecasting EGP 2.8 million per month for this team. Actual monthly revenue has averaged EGP 1.4 million — a 50% miss — for six consecutive months.

Your commercial director tells you in your first meeting: "The pipeline is fiction. We know it. The team knows it. But nobody has cleaned it. Your job is to fix this."',
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    'You have inherited a pipeline where 59% of deals have had no activity in over 30 days and some are over 200 days old. Before you touch anything, what is your diagnostic process — and what specific data points tell you a deal is dead versus dormant versus genuinely stalled?',
                    'A pipeline reset is psychologically dangerous. If you cut the team\'s pipeline by 50% in week one, you risk demoralising reps who believe their deals are real, creating resentment toward a new manager, and signalling to the commercial director that the situation is worse than reported. Design a reset process that is honest but does not destroy the team. What is your sequence and your communication approach?',
                    'Laila has 16 deals worth EGP 2.1 million with 11 showing no activity in over 30 days. She has been on this team for three years and is considered the most experienced rep. How do you handle her pipeline specifically — and what is the conversation you have with her?',
                    'After the reset, the team\'s credible pipeline will be significantly smaller. Design the 90-day plan for rebuilding it to a level that supports a reliable EGP 1.8 million monthly forecast. What new deals need to enter, from where, and at what rate?',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_en'            => 'THE DIAGNOSTIC PROCESS — DEAD VS. DORMANT VS. GENUINELY STALLED:

Before touching the pipeline, spend week one doing individual deal reviews with each rep. For every deal in the pipeline, three classifications:

Dead: No two-way contact in over 60 days with no documented reason. The prospect has gone silent, stopped responding to emails, or explicitly said they are not proceeding. These deals are removed from the active pipeline immediately.

Dormant: No activity in 30 to 60 days but with a documented legitimate reason — client is in a budget freeze until a specific date, key decision-maker was on leave and returns next week, procurement put all purchases on hold during a restructuring. These deals stay in the pipeline but move to a "parked" category until the specific trigger date arrives.

Genuinely stalled: Activity exists but the deal is not advancing — the same stage for more than four weeks, proposals outstanding without response, meetings being postponed repeatedly. These deals need a rescue action within five days: a direct call to the decision-maker with a specific question about whether they want to continue and on what timeline.

Key data points for classification:
- Last two-way communication date (not one-sided email or voicemail)
- Deal stage and how long it has been in that stage
- Whether a specific next step exists with a committed date from the prospect
- Whether the decision-maker has been engaged in the last 30 days

Applying this to the team: of the 41 deals with no activity in over 30 days, expect approximately 25 to 30 to be dead, 6 to 8 to be dormant with a legitimate reason, and 5 to 8 to be stalled and salvageable. The real pipeline is likely EGP 3.5 million to EGP 4.5 million — not EGP 8.35 million.

THE RESET PROCESS — HONEST WITHOUT DESTROYING THE TEAM:

Do not announce a pipeline purge. Conduct individual deal reviews.

Week 1 — Individual deal review (1 hour per rep):
Meet with each rep separately. The framing is: "I want to understand every deal in your pipeline so I can support you effectively. Walk me through each one."

As they walk you through, ask the four diagnostic questions for every deal. Let them classify their own deals — most reps know which ones are dead and will tell you honestly in a private conversation if the culture is not punishing honesty.

Week 2 — Build the honest pipeline together:
After all six reviews, you have two versions of the pipeline: the CRM version and the honest version. Present the honest version to each rep privately: "Based on our conversation, here is what I see as your active pipeline. Does this feel right to you?"

Give each rep the opportunity to argue for deals you have classified as dead — some will have information you do not have. Be open to reclassification with evidence.

Week 3 — Communicate the new picture upward:
Go to your commercial director with the honest number. Do not present this as a failure you discovered. Present it as a baseline you have established: "Here is the current credible pipeline. This is the foundation I am building from. Here is my 90-day plan to reach a reliable EGP 1.8 million monthly forecast."

THE CONVERSATION WITH LAILA:

Laila is your most experienced rep and her pipeline is the most inflated. This conversation requires directness with respect.

