<?php

namespace Database\Seeders;

use Illuminate\Database\Seeder;
use Illuminate\Support\Facades\DB;
use Carbon\Carbon;

// ══════════════════════════════════════════════════════════════════
//  InPractice — Sales Cases: Mixed Sectors III (Advanced)
//  Topic: negotiation + business_development | 5 Cases | Sales Hub
//  Hub ID: 3 | Created by: 2 (Mahmoud - admin)
//  Run standalone: php artisan db:seed --class=SalesCaseSeeder_10b
// ══════════════════════════════════════════════════════════════════

class SalesCaseSeeder_10b extends Seeder
{
    public function run(): void
    {
        $now     = Carbon::now();
        $hubId   = 3;
        $adminId = 2;

        $cases = [

            // ── S10b-01 ─────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'                 => $hubId,
                'created_by'             => $adminId,
                'topic_slug'             => 'negotiation',
                'topic_name_en'          => 'Negotiation',
                'topic_name_ar'          => 'التفاوض',
                'layer'                  => 'sector_specific',
                'difficulty'             => 'advanced',
                'sort_order'             => 51,
                'status'                 => 'published',
                'published_at'           => $now,
                'read_time_minutes'      => 15,
                'title_en'               => 'The Supermarket That Wants 120 Days',
                'subtitle_en'            => 'Protecting your margin and your cash flow when a large retailer rewrites the payment terms',
                'situation_en'           => 'You are the national sales manager at Delta Fresh Foods, a mid-sized Egyptian food manufacturer producing dairy products, juices, and chilled ready meals. Your largest retail customer is Carrefour Egypt, accounting for EGP 14.2 million in annual revenue — 28% of your total sales.

The relationship has run on 60-day payment terms for four years. Last Monday, the Carrefour buying team sent a formal letter requesting a change in payment terms to 120 days, effective from the next contract renewal in six weeks.

The letter cites: "Alignment with regional supplier payment policy across Carrefour MENA operations."

Your financial picture:
- Current average debtor days: 58 days
- If Carrefour moves to 120 days, your debtor book increases by EGP 3.3 million overnight
- Your current revolving credit facility with your bank: EGP 8 million at 28% annual interest
- The EGP 3.3 million additional financing cost at 28%: approximately EGP 924,000 per year
- Your net margin on the Carrefour account: 9.4% (EGP 1,334,800 annually)

If you accept 120-day terms with no price adjustment, your effective net margin on the account drops to approximately 2.6%.

The buying manager, Ms. Hana, has made clear this is a Carrefour-wide policy and "not open for individual negotiation."',
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    'Ms. Hana says this is not open for individual negotiation. Is she telling the truth — and what does her framing tell you about the negotiation position you are actually in?',
                    'You have three options: accept the 120-day terms, refuse and risk losing the listing, or counter with a structured alternative. Map the real cost of each option — including the hidden costs most suppliers ignore.',
                    'Design your counter-proposal. You cannot simply say no. What specific structure do you offer Carrefour that addresses their cash flow goal while protecting your margin — and what do you ask for in return?',
                    'In the meeting with Ms. Hana, she says: "Every other supplier has accepted this. You are the last holdout." How do you respond — and what leverage do you actually have in this moment?',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_en'            => 'IS MS. HANA TELLING THE TRUTH — AND WHAT IS YOUR REAL POSITION:

"Not open for individual negotiation" is a standard opening position in retailer-supplier payment term negotiations. It is designed to make you feel isolated and powerless. It is rarely the full truth.

What it means in practice: Carrefour has a policy direction. They want to extend payment terms across their supplier base. However, large retailers do not delist suppliers over payment term disputes — especially suppliers of chilled and fresh products where supply chain relationships are complex and switching has a real cost. The threat of losing the listing is real but lower than it appears when stated as a corporate policy diktat.

What her framing tells you: you are being handled as a category-B supplier who is expected to comply. The negotiation is happening whether she admits it or not — the question is whether you show up with a structured position or capitulate.

Your actual leverage: you supply chilled ready meals and fresh dairy. These are not shelf-stable commodities. Carrefour needs consistent, reliable supply from a manufacturer they know. Switching to a new supplier for chilled products takes three to six months minimum — new product registration, food safety audits, cold chain qualification. Your replacement cost to Carrefour is high even if they do not say so.

MAPPING THE REAL COST OF EACH OPTION:

Option 1 — Accept 120-day terms with no adjustment:
Direct financing cost: EGP 924,000 per year.
Effective net margin drops from 9.4% to 2.6%.
Secondary risk: once you accept 120 days on your largest account, every other retailer in your portfolio will hear about it and request the same. The true cost is not EGP 924,000 — it is EGP 924,000 multiplied across multiple accounts.

Option 2 — Refuse and risk losing the listing:
Revenue at risk: EGP 14.2 million annually.
But also consider: your factory has fixed overhead. If Carrefour volume disappears, your cost-per-unit on remaining production rises immediately. The real P&L impact of losing Carrefour is not just the EGP 14.2 million top line — it is the margin compression across your entire remaining volume.
This option is a last resort, not a negotiating position.

Option 3 — Counter with a structured alternative:
This is the only viable path. It requires you to reframe the conversation from "payment terms" to "total commercial relationship."

YOUR COUNTER-PROPOSAL — THREE STRUCTURED OPTIONS:

Present Carrefour with three options. This is important: giving one counter-proposal invites rejection. Giving three options makes the conversation about which option, not whether to negotiate.

Option A — Early payment discount:
Keep 60-day terms. In exchange, offer Carrefour a 1.5% early payment discount if they pay within 30 days. This is cash flow positive for Carrefour (a guaranteed 1.5% return on working capital deployed 30 days early) and costs you EGP 213,000 annually — far less than the EGP 924,000 financing cost of 120 days.

Frame it: "I can offer you a better commercial outcome than extended terms. A 1.5% early payment discount on EGP 14.2 million is EGP 213,000 of guaranteed savings — that is a 18% annualised return on the cash you deploy early. Extended terms give you cash flow flexibility. Early payment gives you a guaranteed return. Which serves your finance team better?"

Option B — Partial extension with price adjustment:
Accept 90-day terms (not 120) in exchange for a 2.5% price increase across the product range effective from the new contract. The price increase partially offsets the additional financing cost while giving Carrefour movement toward their policy goal.

Frame it: "I can meet you partway. Ninety days with a 2.5% price adjustment is commercially sustainable for both of us. One hundred and twenty days without adjustment is not sustainable for me — and I would rather have this conversation now than default on supply six months from now."

Option C — Volume commitment in exchange for extended terms:
Accept 120-day terms but only for a minimum annual purchase commitment of EGP 18 million (a 27% growth commitment from current levels). The volume growth justifies the financing cost and locks in Carrefour as a growth partner rather than a cash flow drain.

WHEN SHE SAYS "EVERY OTHER SUPPLIER HAS ACCEPTED":

"Ms. Hana, I understand this is a policy direction and I respect that Carrefour has a commercial rationale for it. I am not here to refuse — I am here to find a structure that works for both of us. If every other supplier has accepted 120 days without adjustment, then either their margin structures are different from mine or they have not yet modelled the real financing cost. I have. And I want to be transparent: if I accept 120-day terms with no offsetting adjustment, I will be funding your working capital at 28% annual interest — which is a cost I cannot absorb without eventually passing it back through price or compromising supply reliability. Neither of those outcomes serves Carrefour. I have three alternative structures on this page. Can we look at them together?"

Your leverage in this moment: you are not begging. You are presenting business logic. A buying manager who receives a clear, quantified counter-proposal from a supplier has something to take back to their commercial director. That is more useful to them than a supplier who either capitulates silently or refuses categorically.',
                'bigger_lesson_en'       => 'In large retailer negotiations, "this is our policy" is the opening move, not the final word. Suppliers who treat it as final are the ones who accept terms that slowly destroy their margins. The professional who maps the real financing cost, quantifies the impact on net margin, and arrives at the meeting with three structured alternatives is the one who negotiates a liveable outcome. You do not need to win every point — you need to protect your economics while giving the buyer something they can approve. Never negotiate payment terms in isolation from price, volume, and product mix. They are all one conversation.',
                'skills_taught_en'       => json_encode([
                    'Retailer payment term negotiation — understanding the real opening position',
                    'Financing cost quantification and net margin impact modelling',
                    'Three-option counter-proposal structure to avoid binary yes/no',
                    'Early payment discount as a working capital alternative to extended terms',
                    'Leverage identification in supplier-retailer power imbalances',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'title_ar'               => 'السوبرماركت الذي يريد 120 يوماً',
                'subtitle_ar'            => 'حماية هامشك وتدفقك النقدي حين تُعيد صياغة سلسلة تجزئة كبيرة شروط الدفع',
                'situation_ar'           => 'أنت مدير المبيعات الوطني في شركة دلتا للأغذية الطازجة، شركة تصنيع غذائي مصرية متوسطة الحجم تنتج منتجات الألبان والعصائر والوجبات الجاهزة المبردة. أكبر عميل تجزئة لديك هو كارفور مصر، بإيراد سنوي يبلغ 14.2 مليون جنيه — 28% من مجموع مبيعاتك.