"Laila, I have gone through your pipeline in detail and I want to share what I see. You have EGP 2.1 million in the system with 11 deals showing no activity in over 30 days. Some of these are six months old. I am not questioning the work you put in — I am questioning whether these deals are still live. Walk me through the three biggest. Tell me the last two-way conversation you had with each one."

Let her respond. In most cases, she will know the deals are dead and will say so when asked directly. If she defends a deal, ask: "What is the specific next step you are committed to this week, and when will you know if this deal is alive or not?"

If she becomes defensive: "I am not asking this to reduce your pipeline number to make you look bad. I am asking because a pipeline we both believe in is more useful than one that just looks large. I need to be able to give accurate forecasts and I need your help to do that."

The goal is a pipeline Laila believes in, not a pipeline that has been reduced against her will.

THE 90-DAY REBUILD PLAN:

Assuming the honest pipeline settles at EGP 3.8 million after the reset:

Target: EGP 1.8 million monthly by month 4.
Current monthly delivery: EGP 1.4 million.
Gap to close: EGP 400,000 per month additional.
Pipeline coverage ratio needed: 3.5x monthly target = EGP 6.3 million credible pipeline.
Current credible pipeline: EGP 3.8 million.
Pipeline gap: EGP 2.5 million to build in 90 days.

New deal entry targets by rep:

Each rep needs to add EGP 420,000 of new, qualified pipeline over 90 days — roughly 4 to 6 new qualified opportunities per rep per month.

Weekly new pipeline entry metrics (per rep):
- Minimum 5 new first meetings per week
- Minimum 2 qualified opportunities (need confirmed, budget confirmed, decision-maker engaged) per week
- Deals added to pipeline only after qualification — not after a first phone call

Stage velocity targets:
- First meeting to proposal: maximum 3 weeks
- Proposal to negotiation: maximum 4 weeks
- Negotiation to close: maximum 6 weeks

Any deal exceeding these stage timelines triggers an automatic pipeline review with you.',
                'bigger_lesson_en'       => 'Inheriting an inflated pipeline is not an excuse to keep it inflated — it is an opportunity to establish the standard you will hold the team to for the rest of your time in the role. The reps who have been carrying dead deals in their pipeline know they are carrying dead deals. They have been doing it because the previous manager never asked the hard questions. The moment a new manager asks those questions with genuine curiosity rather than judgment, most reps will tell the truth. The reset is not about cutting numbers — it is about building a shared belief that the pipeline reflects reality. Teams that believe their pipeline is real sell harder than teams that know it is fiction.',
                'skills_taught_en'       => json_encode([
                    'Diagnostic framework for dead vs. dormant vs. stalled deal classification',
                    'Pipeline reset sequencing — individual reviews before top-down cuts',
                    'Managing experienced rep pipeline conversations without creating resentment',
                    'Upward communication of inherited pipeline problems — framing as baseline not failure',
                    'Ninety-day pipeline rebuild planning with entry rate and stage velocity targets',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'title_ar'               => 'إعادة ضبط خط الأنابيب في 90 يوماً',
                'subtitle_ar'            => 'كيف تُراجع وتُعيد بناء خط أنابيب فريق مُضخَّم لأشهر — دون تدمير الروح المعنوية',
                'situation_ar'           => 'لقد تمّت ترقيتك للتو لمنصب مدير مبيعات في شركة ميريديان لحلول المكاتب، شركة توريد مستلزمات وخدمات مكتبية B2B. تتولى إدارة فريق من ستة مندوبين من سلفك، الذي نُقل جانباً بعد إخفاقات متكررة في التوقع.