استمرت العلاقة على شروط دفع 60 يوماً لأربع سنوات. الاثنين الماضي، أرسل فريق المشتريات في كارفور خطاباً رسمياً يطلب تغيير شروط الدفع إلى 120 يوماً، اعتباراً من تجديد العقد القادم بعد ستة أسابيع.

تستشهد الخطاب بـ: "التوافق مع سياسة دفع الموردين الإقليمية عبر عمليات كارفور الشرق أوسط وشمال أفريقيا."

صورتك المالية:
- متوسط أيام المدينين الحالي: 58 يوماً
- إن انتقل كارفور لـ 120 يوماً، ترتفع دفاتر مدينيك بـ 3.3 مليون جنيه على الفور
- تسهيلك الائتماني المتجدد الحالي مع بنكك: 8 ملايين جنيه بفائدة سنوية 28%
- تكلفة التمويل الإضافية لـ 3.3 مليون جنيه بـ 28%: حوالي 924,000 جنيه سنوياً
- صافي هامشك على حساب كارفور: 9.4% (1,334,800 جنيه سنوياً)

إن قبلت شروط 120 يوماً دون تعديل سعري، ينخفض صافي هامشك الفعّال على الحساب لحوالي 2.6%.

مديرة المشتريات، السيدة هناء، أوضحت أن هذه سياسة كارفور الشاملة و"ليست مفتوحة للتفاوض الفردي."',
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    'تقول السيدة هناء إن الأمر ليس مفتوحاً للتفاوض الفردي. هل تقول الحقيقة — وما الذي يُخبرك به أسلوب تأطيرها عن موقف التفاوض الذي أنت فيه فعلاً؟',
                    'لديك ثلاثة خيارات: قبول شروط 120 يوماً، الرفض والمخاطرة بفقدان التغطية، أو المقابلة بعرض بديل منظّم. خرّط التكلفة الحقيقية لكل خيار — بما في ذلك التكاليف الخفية التي يتجاهلها معظم الموردين.',
                    'صمّم عرضك المقابل. لا تستطيع مجرد الرفض. ما الهيكل المحدد الذي تقدّمه لكارفور والذي يعالج هدفهم في التدفق النقدي مع حماية هامشك — وما الذي تطلبه في المقابل؟',
                    'في الاجتماع مع السيدة هناء، تقول: "كل مورد آخر قبل هذا. أنت آخر من لم يوافق." كيف تردّ — وما الرافعة التي تمتلكها فعلاً في هذه اللحظة؟',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_ar'            => 'هل تقول السيدة هناء الحقيقة — وما موقفك الفعلي:

"ليس مفتوحاً للتفاوض الفردي" موقف افتتاحي قياسي في مفاوضات شروط دفع الموردين مع تجار التجزئة. مصمّم لجعلك تشعر بالعزلة والعجز. نادراً ما يكون الحقيقة الكاملة.

ما يعنيه عملياً: لكارفور توجه سياساتي. يريدون تمديد شروط الدفع عبر قاعدة مورديهم. لكن تجار التجزئة الكبار لا يحذفون الموردين بسبب نزاعات شروط دفع — خاصةً موردي المنتجات المبردة والطازجة حيث علاقات سلسلة التوريد معقدة والتحويل تكلفته حقيقية. تهديد فقدان التغطية حقيقي لكنه أقل مما يبدو حين يُعبَّر عنه كإملاء سياسة مؤسسية.

ما يُخبرك به أسلوب تأطيرها: أنت تُعامَل كمورد من الفئة ب يُتوقع منه الامتثال. التفاوض يجري سواء اعترفت بذلك أم لا — السؤال هل تظهر بموقف منظّم أم تستسلم.

رافعتك الفعلية: تورّد وجبات جاهزة مبردة وألبان طازجة. هذه ليست سلعاً ذات عمر تخزيني طويل. كارفور يحتاج إمداداً ثابتاً وموثوقاً من مصنّع يعرفه. التحويل لمورد جديد لمنتجات مبردة يستغرق ثلاثة إلى ستة أشهر كحد أدنى — تسجيل منتجات جديدة وتدقيق سلامة غذائية وتأهيل سلسلة تبريد. تكلفة استبدالك لكارفور مرتفعة حتى لو لم يقولوا ذلك.

تخريط التكلفة الحقيقية لكل خيار:

الخيار الأول — قبول شروط 120 يوماً دون تعديل:
تكلفة التمويل المباشرة: 924,000 جنيه سنوياً.
ينخفض صافي الهامش الفعّال من 9.4% إلى 2.6%.
المخاطرة الثانوية: حالما تقبل 120 يوماً على أكبر حساباتك، سيسمع كل تاجر تجزئة آخر في محفظتك بذلك ويطلب الشيء ذاته. التكلفة الحقيقية ليست 924,000 جنيه — إنها 924,000 جنيه مضروبة في حسابات متعددة.

الخيار الثاني — الرفض والمخاطرة بفقدان التغطية:
الإيراد المعرّض للخطر: 14.2 مليون جنيه سنوياً.
لكن فكّر أيضاً في هذا: مصنعك لديه تكاليف ثابتة. إن اختفى حجم كارفور، ترتفع تكلفة الوحدة على إنتاجك المتبقي فوراً. التأثير الحقيقي على الربح والخسارة من فقدان كارفور ليس فقط القمة 14.2 مليون — بل ضغط الهامش عبر حجمك الإجمالي المتبقي.
هذا الخيار ملاذ أخير لا موقف تفاوضي.

الخيار الثالث — المقابلة بعرض بديل منظّم:
الطريق الوحيد القابل للتطبيق. يتطلب منك إعادة صياغة المحادثة من "شروط دفع" إلى "العلاقة التجارية الشاملة."

عرضك المقابل — ثلاثة خيارات منظّمة:

قدّم لكارفور ثلاثة خيارات. هذا مهم: تقديم عرض مقابل واحد يدعو للرفض. تقديم ثلاثة خيارات يجعل المحادثة عن أيّ خيار لا عن ما إذا كان التفاوض ممكناً.

الخيار أ — خصم الدفع المبكر:
الإبقاء على شروط 60 يوماً. في المقابل، قدّم لكارفور خصم دفع مبكر بنسبة 1.5% إن دفعوا خلال 30 يوماً. هذا إيجابي لتدفقهم النقدي (عائد مضمون 1.5% على رأس المال العامل المُستثمَر مبكراً بـ 30 يوماً) ويكلّفك 213,000 جنيه سنوياً — أقل بكثير من تكلفة التمويل البالغة 924,000 جنيه لـ 120 يوماً.

التأطير: "أستطيع تقديم نتيجة تجارية أفضل من شروط الدفع الممتدة. خصم دفع مبكر 1.5% على 14.2 مليون جنيه هو 213,000 جنيه توفيرات مضمونة — هذا عائد سنوي 18% على النقد الذي تستثمره مبكراً. الشروط الممتدة تمنحكم مرونة في التدفق النقدي. الدفع المبكر يمنحكم عائداً مضموناً. أيّ الخيارَين يخدم فريقكم المالي بشكل أفضل؟"

الخيار ب — تمديد جزئي مع تعديل سعري:
قبول شروط 90 يوماً (لا 120) مقابل زيادة سعرية 2.5% عبر مجموعة المنتجات اعتباراً من العقد الجديد. الزيادة السعرية تعوّض جزئياً التكلفة التمويلية الإضافية بينما تمنح كارفور تحركاً نحو هدفهم السياساتي.

التأطير: "أستطيع اللقاء في منتصف الطريق. تسعون يوماً مع تعديل سعري 2.5% مستدام تجارياً لكلينا. مئة وعشرون يوماً دون تعديل غير مستدام لي — وأفضّل هذه المحادثة الآن على التقصير في الإمداد بعد ستة أشهر."

الخيار ج — التزام بالحجم مقابل شروط ممتدة:
قبول شروط 120 يوماً لكن فقط مقابل التزام شراء سنوي أدنى بـ 18 مليون جنيه (التزام نمو 27% من المستويات الحالية). نمو الحجم يبرّر تكلفة التمويل ويُثبّت كارفور كشريك نمو لا استنزاف للتدفق النقدي.

حين تقول "كل مورد آخر قبل":

"السيدة هناء، أتفهم أن هذا توجه سياساتي وأحترم أن لكارفور مبرراً تجارياً له. لست هنا للرفض — أنا هنا لإيجاد هيكل يناسب الطرفَين. إن كان كل مورد آخر قبل 120 يوماً دون تعديل، فإما أن هياكل هوامشهم تختلف عن هوامشي أو أنهم لم يُنمذجوا تكلفة التمويل الحقيقية بعد. أنا نمذجتها. وأريد الشفافية: إن قبلت شروط 120 يوماً دون تعديل مُوازٍ، سأموّل رأس مالكم العامل بفائدة سنوية 28% — وهي تكلفة لا أستطيع استيعابها دون تمريرها في نهاية المطاف عبر السعر أو المساومة على موثوقية الإمداد. لا أيٌّ من هذَين النتيجتَين يخدم كارفور. لدي ثلاثة هياكل بديلة في هذه الصفحة. هل نستطيع النظر فيها معاً؟"

رافعتك في هذه اللحظة: لست تتوسل. تعرض منطقاً تجارياً. مدير مشتريات يتلقى عرضاً مقابلاً واضحاً ومُحدَّداً رقمياً من مورد لديه ما يأخذه لمديره التجاري. هذا أكثر فائدة لهم من مورد يستسلم صامتاً أو يرفض قطعياً.',
                'bigger_lesson_ar'       => 'في مفاوضات تجار التجزئة الكبار، "هذه سياستنا" الحركة الافتتاحية لا الكلمة الأخيرة. الموردون الذين يعاملونها بوصفها نهائية هم من يقبلون شروطاً تُدمّر هوامشهم ببطء. المحترف الذي يُخرّط تكلفة التمويل الحقيقية ويُحدّد الأثر على صافي الهامش ويصل للاجتماع بثلاثة بدائل منظّمة هو من يتفاوض على نتيجة قابلة للعيش. لا تحتاج الفوز بكل نقطة — تحتاج حماية اقتصادياتك مع إعطاء المشتري شيئاً يستطيع الموافقة عليه. لا تتفاوض أبداً على شروط الدفع بمعزل عن السعر والحجم ومزيج المنتجات. كلها محادثة واحدة.',
                'skills_taught_ar'       => json_encode([
                    'تفاوض شروط دفع تجار التجزئة — فهم الموقف الافتتاحي الحقيقي',
                    'تحديد تكلفة التمويل ونمذجة أثر صافي الهامش',
                    'هيكل العرض المقابل ثلاثي الخيارات لتجنب الثنائية نعم/لا',
                    'خصم الدفع المبكر كبديل لرأس المال العامل عن الشروط الممتدة',
                    'تحديد الرافعة في اختلالات القوة بين المورد وتاجر التجزئة',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'case_data'  => null,
                'created_at' => $now,
                'updated_at' => $now,
            ],

            // ── S10b-02 ─────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'                 => $hubId,
                'created_by'             => $adminId,
                'topic_slug'             => 'business_development',
                'topic_name_en'          => 'Business Development',
                'topic_name_ar'          => 'تطوير الأعمال',
                'layer'                  => 'sector_specific',
                'difficulty'             => 'advanced',
                'sort_order'             => 52,
                'status'                 => 'published',
                'published_at'           => $now,
                'read_time_minutes'      => 14,
                'title_en'               => 'Breaking Into a Hospital That Already Has a Supplier',
                'subtitle_en'            => 'How to displace an entrenched incumbent in B2B healthcare sales without becoming a nuisance',
                'situation_en'           => 'You are a senior sales executive at MedSupply Egypt, a distributor of surgical consumables, wound care products, and sterilisation supplies. You have been trying to open a relationship with Al-Salam International Hospital in Cairo for 14 months.

Al-Salam is a 340-bed private hospital with 12 operating theatres. Estimated annual consumables spend: EGP 8.4 million. Your competitor, PharmaCare Distribution, has held the contract for six years and renews it every 12 months.

What you know about the current situation:
- The purchasing manager, Mr. Nader, has met you twice and told you both times: "We are satisfied with our current supplier."
- A theatre nurse you met at a medical conference mentioned, without being asked, that there have been "two or three episodes this year where specific items were out of stock at inconvenient times."
- PharmaCare held the contract through a price-lock agreement that expires in four months.
- Al-Salam is undergoing a Joint Commission International (JCI) accreditation process — a prestigious international hospital quality standard. JCI audits include supply chain reliability and product quality documentation.
- You have a product line of wound care dressings that has received a new CE Mark certification this year that PharmaCare does not carry.',
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    'Mr. Nader has told you twice he is satisfied. What does this tell you about where the real decision-making power sits — and who else in the hospital should you be building a relationship with?',
                    'You have four signals in this situation. Rank them by their power to create a genuine opening, and explain why the JCI accreditation process is potentially more valuable than the stock-out incidents.',
                    'Design your entry strategy for the next four months before the PharmaCare contract expires. What sequence of actions, contacts, and conversations gives you the highest probability of being considered when the renewal decision is made?',
                    'When you finally get in front of the decision-making committee, Mr. Nader says: "PharmaCare has never let us down in six years." How do you respond — without attacking the competitor?',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_en'            => 'WHERE THE REAL DECISION-MAKING POWER SITS:

Mr. Nader is a purchasing manager. His job is to manage existing contracts efficiently. When he says "we are satisfied," he is telling you something specific: from a procurement administration perspective, PharmaCare is not causing him problems. He is not evaluating clinical quality, supply chain resilience under stress, or compliance documentation — those are not his primary concerns.

The real decision-making ecosystem in a hospital consumables contract includes:
- The medical director or chief of surgery: cares about product quality, clinical outcomes, and whether the products meet the standards their consultants want to use
- The head theatre nurse or chief nursing officer: cares about product reliability, consistency, and whether items are in stock when an operating list starts at 7am
- The quality and compliance manager: cares intensely about JCI documentation requirements — CE marks, ISO certificates, supply chain audit trails
- The CFO: cares about price, payment terms, and total cost of ownership

Mr. Nader is one of five. If you have only spoken to Mr. Nader, you have been selling to the gatekeeper, not the buyers.

RANKING THE FOUR SIGNALS:

Signal 1 — JCI accreditation process (highest value):
JCI is not just a quality award. It is a systematic audit of every operational process in the hospital, including supply chain. JCI Standard MM.7 specifically covers medication and supply management — auditors will ask for documentation on product certifications, supplier qualification processes, and evidence of supply chain resilience. If PharmaCare cannot produce full CE documentation on every product line or has had documented stock-out incidents, those are JCI findings. A JCI finding can delay or jeopardise accreditation. This is not an inconvenience — it is an institutional risk that the medical director and board care about deeply.

Signal 2 — Your new CE Mark certification (high value):
A wound care dressing with a new CE Mark that PharmaCare does not carry gives the quality and compliance manager a reason to see you. It is not a sales call — it is a compliance-relevant product briefing. "I wanted to make you aware that we have a wound care line that just received CE Mark certification, which may be relevant to your JCI documentation. Could I schedule 20 minutes with your quality team?"

Signal 3 — The stock-out incidents (medium value, high sensitivity):
The theatre nurse mentioned this voluntarily. Do not use it as a sales argument against PharmaCare — that is aggressive and will alienate the staff who told you. Use it as context for understanding what resilience means to the hospital. "I understand supply reliability is critical in a theatre environment. Can I walk you through our stock buffer policy and emergency delivery protocol?"

Signal 4 — Contract expiry in four months (table-stakes):
Everyone knows the contract expires. This is not a differentiator — it is the minimum condition for the conversation. Do not lead with it.

YOUR FOUR-MONTH ENTRY STRATEGY:

Month 1 — Build the compliance relationship:
Contact the quality and compliance manager directly. Use your CE Mark certification as the entry point. Your purpose is not to sell — it is to introduce your product documentation and offer to support their JCI preparation with a supplier qualification file. Offer to prepare a full supplier dossier: company registration, ISO certificates, CE marks, batch traceability documentation, and emergency supply protocol. JCI auditors will ask for this. Give them the file before they ask.

Month 2 — Build the clinical relationship:
Ask the quality manager to introduce you to the head theatre nurse or the chief of surgical nursing. Request a product demonstration of your wound care line in the clinical education context — framed as a new certification briefing, not a pitch. If two or three theatre nurses try the product and prefer it, that preference becomes audible internally.

Month 3 — Request a formal supplier evaluation meeting:
By month three, you have a relationship with quality, a product trial underway in theatres, and a full JCI-ready supplier file. Write to Mr. Nader: "Given the upcoming contract renewal and your JCI accreditation timeline, I would like to formally request an opportunity to present MedSupply as a qualified alternative or secondary supplier. I have prepared a full supplier evaluation package including all documentation your quality team has reviewed. I am not asking to replace PharmaCare — I am asking for the opportunity to be evaluated."