قبل أسبوعك الأول الكامل، تراجع خط الأنابيب الموروث:

| المندوب | قيمة خط الأنابيب (جنيه) | الصفقات في خط الأنابيب | أقدم صفقة (يوماً) | صفقات بلا نشاط > 30 يوماً |
|---|---|---|---|---|
| طارق | 1,850,000 | 14 | 187 يوماً | 9 من 14 |
| رنا | 1,220,000 | 11 | 142 يوماً | 7 من 11 |
| فارس | 980,000 | 9 | 94 يوماً | 4 من 9 |
| ليلى | 2,100,000 | 16 | 203 أيام | 11 من 16 |
| حسن | 760,000 | 7 | 61 يوماً | 2 من 7 |
| سارة | 1,440,000 | 12 | 156 يوماً | 8 من 12 |
| الإجمالي | 8,350,000 | 69 | — | 41 من 69 |

إجمالي خط أنابيب الفريق: 8,350,000 جنيه
الصفقات بلا نشاط لأكثر من 30 يوماً: 41 من 69 (59%)

كان المدير السابق يتوقع 2.8 مليون جنيه شهرياً لهذا الفريق. متوسط الإيراد الشهري الفعلي كان 1.4 مليون جنيه — تجاوز بنسبة 50% — لستة أشهر متتالية.

يقول لك مديرك التجاري في اجتماعك الأول: "خط الأنابيب وهم. نحن نعرف. الفريق يعرف. لكن لم يُنظّفه أحد. مهمتك إصلاح هذا."',
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    'ورثت خط أنابيب حيث 59% من الصفقات لم تشهد نشاطاً لأكثر من 30 يوماً وبعضها يتجاوز عمره 200 يوم. قبل أن تلمس أي شيء، ما عمليتك التشخيصية — وما نقاط البيانات المحددة التي تُخبرك بأن صفقة ميتة مقابل خاملة مقابل متوقفة فعلاً؟',
                    'إعادة ضبط خط الأنابيب خطيرة نفسياً. إن قلّصت خط أنابيب الفريق بنسبة 50% في الأسبوع الأول، تُخاطر بإحباط مندوبين يؤمنون بصحة صفقاتهم، وخلق استياء تجاه مدير جديد، والإشارة للمدير التجاري بأن الوضع أسوأ مما أُبلِّغ. صمّم عملية إعادة ضبط صادقة لكنها لا تُدمّر الفريق. ما تسلسلك ونهجك التواصلي؟',
                    'ليلى لديها 16 صفقة بقيمة 2.1 مليون جنيه مع 11 صفقة لا نشاط فيها لأكثر من 30 يوماً. عملت في هذا الفريق ثلاث سنوات وتُعدّ أكثر المندوبين خبرة. كيف تتعامل مع خط أنابيبها تحديداً — وما المحادثة التي تُجريها معها؟',
                    'بعد إعادة الضبط، سيكون خط أنابيب الفريق الموثوق أصغر بكثير. صمّم خطة الـ 90 يوماً لإعادة بنائه لمستوى يدعم توقعاً شهرياً موثوقاً بـ 1.8 مليون جنيه. ما الصفقات الجديدة التي يجب أن تدخل، من أين، وبأي معدل؟',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_ar'            => 'العملية التشخيصية — ميت مقابل خامل مقابل متوقف فعلاً:

قبل لمس خط الأنابيب، أمضِ الأسبوع الأول في مراجعات صفقات فردية مع كل مندوب. لكل صفقة في خط الأنابيب، ثلاثة تصنيفات:

ميت: لا تواصل ثنائي لأكثر من 60 يوماً دون سبب موثّق. العميل المحتمل صمت وتوقف عن الرد على الرسائل أو أفاد صراحةً بعدم المضي قدماً. تُحذف هذه الصفقات من خط الأنابيب الفعّال فوراً.

خامل: لا نشاط من 30 إلى 60 يوماً لكن بسبب مشروع موثّق — العميل في تجميد ميزانية حتى تاريخ محدد، صاحب القرار الرئيسي كان في إجازة ويعود الأسبوع القادم، علّقت المشتريات كل المشتريات خلال إعادة هيكلة. هذه الصفقات تبقى في خط الأنابيب لكن تنتقل لفئة "موقوفة" حتى وصول تاريخ المحفّز المحدد.

متوقف فعلاً: النشاط موجود لكن الصفقة لا تتقدم — نفس المرحلة لأكثر من أربعة أسابيع، عروض معلّقة دون رد، اجتماعات تُؤجَّل مراراً. هذه الصفقات تحتاج إجراء إنقاذ خلال خمسة أيام: اتصال مباشر بصاحب القرار بسؤال محدد عما إذا كانوا يريدون المتابعة وبأي جدول زمني.