Month 4 — Be present at the renewal decision:
By the time the renewal committee sits, you want at least three internal advocates: the quality manager (who has your documentation), a senior theatre nurse (who has used your product), and ideally the CFO (to whom you have sent a comparative cost analysis). Mr. Nader will still be in the room — but he will not be the only voice.

WHEN MR. NADER SAYS "PHARMACARE HAS NEVER LET US DOWN":

Do not attack PharmaCare. That is unprofessional and it will backfire — Mr. Nader has defended this supplier for six years and attacking them is attacking his judgment.

"Mr. Nader, six years of reliable service is a genuine achievement and I respect it. I am not here to replace something that has worked. I am here to offer you something that PharmaCare cannot — and that is relevant specifically to where Al-Salam is going. Your JCI accreditation requires documentation standards that go beyond contract performance history. It requires full CE traceability on wound care products, a qualified supplier audit trail, and a documented resilience protocol. I have prepared that file completely. What I am proposing is not a replacement — it is an upgrade to your supply chain resilience at a moment when the institutional stakes are highest. Would you be willing to let your quality team review the documentation?"

This response does three things: it honours the existing relationship, it reframes the evaluation criteria from past performance to future compliance requirements, and it redirects the decision to someone other than Mr. Nader — the quality team, who already knows you.',
                'bigger_lesson_en'       => 'In institutional B2B sales, the purchasing manager is rarely the decision-maker — they are the process owner. An incumbent supplier who has delivered consistently for six years has captured the procurement relationship. To displace them, you do not compete on the same terms — you open a different conversation with different people about different criteria. JCI, CE certification, clinical preference, and supply chain documentation are all conversations that bypass procurement and land on desks where the incumbent has no relationship. Build those relationships while the contract is still live. Arrive at the renewal with advocates the purchasing manager did not know were in the room.',
                'skills_taught_en'       => json_encode([
                    'Mapping the real decision-making ecosystem beyond the purchasing manager',
                    'Using compliance and accreditation requirements as a legitimate entry point',
                    'Four-month incumbent displacement strategy in healthcare B2B',
                    'Clinical relationship building through product briefings not sales calls',
                    'Responding to incumbent loyalty without attacking the competitor',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'title_ar'               => 'الدخول لمستشفى لديه مورّد بالفعل',
                'subtitle_ar'            => 'كيف تُزيح مورداً راسخاً في مبيعات الرعاية الصحية B2B دون أن تُصبح مُزعجاً',
                'situation_ar'           => 'أنت مدير مبيعات أول في شركة ميدسابلاي مصر، موزّع للمستهلكات الجراحية ومنتجات العناية بالجروح ومستلزمات التعقيم. تحاول فتح علاقة مع مستشفى السلام الدولي في القاهرة منذ 14 شهراً.

السلام مستشفى خاص بـ 340 سريراً و12 غرفة عمليات. الإنفاق السنوي التقديري على المستهلكات: 8.4 مليون جنيه. منافسك، فارماكير للتوزيع، يمتلك العقد منذ ست سنوات ويجدده كل 12 شهراً.

ما تعلمه عن الوضع الحالي:
- مدير المشتريات، السيد نادر، التقى بك مرتَين وأخبرك في كلتيهما: "نحن راضون عن موردنا الحالي."
- ممرضة غرفة عمليات التقيت بها في مؤتمر طبي ذكرت دون أن تُسأل أنه كانت "حادثتان أو ثلاث هذا العام حيث نفدت مواد معينة في أوقات غير ملائمة."
- فارماكير يمتلك العقد بموجب اتفاقية تثبيت سعر تنتهي بعد أربعة أشهر.
- مستشفى السلام يخضع لعملية اعتماد الهيئة الدولية المشتركة JCI — معيار جودة مستشفيات دولي مرموق. تشمل تدقيقات JCI موثوقية سلسلة التوريد وتوثيق جودة المنتجات.
- لديك خط منتجات ضمادات عناية بالجروح حصل على شهادة CE Mark جديدة هذا العام لا تحملها فارماكير.',
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    'أخبرك السيد نادر مرتَين أنه راضٍ. ما الذي يُخبرك هذا عن مكان صلاحية القرار الحقيقية — ومن آخر في المستشفى يجب أن تبني معه علاقة؟',
                    'لديك أربع إشارات في هذا الوضع. رتّبها بحسب قدرتها على خلق فتحة حقيقية، واشرح لماذا عملية اعتماد JCI قد تكون أكثر قيمة من حوادث نفاد المخزون.',
                    'صمّم استراتيجية دخولك للأشهر الأربعة القادمة قبل انتهاء عقد فارماكير. ما تسلسل الإجراءات والجهات والمحادثات الذي يمنحك أعلى احتمالية للأخذ بعين الاعتبار حين يُتخذ قرار التجديد؟',
                    'حين تصل أخيراً أمام لجنة القرار، يقول السيد نادر: "فارماكير لم يُخذلنا قط في ست سنوات." كيف تردّ — دون مهاجمة المنافس؟',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_ar'            => 'أين تقع صلاحية القرار الحقيقية:

السيد نادر مدير مشتريات. مهمته إدارة العقود القائمة بكفاءة. حين يقول "نحن راضون"، يُخبرك بشيء محدد: من منظور إدارة المشتريات، فارماكير لا يُسبّب له مشاكل. هو لا يُقيّم الجودة السريرية ومرونة سلسلة التوريد تحت الضغط وتوثيق الامتثال — تلك ليست اهتماماته الأساسية.

منظومة القرار الحقيقية في عقد مستهلكات المستشفى تشمل:
- المدير الطبي أو رئيس الجراحة: يهتم بجودة المنتج والنتائج السريرية وما إذا كانت المنتجات تلبي المعايير التي يريد استشاروه استخدامها
- رئيسة ممرضات غرفة العمليات أو كبيرة الممرضات: تهتم بموثوقية المنتج واتساقه وما إذا كانت المواد متوفرة حين تبدأ قوائم العمليات الساعة السابعة صباحاً
- مدير الجودة والامتثال: يهتم بشدة بمتطلبات توثيق JCI — شهادات CE وشهادات ISO وسجلات مراجعة سلسلة التوريد
- المدير المالي: يهتم بالسعر وشروط الدفع والتكلفة الإجمالية للملكية

السيد نادر واحد من خمسة. إن كنت تحدثت مع السيد نادر فحسب، كنت تبيع لحارس البوابة لا للمشترين.

ترتيب الإشارات الأربع:

الإشارة الأولى — عملية اعتماد JCI (الأعلى قيمة):
JCI ليست مجرد جائزة جودة. إنها مراجعة منهجية لكل عملية تشغيلية في المستشفى، بما في ذلك سلسلة التوريد. معيار JCI رقم MM.7 يغطي تحديداً إدارة الأدوية والمستلزمات — سيطلب المدققون توثيقاً على شهادات المنتجات وعمليات تأهيل الموردين وأدلة على مرونة سلسلة التوريد. إن كانت فارماكير لا تستطيع تقديم توثيق CE كامل على كل خط منتجات أو لديها حوادث نفاد مخزون موثّقة، فتلك نتائج JCI. نتيجة JCI يمكن أن تؤخر الاعتماد أو تُعرّضه للخطر. هذا ليس إزعاجاً — إنه مخاطرة مؤسسية يهتم بها المدير الطبي ومجلس الإدارة بعمق.

الإشارة الثانية — شهادة CE Mark الجديدة (قيمة عالية):
ضمادة عناية بالجروح بشهادة CE Mark جديدة لا تحملها فارماكير تمنح مدير الجودة والامتثال سبباً لمقابلتك. ليست مكالمة مبيعات — إنها إحاطة بمنتج ذي صلة بالامتثال. "أردت إعلامكم بأن لدينا خط عناية بالجروح حصل للتو على شهادة CE Mark قد يكون ذا صلة بتوثيق JCI لديكم. هل يمكنني جدولة 20 دقيقة مع فريق الجودة لديكم؟"

الإشارة الثالثة — حوادث نفاد المخزون (قيمة متوسطة، حساسية عالية):
ذكرتها الممرضة طوعاً. لا تستخدمها كحجة مبيعات ضد فارماكير — هذا عدواني وسيُنفّر الموظفين الذين أخبروك. استخدمها كسياق لفهم ما تعنيه الموثوقية للمستشفى. "أتفهم أن موثوقية الإمداد حاسمة في بيئة غرف العمليات. هل يمكنني إطلاعكم على سياسة احتياطي المخزون لدينا وبروتوكول التسليم الطارئ؟"

الإشارة الرابعة — انتهاء العقد بعد أربعة أشهر (شرط أساسي):
الجميع يعرف أن العقد ينتهي. هذه ليست ميزة تميّزك — إنها الشرط الأدنى للمحادثة. لا تبدأ بها.

استراتيجية الدخول في أربعة أشهر:

الشهر الأول — بناء علاقة الامتثال:
اتصل بمدير الجودة والامتثال مباشرة. استخدم شهادة CE Mark كنقطة دخول. غرضك ليس البيع — إنه تقديم توثيق منتجك وعرض دعم تحضيرهم لـ JCI بملف تأهيل مورّد. اعرض إعداد ملف مورّد كامل: تسجيل الشركة وشهادات ISO وشهادات CE وتوثيق قابلية تتبع الدُفعات وبروتوكول الإمداد الطارئ. سيطلب مدققو JCI هذا. أعطهم الملف قبل أن يطلبوه.

الشهر الثاني — بناء العلاقة السريرية:
اطلب من مدير الجودة تعريفك برئيسة ممرضات غرف العمليات أو كبيرة ممرضات الجراحة. اطلب عرضاً تجريبياً لخط عناية الجروح في سياق التعليم السريري — مُأطَّراً كإحاطة شهادة جديدة لا كعرض مبيعات. إن جرّب اثنتان أو ثلاث ممرضات المنتج وفضّلنه، أصبح هذا التفضيل مسموعاً داخلياً.

الشهر الثالث — طلب اجتماع تقييم مورّد رسمي:
في الشهر الثالث، لديك علاقة مع الجودة وتجربة منتج جارية في غرف العمليات وملف مورّد جاهز لـ JCI. اكتب للسيد نادر: "نظراً لتجديد العقد القادم وجدول اعتماد JCI لديكم، أودّ رسمياً طلب فرصة لتقديم ميدسابلاي كبديل مؤهَّل أو مورّد ثانوي. لقد أعددت حزمة تقييم مورّد كاملة تشمل كل التوثيق الذي راجعه فريق الجودة لديكم. لا أطلب استبدال فارماكير — أطلب فرصة التقييم."

الشهر الرابع — الحضور عند قرار التجديد:
بحلول جلوس لجنة التجديد، تريد ثلاثة مناصرين داخليين على الأقل: مدير الجودة (الذي لديه توثيقك)، وممرضة غرفة عمليات أولى (التي استخدمت منتجك)، ومثالياً المدير المالي (الذي أرسلت إليه تحليلاً مقارناً للتكاليف). السيد نادر سيكون في الغرفة — لكنه لن يكون الصوت الوحيد.

حين يقول السيد نادر "فارماكير لم يُخذلنا قط":

لا تهاجم فارماكير. هذا غير مهني وسيأتي بنتائج عكسية — السيد نادر دافع عن هذا المورد ست سنوات ومهاجمتهم مهاجمة لحكمه.

"السيد نادر، ست سنوات من الخدمة الموثوقة إنجاز حقيقي وأنا أحترمه. لست هنا لاستبدال ما نجح. أنا هنا لتقديم ما لا تستطيع فارماكير تقديمه — وهو ذو صلة تحديداً بالمكان الذي يتجه إليه السلام. اعتماد JCI يتطلب معايير توثيق تتجاوز سجل أداء العقد. يتطلب قابلية تتبع CE كاملة على منتجات عناية الجروح وسجل مراجعة مورّد مؤهَّل وبروتوكول مرونة موثّق. لقد أعددت هذا الملف كاملاً. ما أقترحه ليس استبدالاً — إنه ترقية لمرونة سلسلة توريدكم في لحظة تكون فيها المخاطر المؤسسية في أعلاها. هل أنت مستعد للسماح لفريق الجودة بمراجعة التوثيق؟"

هذا الرد يفعل ثلاثة أشياء: يُكرّم العلاقة القائمة، ويُعيد صياغة معايير التقييم من الأداء الماضي لمتطلبات الامتثال المستقبلية، ويُحوّل القرار لشخص آخر غير السيد نادر — فريق الجودة الذي يعرفك بالفعل.',
                'bigger_lesson_ar'       => 'في مبيعات B2B المؤسسية، مدير المشتريات نادراً ما يكون متخذ القرار — إنه مالك العملية. مورد راسخ سلّم باتساق لست سنوات استحوذ على علاقة المشتريات. لإزاحته، لا تتنافس بنفس الشروط — افتح محادثة مختلفة مع أشخاص مختلفين حول معايير مختلفة. JCI وشهادة CE والتفضيل السريري وتوثيق سلسلة التوريد كلها محادثات تتجاوز المشتريات وتصل لمكاتب لا توجد فيها علاقة للمورد القائم. ابنِ تلك العلاقات بينما العقد لا يزال نافذاً. اصل للتجديد ومعك مناصرون لم يكن مدير المشتريات يعلم بوجودهم في الغرفة.',
                'skills_taught_ar'       => json_encode([
                    'رسم خريطة منظومة القرار الحقيقية بعيداً عن مدير المشتريات',
                    'استخدام متطلبات الامتثال والاعتماد كنقطة دخول مشروعة',
                    'استراتيجية إزاحة المورد الراسخ في أربعة أشهر في الرعاية الصحية B2B',
                    'بناء العلاقة السريرية عبر إحاطات المنتج لا مكالمات المبيعات',
                    'الرد على ولاء المورد القائم دون مهاجمة المنافس',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'case_data'  => null,
                'created_at' => $now,
                'updated_at' => $now,
            ],

            // ── S10b-03 ─────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'                 => $hubId,
                'created_by'             => $adminId,
                'topic_slug'             => 'negotiation',
                'topic_name_en'          => 'Negotiation',
                'topic_name_ar'          => 'التفاوض',
                'layer'                  => 'sector_specific',
                'difficulty'             => 'advanced',
                'sort_order'             => 53,
                'status'                 => 'published',
                'published_at'           => $now,
                'read_time_minutes'      => 13,
                'title_en'               => 'The Contractor Who Wants a 30% Discount',
                'subtitle_en'            => 'Negotiating volume pricing with a construction client whose commitment is real but whose timeline is a promise',
                'situation_en'           => 'You are the commercial director at Meridian Ceramic Egypt, a manufacturer of porcelain tiles and flooring materials. A significant new prospect has emerged: Concord Developments, a real estate developer with a current portfolio of three active residential projects in New Cairo and one in the North Coast.

The procurement director at Concord, Mr. Ramses, has been in three meetings with you. He is interested in signing a framework supply agreement that would cover all four projects — an estimated 480,000 square metres of tiles over 24 months.

At current list prices, the total contract value would be EGP 38.4 million.

In the third meeting, Mr. Ramses puts his position on the table:
"We are talking about almost 40 million pounds over two years. That is not a small order. I need a 30% discount from your list price to make this work. Without that, I go to Cleopatra Ceramics or I import from China."

Your current gross margin on standard tile products: 34%.
A 30% discount would reduce your gross margin to approximately 4% — below your minimum viable margin threshold of 8%.

What you also know:
- The New Cairo projects are confirmed and financed — building permits are issued
- The North Coast project is "in final approvals" — no permit issued yet
- Concord has used three different tile suppliers on their last four projects — they have no loyalty history
- Delivery for the New Cairo projects starts in four months',
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    'Mr. Ramses opened with 30%. Before you respond to the number, what questions do you need to ask — and what information in this situation tells you the 30% demand is a negotiating position, not a real constraint?',
                    'The four-project bundle is the source of his leverage. Analyse the bundle — which projects are real commitments and which are conditional — and how does this analysis change what you are actually willing to price?',
                    'Design your counter-proposal. You cannot meet 30% without destroying your margin. What structure do you offer that gives Mr. Ramses a commercially meaningful concession while protecting your economics — and what commitments do you require from him in return?',
                    'Mr. Ramses says: "Cleopatra will give me 28% off list price. I have a quote." How do you respond — and how do you avoid a race to the bottom without losing the deal?',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_en'            => 'QUESTIONS TO ASK BEFORE RESPONDING TO THE NUMBER:

Never respond to a price demand with a number. Respond with questions. The questions have two purposes: they gather information that changes what you should offer, and they signal that you are a professional who negotiates on substance, not under pressure.

Questions to ask before responding:
1. "Can you walk me through the delivery schedule for each of the four projects? I want to make sure our production capacity can support the timeline."
2. "The North Coast project — what stage is the planning approval at? I want to understand the sequencing."
3. "The 30% — is that a discount from list price, or a target all-in cost per square metre? Those are different things."
4. "What are the payment terms you are envisioning for a framework agreement of this size?"

Why these questions matter: question 1 reveals whether the four projects are genuinely sequential or whether Ramses is aggregating future volume to create leverage he does not actually have yet. Question 2 reveals whether the North Coast project is real volume or a phantom. Question 3 clarifies whether the 30% is a price negotiation or a cost target — if he has a cost target, you may be able to meet it through product mix rather than list price reduction. Question 4 reveals whether the 30% is the only commercial demand or whether there are payment terms embedded that further destroy your margin.