نقاط البيانات الرئيسية للتصنيف:
- تاريخ آخر تواصل ثنائي (لا بريد أو رسالة صوتية أحادية)
- مرحلة الصفقة ومدة بقائها فيها
- ما إذا كانت خطوة تالية محددة موجودة بتاريخ ملتزم به من العميل المحتمل
- ما إذا كان صاحب القرار مُنخرِطاً في آخر 30 يوماً

تطبيق هذا على الفريق: من الـ 41 صفقة بلا نشاط لأكثر من 30 يوماً، توقّع أن يكون 25 إلى 30 ميتة، 6 إلى 8 خاملة بسبب مشروع، و5 إلى 8 متوقفة وقابلة للإنقاذ. خط الأنابيب الحقيقي على الأرجح 3.5 إلى 4.5 مليون جنيه — لا 8.35 مليون.

عملية إعادة الضبط — صادق دون تدمير الفريق:

لا تُعلن تطهيراً لخط الأنابيب. أجرِ مراجعات صفقات فردية.

الأسبوع الأول — مراجعة صفقات فردية (ساعة لكل مندوب):
التقِ بكل مندوب منفصلاً. التأطير هو: "أريد فهم كل صفقة في خط أنابيبك حتى أستطيع دعمك بفعالية. خذني خلال كل صفقة."

حين يتناولون الصفقات، اطرح الأسئلة التشخيصية الأربعة لكل صفقة. دعهم يُصنّفون صفقاتهم بأنفسهم — معظم المندوبين يعرفون أيها ميت وسيُخبرونك بصدق في محادثة خاصة إن لم تكن الثقافة تعاقب الصدق.

الأسبوع الثاني — بناء خط الأنابيب الصادق معاً:
بعد المراجعات الست، لديك نسختان من خط الأنابيب: نسخة CRM والنسخة الصادقة. قدّم النسخة الصادقة لكل مندوب بشكل خاص: "بناءً على محادثتنا، إليك ما أراه خط أنابيبك الفعّال. هل هذا يبدو صحيحاً بالنسبة لك؟"

أعطِ كل مندوب فرصة الدفاع عن الصفقات التي صنّفتها ميتة — بعضهم لديه معلومات لا تعلمها. كن منفتحاً على إعادة التصنيف بالأدلة.

الأسبوع الثالث — توصيل الصورة الجديدة للأعلى:
اذهب لمديرك التجاري بالرقم الصادق. لا تُقدّم هذا كإخفاق اكتشفته. قدّمه كخط أساس أرسيته: "إليك خط الأنابيب الموثوق الحالي. هذا هو الأساس الذي أبني منه. إليك خطتي لـ 90 يوماً للوصول لتوقع شهري موثوق بـ 1.8 مليون جنيه."

المحادثة مع ليلى:

ليلى مندوبتك الأكثر خبرة وخط أنابيبها الأكثر تضخيماً. تتطلب هذه المحادثة مباشرة مع احترام.

"ليلى، راجعت خط أنابيبك بالتفصيل وأريد مشاركتك ما أراه. لديك 2.1 مليون جنيه في النظام مع 11 صفقة لا نشاط فيها لأكثر من 30 يوماً. بعضها عمره ستة أشهر. لا أشكّك في العمل الذي بذلتيه — أشكّك فيما إذا كانت هذه الصفقات لا تزال حية. خذيني خلال الثلاثة الأكبر. أخبريني بآخر محادثة ثنائية أجريتِها مع كل منها."

دعيها تردّ. في معظم الحالات ستعرف أن الصفقات ميتة وستقول ذلك حين تُسأل مباشرة. إن دافعت عن صفقة، اسأل: "ما الخطوة التالية المحددة التي التزمتِ بها هذا الأسبوع، ومتى ستعرفين إن كانت هذه الصفقة حية أم لا؟"

إن أصبحت دفاعية: "لا أسأل هذا لتقليص رقم خط أنابيبك لجعلك تبدين سيئة. أسأل لأن خط أنابيب نؤمن به كلانا أكثر فائدة من خط يبدو كبيراً فحسب. أحتاج تقديم توقعات دقيقة وأحتاج مساعدتك في ذلك."