WHY 30% IS A NEGOTIATING POSITION, NOT A REAL CONSTRAINT:

Three signals tell you this is an opening position:
First — he opened with a round number. Real constraints produce odd numbers: "I need it at EGP 68 per square metre." Round-number discounts (30%, 25%, 20%) are negotiating anchors.
Second — he mentioned two alternatives (Cleopatra and Chinese imports) in the same breath. When a buyer mentions multiple alternatives simultaneously, they are building a threat, not reporting a decision. A buyer who has genuinely decided to go elsewhere does not negotiate.
Third — he is in his third meeting with you. A buyer who found a better price in meeting one does not come to meeting three.

ANALYSING THE BUNDLE — REAL VS. CONDITIONAL:

New Cairo projects (three buildings): building permits issued, delivery starts in four months. This is real, committed volume. Approximately 360,000 square metres — EGP 28.8 million at list price.

North Coast project: no permit issued, described as "in final approvals." In Egyptian real estate development, "final approvals" can mean three months or eighteen months. This is conditional volume. Approximately 120,000 square metres — EGP 9.6 million at list price.

This analysis changes everything. You are not negotiating a EGP 38.4 million contract. You are negotiating a EGP 28.8 million confirmed contract with an option on EGP 9.6 million contingent on a planning approval you cannot control. Price the real volume at a real discount. Price the conditional volume at a premium for the commitment risk.

YOUR COUNTER-PROPOSAL:

Do not give a single discount number. Propose a tiered volume structure with conditions attached to each tier.

Tier 1 — New Cairo confirmed volume (360,000 sqm):
Offer 18% discount from list price. This is commercially meaningful, reduces your gross margin to approximately 16%, and is defensible to your board. Condition: 30% deposit on signing, balance in 60-day payment terms against delivery milestones.

Tier 2 — North Coast conditional volume (120,000 sqm):
Offer 22% discount, but only triggered upon issuance of the building permit and placement of a formal purchase order within 30 days of permit issuance. If the permit is delayed beyond 12 months from the framework agreement date, the Tier 1 price applies to the North Coast volume as and when it is ordered.

Tier 3 — Early payment incentive:
For any delivery milestone paid within 30 days of invoice (rather than 60 days), an additional 1.5% early payment discount applies.

Frame to Mr. Ramses: "I cannot get to 30% across the board — that number does not work for me commercially. What I can offer is 18% on your confirmed New Cairo volume, starting in four months, and 22% on the North Coast volume the moment the permit lands. That gives you a weighted average discount of approximately 19 to 20% across the full program — and a clear commercial incentive to move the North Coast approval forward."

WHEN HE SAYS "CLEOPATRA WILL GIVE ME 28%":

"Mr. Ramses, I have a lot of respect for Cleopatra. If they have offered you 28% on the same product specification and delivery reliability, that is a serious offer and you should consider it carefully. I cannot match 28% — not because I do not want the business, but because at 28% I am not able to guarantee the production priority and delivery timeline your New Cairo schedule requires. A supplier who has discounted to their floor has no margin to absorb a production spike or an expedited delivery. I would rather be honest about that now than commit to a number and underdeliver in month six. What I can do is 18% on confirmed volume with a delivery guarantee. If Cleopatra can beat that on reliability and documentation, the project is theirs."

This response does three things: it does not panic, it reframes the competition from price to reliability, and it plants a doubt about whether a deeply discounted supplier can actually deliver on a project timeline.',
                'bigger_lesson_en'       => 'Volume negotiations in construction and real estate always involve an aggregated number that includes future, conditional, or speculative volume alongside confirmed orders. The supplier who prices the whole bundle at a discount gives away margin on real volume in exchange for a promise on volume that may never arrive. Decompose every volume commitment into confirmed and conditional. Price confirmed volume at a meaningful discount with hard conditions attached. Price conditional volume at better terms — but only when the condition is met. Never match a competitor price you cannot verify. Reframe from price to reliability when the margin floor is reached.',
                'skills_taught_en'       => json_encode([
                    'Decomposing aggregated volume into confirmed vs. conditional commitments',
                    'Tiered volume discount structure with permit and milestone conditions',
                    'Questions to ask before responding to a price demand',
                    'Reframing from price competition to delivery reliability at the margin floor',
                    'Handling unverified competitor quotes without a race to the bottom',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'title_ar'               => 'المقاول الذي يريد خصم 30%',
                'subtitle_ar'            => 'التفاوض على أسعار الحجم مع عميل إنشائي التزامه حقيقي لكن جدوله الزمني وعد',
                'situation_ar'           => 'أنت المدير التجاري في شركة ميريديان للسيراميك مصر، مصنّع للبلاط الخزفي ومواد الأرضيات. ظهر عميل محتمل مهم: كونكورد للتطوير، مطوّر عقاري في محفظته الحالية ثلاثة مشاريع سكنية نشطة في القاهرة الجديدة وواحد على الساحل الشمالي.

مدير المشتريات في كونكورد، السيد رمسيس، أجرى معك ثلاثة اجتماعات. مهتم بتوقيع اتفاقية إطارية للتوريد تغطي المشاريع الأربعة — ما يُقدَّر بـ 480,000 متر مربع من البلاط على 24 شهراً.

بالأسعار الحالية، ستبلغ قيمة العقد الإجمالية 38.4 مليون جنيه.

في الاجتماع الثالث، يضع السيد رمسيس موقفه على الطاولة:
"نتحدث عن ما يقارب 40 مليون جنيه على سنتين. هذا ليس طلباً صغيراً. أحتاج خصم 30% من سعر قائمتك لإنجاح هذا. بدون ذلك، أذهب لكليوباترا للسيراميك أو أستورد من الصين."

هامش مساهمتك الإجمالي الحالي على منتجات البلاط القياسية: 34%.
خصم 30% سيُخفّض هامشك الإجمالي لحوالي 4% — أقل من حد الهامش الأدنى القابل للاستمرار لديك البالغ 8%.

ما تعلمه أيضاً:
- مشاريع القاهرة الجديدة مؤكدة ومموّلة — تصاريح البناء صادرة
- مشروع الساحل الشمالي "في الموافقات النهائية" — لا تصريح صادر بعد
- كونكورد استخدمت ثلاثة موردين مختلفين للبلاط في مشاريعهم الأربعة الأخيرة — لا تاريخ ولاء
- يبدأ التسليم لمشاريع القاهرة الجديدة بعد أربعة أشهر',
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    'افتتح السيد رمسيس بـ 30%. قبل ردّك على الرقم، ما الأسئلة التي تحتاج طرحها — وما المعلومات في هذا الوضع التي تُخبرك بأن طلب 30% موقف تفاوضي لا قيد حقيقي؟',
                    'حزمة المشاريع الأربعة هي مصدر رافعته. حلّل الحزمة — أي المشاريع التزامات حقيقية وأيها مشروطة — وكيف يُغيّر هذا التحليل ما أنت مستعد فعلاً للتسعير وفقه؟',
                    'صمّم عرضك المقابل. لا تستطيع الوصول لـ 30% دون تدمير هامشك. ما الهيكل الذي تقدّمه للسيد رمسيس والذي يمنحه تنازلاً تجارياً ذا معنى مع حماية اقتصادياتك — وما الالتزامات التي تطلبها منه في المقابل؟',
                    'يقول السيد رمسيس: "كليوباترا ستمنحني خصم 28% من سعر القائمة. لديّ عرض." كيف تردّ — وكيف تتجنب التنافس إلى القاع دون خسارة الصفقة؟',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_ar'            => 'أسئلة تطرحها قبل الرد على الرقم:

لا تردّ أبداً على طلب سعري برقم. ردّ بأسئلة. للأسئلة غرضان: تجمع معلومات تُغيّر ما يجب تقديمه، وتُشير إلى أنك محترف يتفاوض على الجوهر لا تحت الضغط.

أسئلة تطرحها قبل الرد:
1. "هل يمكنك إطلاعي على جدول التسليم لكل مشروع من المشاريع الأربعة؟ أريد التأكد من قدرة إنتاجنا على دعم الجدول الزمني."
2. "مشروع الساحل الشمالي — في أي مرحلة هو من موافقة التخطيط؟ أريد فهم التسلسل."
3. "الـ 30% — هل هي خصم من سعر القائمة أم تكلفة إجمالية مستهدفة لكل متر مربع؟ هذان شيئان مختلفان."
4. "ما شروط الدفع التي تتصوّرها لاتفاقية إطارية بهذا الحجم؟"

لماذا تهم هذه الأسئلة: السؤال الأول يكشف ما إذا كانت المشاريع الأربعة متتالية فعلاً أم أن رمسيس يُجمّع حجماً مستقبلياً لخلق رافعة لا يمتلكها بعد. السؤال الثاني يكشف ما إذا كان مشروع الساحل حجماً حقيقياً أم وهمياً. السؤال الثالث يوضّح ما إذا كانت الـ 30% تفاوضاً على السعر أم هدفاً للتكلفة — إن كان لديه هدف للتكلفة، قد تستطيع تحقيقه عبر مزيج المنتجات لا تخفيض سعر القائمة. السؤال الرابع يكشف ما إذا كانت الـ 30% الطلب التجاري الوحيد أم ثمة شروط دفع مُدرجة تُدمّر هامشك أكثر.

لماذا 30% موقف تفاوضي لا قيد حقيقي:

ثلاث إشارات تُخبرك بأنه موقف افتتاحي:
أولاً — افتتح برقم مستدير. القيود الحقيقية تُنتج أرقاماً غريبة: "أحتاجه بـ 68 جنيهاً للمتر المربع." الخصومات المستديرة (30%، 25%، 20%) مرساة تفاوضية.
ثانياً — ذكر بديلَين (كليوباترا والاستيراد الصيني) في نفس النفَس. حين يذكر مشترٍ بدائل متعددة معاً، يبني تهديداً لا يُبلّغ عن قرار. المشتري الذي قرر الذهاب لمكان آخر فعلاً لا يتفاوض.
ثالثاً — هو في اجتماعه الثالث معك. المشتري الذي وجد سعراً أفضل في الاجتماع الأول لا يأتي للاجتماع الثالث.

تحليل الحزمة — حقيقية مقابل مشروطة:

مشاريع القاهرة الجديدة (ثلاثة مبانٍ): تصاريح البناء صادرة، يبدأ التسليم بعد أربعة أشهر. هذا حجم حقيقي ملتزم به. حوالي 360,000 متر مربع — 28.8 مليون جنيه بسعر القائمة.

مشروع الساحل الشمالي: لا تصريح صادر، موصوف بـ "الموافقات النهائية". في التطوير العقاري المصري، "الموافقات النهائية" يمكن أن تعني ثلاثة أشهر أو ثمانية عشر شهراً. هذا حجم مشروط. حوالي 120,000 متر مربع — 9.6 مليون جنيه بسعر القائمة.

هذا التحليل يُغيّر كل شيء. لا تتفاوض على عقد بـ 38.4 مليون جنيه. تتفاوض على عقد مؤكد بـ 28.8 مليون جنيه مع خيار على 9.6 مليون جنيه مشروط بموافقة تخطيط لا تستطيع السيطرة عليها. سعّر الحجم الحقيقي بخصم حقيقي. سعّر الحجم المشروط بعلاوة للمخاطرة الناجمة عن الالتزام.

عرضك المقابل:

لا تُعطِ رقم خصم واحداً. اقترح هيكلاً تدريجياً للحجم بشروط مُلحقة بكل مستوى.

المستوى الأول — الحجم المؤكد في القاهرة الجديدة (360,000 متر مربع):
اعرض خصم 18% من سعر القائمة. هذا ذو معنى تجاري، يُخفّض هامشك الإجمالي لحوالي 16%، وقابل للدفاع عنه أمام مجلسك. الشرط: دفعة 30% عند التوقيع، الرصيد بشروط دفع 60 يوماً مقابل مراحل التسليم.

المستوى الثاني — الحجم المشروط في الساحل الشمالي (120,000 متر مربع):
اعرض خصم 22%، لكنه يُفعَّل فقط عند صدور تصريح البناء وتقديم أمر شراء رسمي خلال 30 يوماً من صدور التصريح. إن تأخر التصريح أكثر من 12 شهراً من تاريخ الاتفاقية الإطارية، يُطبَّق سعر المستوى الأول على حجم الساحل حين يُطلب.

المستوى الثالث — حافز الدفع المبكر:
لأي مرحلة تسليم تُدفع خلال 30 يوماً من الفاتورة (بدلاً من 60 يوماً)، يُطبَّق خصم دفع مبكر إضافي 1.5%.

التأطير للسيد رمسيس: "لا أستطيع الوصول لـ 30% بشكل شامل — هذا الرقم لا يعمل تجارياً لي. ما أستطيع تقديمه هو 18% على حجمك المؤكد في القاهرة الجديدة بدءاً من أربعة أشهر، و22% على حجم الساحل لحظة صدور التصريح. هذا يمنحك متوسطاً مرجحاً بحوالي 19 إلى 20% عبر البرنامج الكامل — وحافزاً تجارياً واضحاً للمضي في موافقة الساحل."

حين يقول "كليوباترا ستمنحني 28%":

"السيد رمسيس، أكنّ كثيراً من الاحترام لكليوباترا. إن قدّموا لك 28% على نفس مواصفات المنتج وموثوقية التسليم، فهذا عرض جدي ويجب أن تفكّر فيه بعناية. لا أستطيع مطابقة 28% — ليس لأنني لا أريد العمل معك، بل لأنني عند 28% لن أستطيع ضمان أولوية الإنتاج والجدول الزمني للتسليم الذي تتطلبه جداول القاهرة الجديدة. المورد الذي خفّض للحضيض لا هامش له لاستيعاب ارتفاع الإنتاج أو التسليم المستعجل. أفضّل الصدق في هذا الآن على الالتزام برقم والتقصير في الشهر السادس. ما أستطيع فعله هو 18% على الحجم المؤكد مع ضمان التسليم. إن استطاعت كليوباترا التفوق على هذا في الموثوقية والتوثيق، المشروع لهم."

هذا الرد يفعل ثلاثة أشياء: لا يتذعر، يُعيد صياغة المنافسة من السعر إلى الموثوقية، ويزرع شكاً في ما إذا كان مورد بخصم كبير يستطيع فعلاً التسليم وفق جدول مشروع.',
                'bigger_lesson_ar'       => 'مفاوضات الحجم في الإنشاء والعقارات تتضمن دائماً رقماً مُجمَّعاً يشمل حجماً مستقبلياً مشروطاً أو تكهنياً جنباً إلى جنب مع طلبات مؤكدة. المورد الذي يسعّر الحزمة كلها بخصم يتخلى عن هامش على الحجم الحقيقي مقابل وعد على حجم قد لا يصل أبداً. فكّك كل التزام بالحجم إلى مؤكد ومشروط. سعّر الحجم المؤكد بخصم ذي معنى بشروط صارمة مُلحقة. سعّر الحجم المشروط بشروط أفضل — لكن فقط حين يتحقق الشرط. لا تُطابق أبداً سعر منافس لا تستطيع التحقق منه. أعِد الصياغة من منافسة السعر إلى موثوقية التسليم حين تصل لحضيض الهامش.',
                'skills_taught_ar'       => json_encode([
                    'تفكيك الحجم المُجمَّع إلى التزامات مؤكدة مقابل مشروطة',
                    'هيكل خصم الحجم التدريجي بشروط التصريح والمراحل',
                    'أسئلة تطرحها قبل الرد على طلب سعري',
                    'إعادة الصياغة من منافسة الأسعار إلى موثوقية التسليم عند حضيض الهامش',
                    'التعامل مع عروض المنافسين غير المؤكدة دون التنافس إلى القاع',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'case_data'  => null,
                'created_at' => $now,
                'updated_at' => $now,
            ],

            // ── S10b-04 ─────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'                 => $hubId,
                'created_by'             => $adminId,
                'topic_slug'             => 'business_development',
                'topic_name_en'          => 'Business Development',
                'topic_name_ar'          => 'تطوير الأعمال',
                'layer'                  => 'sector_specific',
                'difficulty'             => 'advanced',
                'sort_order'             => 54,
                'status'                 => 'published',
                'published_at'           => $now,
                'read_time_minutes'      => 14,
                'title_en'               => 'The CFO Who Has Been With the Same Bank for 12 Years',
                'subtitle_en'            => 'Opening a corporate banking relationship when loyalty, inertia, and switching cost are all working against you',
                'situation_en'           => 'You are a corporate relationship manager at Horizon Bank Egypt, a mid-sized private bank. You are targeting Atlas Plastics, a manufacturer of industrial plastic components with EGP 280 million in annual revenue.

Atlas Plastics has banked exclusively with National Commercial Bank (NCB) for 12 years. Their CFO, Dr. Mahmoud Saleh, was the one who set up the original relationship when he joined the company and has managed it personally ever since.