الهدف خط أنابيب تؤمن به ليلى، لا خط أنابيب قُلِّص ضد إرادتها.

خطة إعادة البناء في 90 يوماً:

بافتراض استقرار خط الأنابيب الصادق عند 3.8 مليون جنيه بعد إعادة الضبط:

الهدف: 1.8 مليون جنيه شهرياً بحلول الشهر الرابع.
التسليم الشهري الحالي: 1.4 مليون جنيه.
الفجوة المطلوب سدّها: 400,000 جنيه شهرياً إضافية.
نسبة تغطية خط الأنابيب المطلوبة: 3.5 ضعف الهدف الشهري = 6.3 مليون جنيه خط أنابيب موثوق.
خط الأنابيب الموثوق الحالي: 3.8 مليون جنيه.
فجوة خط الأنابيب: 2.5 مليون جنيه للبناء في 90 يوماً.

أهداف دخول الصفقات الجديدة لكل مندوب:

كل مندوب يحتاج إضافة 420,000 جنيه من خط الأنابيب الجديد المؤهَّل على مدى 90 يوماً — ما يعادل 4 إلى 6 فرص جديدة مؤهَّلة لكل مندوب شهرياً.

مقاييس الدخول الأسبوعية الجديدة لكل مندوب:
- الحد الأدنى 5 اجتماعات أولى جديدة أسبوعياً
- الحد الأدنى فرصتان مؤهَّلتان (حاجة مؤكدة، ميزانية مؤكدة، صاحب قرار مُنخرِط) أسبوعياً
- لا تُضاف الصفقات لخط الأنابيب إلا بعد التأهيل — لا بعد أول مكالمة هاتفية

أهداف سرعة المرحلة:
- من الاجتماع الأول لإرسال العرض: أقصى 3 أسابيع
- من العرض للتفاوض: أقصى 4 أسابيع
- من التفاوض للإغلاق: أقصى 6 أسابيع

أي صفقة تتجاوز هذه المواعيد الزمنية تُطلق مراجعة خط أنابيب تلقائية معك.',
                'bigger_lesson_ar'       => 'وراثة خط أنابيب مُضخَّم ليست عذراً للإبقاء عليه مُضخَّماً — إنها فرصة لترسيخ المعيار الذي ستُطبّقه على الفريق طوال فترة توليك الدور. المندوبون الذين يحملون صفقات ميتة في خط أنابيبهم يعرفون أنهم يحملون صفقات ميتة. كانوا يفعلون ذلك لأن المدير السابق لم يطرح الأسئلة الصعبة قط. في اللحظة التي يطرح فيها مدير جديد تلك الأسئلة بفضول حقيقي لا بحكم، يُخبر معظم المندوبين بالحقيقة. إعادة الضبط لا تتعلق بخفض الأرقام — تتعلق ببناء اعتقاد مشترك بأن خط الأنابيب يعكس الواقع. الفرق الذي يؤمن بأن خط أنابيبه حقيقي يبيع بجهد أكبر من الفريق الذي يعرف أنه وهم.',
                'skills_taught_ar'       => json_encode([
                    'الإطار التشخيصي لتصنيف الصفقات الميتة مقابل الخاملة مقابل المتوقفة',
                    'تسلسل إعادة ضبط خط الأنابيب — مراجعات فردية قبل القطع من الأعلى',
                    'إدارة محادثات خط أنابيب المندوب ذي الخبرة دون خلق استياء',
                    'التواصل التصاعدي لمشاكل خط الأنابيب الموروثة — التأطير كخط أساس لا كإخفاق',
                    'تخطيط إعادة بناء خط الأنابيب في تسعين يوماً مع أهداف معدل الدخول وسرعة المرحلة',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'case_data'  => null,
                'created_at' => $now,
                'updated_at' => $now,
            ],

        ]; // end $cases

        foreach ($cases as $case) {
            DB::table('cases')->insert($case);
        }

        $this->command->info('✅ SalesCaseSeeder_07b: 5 advanced pipeline cases seeded.');
    }
}