What you know about Atlas Plastics from public filings and industry contacts:
- Total banking facilities with NCB: EGP 65 million (revolving credit + import LC facility)
- Average annual bank charges paid to NCB: estimated EGP 1.4 million
- The company is planning a major capital expansion — two new production lines requiring approximately EGP 45 million in new financing
- NCB raised its lending rates by 2.5 percentage points six months ago following the Central Bank of Egypt rate cycle
- Dr. Saleh has been quoted in a trade publication saying: "We are focused on optimising our cost of capital over the next 18 months"

You have tried twice to get a meeting with Dr. Saleh. His assistant replied both times: "Dr. Saleh is not currently looking to change banking relationships."',
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    'Dr. Saleh is not looking to change banking relationships. What is the difference between a CFO who is genuinely satisfied and one who is inertially loyal — and which signals in this situation tell you which type he is?',
                    'You have been blocked at the meeting request stage twice. The assistant is a gatekeeper. What are three different approaches to getting in front of Dr. Saleh that do not involve asking his assistant for a meeting again?',
                    'When you finally meet Dr. Saleh, he says: "I have a 12-year relationship with NCB. They know our business and I trust them." How do you respond — without attacking NCB or triggering defensiveness about his past decision?',
                    'Dr. Saleh is focused on "optimising cost of capital" and needs EGP 45 million in new financing. Design the specific banking proposal you bring to that meeting — not a generic pitch, but a number-led proposal that addresses his stated priority.',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_en'            => 'GENUINELY SATISFIED VS. INERTIALLY LOYAL:

A CFO who is genuinely satisfied with their bank has a specific reason: the bank has delivered something — a below-market rate, a structured solution, a crisis response — that created real value the CFO consciously recognises. He would be able to tell you exactly why he stays.

An inertially loyal CFO stays because switching is inconvenient, the relationship is comfortable, and nothing has gone wrong enough to force a review. He stays by default, not by decision.

The signals in this situation point strongly to inertial loyalty, not genuine satisfaction:
Signal 1: NCB raised rates by 2.5 percentage points six months ago. A genuinely satisfied CFO who received an explanation, a partial offset, or a proactive restructuring conversation from his bank during the rate cycle is loyal for a reason. A CFO who absorbed the rate increase silently and is now publicly talking about "optimising cost of capital" was not proactively served.
Signal 2: He is planning EGP 45 million in new financing. A CFO satisfied with his bank structures new financing through the same bank without an open tender. A CFO who is inertially loyal starts thinking about whether the best deal is elsewhere — especially when the existing bank just raised rates.
Signal 3: He has not sought you out. But he also has not closed the door permanently — his assistant said "not currently looking to change," not "never." The qualifier "currently" is important.

THREE APPROACHES TO GET IN FRONT OF DR. SALEH:

Approach 1 — The industry event:
Identify which industry associations, trade conferences, or business forums Dr. Saleh attends. The Egyptian Businessmen Association, the Federation of Egyptian Industries, and sector-specific chambers hold events where CFOs of manufacturing companies are present. Attend. Find a reason to be introduced — not to pitch, but to have a first conversation. A two-minute conversation at an event is worth twenty email requests.

Approach 2 — The value-first letter:
Send a handwritten or personally signed letter (not an email, not a LinkedIn message) addressed to Dr. Saleh directly. The letter does not ask for a meeting. It delivers value: a one-page analysis of the impact of the CBE rate cycle on manufacturing sector borrowing costs, with a specific note: "Given your public comments on cost of capital optimisation and your upcoming expansion, I thought this analysis might be useful. I would welcome the opportunity to share how Horizon Bank is structuring the new financing for three other manufacturing clients in this rate environment. No obligation — just a conversation if the timing is right."

A physical letter from a corporate banker stands out in 2025 precisely because nobody sends them.

Approach 3 — The referral entry:
Identify who in Dr. Saleh\'s professional network you have a real relationship with — a mutual board member, a supplier he works with, a lawyer or auditor his company uses. A warm introduction from someone Dr. Saleh trusts converts a cold call into a received call.

WHEN HE SAYS "12-YEAR RELATIONSHIP WITH NCB, THEY KNOW OUR BUSINESS":

Do not defend against this. Do not attack NCB. Agree with the value — and then reframe.

"Dr. Saleh, a 12-year relationship is genuinely valuable and I am not here to suggest otherwise. A bank that knows your business, your seasonality, your import cycle — that institutional knowledge takes years to build. What I want to be transparent about is not that you should replace NCB. What I want to show you is something specific: the cost of that relationship at current rates compared to what Horizon can offer for the EGP 45 million expansion you have announced. You do not have to move your main facility. But if I can structure the new money at a rate that is 80 to 100 basis points lower than what NCB will offer, the saving on EGP 45 million over five years is approximately EGP 1.8 to 2.25 million. That is not a relationship argument — that is a cost of capital argument. I think you are the right person to evaluate it on the merits."

This response works because: it respects the existing relationship, it does not ask him to switch, it focuses on new money only (a lower-commitment decision), and it quantifies the benefit in the language a CFO cares about most — cost of capital in Egyptian pounds.

THE SPECIFIC PROPOSAL FOR EGP 45 MILLION:

Do not arrive with a generic term sheet. Arrive with a proposal built around his stated priority.

Proposal structure:
- EGP 45 million term loan for two production lines, 5-year tenor
- Priced at CBE overnight rate + 3.5% (current Horizon rate for investment-grade manufacturing clients)
- Grace period of 12 months on principal repayment — capital is deployed in construction before production revenue starts
- Security: a first charge over the new production line equipment only — not a general charge over the whole business
- Condition: Atlas Plastics opens a secondary current account at Horizon for payroll and supplier payments on the new production lines — not a full banking switch, a partial operating relationship

Why this structure matters:
The 12-month grace period addresses his production ramp-up reality. NCB will likely offer a standard 3-month grace period — banks default to standard terms. A 12-month grace period costs you almost nothing in credit risk on well-performing manufacturing assets and is worth significantly more to the CFO than a marginal rate improvement. The security structure over new equipment only (not a general debenture) removes his concern about encumbering assets already charged to NCB. The secondary account condition is small enough to be acceptable and large enough to give you a real operating banking relationship — the entry point for growing the relationship further.',
                'bigger_lesson_en'       => 'Switching a long-term corporate banking relationship requires patience, a specific trigger, and a proposal that speaks the CFO language of cost of capital — not relationship language. The trigger here is the NCB rate increase combined with the need for new financing. The entry point is not "replace your bank" — it is "let us finance the new expansion." A new money deal is a much lower commitment than a full banking switch. Win the new money. Deliver on it. Then expand. The corporate banker who arrives with a number-led proposal tailored to the CFO\'s stated priority wins the first meeting. The one who arrives with a brochure wins nothing.',
                'skills_taught_en'       => json_encode([
                    'Distinguishing genuine bank satisfaction from switching inertia in corporate clients',
                    'Three gatekeeper-bypass strategies for blocked senior executive access',
                    'New money entry strategy — financing expansion rather than replacing the relationship',
                    'Cost of capital framing in corporate banking proposals',
                    'Grace period and security structure as competitive differentiators beyond rate',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'title_ar'               => 'المدير المالي الذي مع نفس البنك منذ 12 سنة',
                'subtitle_ar'            => 'فتح علاقة مصرفية مؤسسية حين الولاء والجمود وتكلفة التحويل كلها تعمل ضدك',
                'situation_ar'           => 'أنت مدير علاقات مؤسسية في بنك هورايزون مصر، بنك خاص متوسط الحجم. تستهدف شركة أطلس للبلاستيك، مصنّع مكونات بلاستيكية صناعية بإيراد سنوي 280 مليون جنيه.

تتعامل أطلس للبلاستيك حصرياً مع البنك الوطني التجاري منذ 12 سنة. المدير المالي، الدكتور محمود صالح، هو من أنشأ العلاقة الأصلية حين انضم للشركة ويديرها شخصياً منذ ذلك الحين.

ما تعلمه عن أطلس للبلاستيك من الإيداعات العامة وجهات الاتصال في الصناعة:
- إجمالي التسهيلات البنكية مع البنك الوطني: 65 مليون جنيه (ائتمان متجدد + تسهيل خطاب اعتماد استيراد)
- متوسط الرسوم البنكية السنوية المدفوعة للبنك الوطني: تُقدَّر بـ 1.4 مليون جنيه
- الشركة تخطط لتوسع رأسمالي كبير — خطّان إنتاجيان جديدان يتطلبان تمويلاً جديداً بحوالي 45 مليون جنيه
- البنك الوطني رفع معدلات الإقراض بـ 2.5 نقطة مئوية قبل ستة أشهر إثر دورة معدلات البنك المركزي المصري
- الدكتور صالح اقتُبس في منشور تجاري قائلاً: "نحن نركز على تحسين تكلفة رأس المال خلال الـ 18 شهراً القادمة"

حاولت مرتَين الحصول على اجتماع مع الدكتور صالح. ردّ مساعده في كلتيهما: "الدكتور صالح لا يبحث حالياً عن تغيير علاقاته المصرفية."',
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    'الدكتور صالح لا يبحث عن تغيير علاقاته المصرفية. ما الفرق بين مدير مالي راضٍ بصدق ومدير مالي مُوالٍ بالجمود — وما الإشارات في هذا الوضع التي تُخبرك بأيّ النوعَين هو؟',
                    'جُوبهت بحارس بوابة مرتَين في مرحلة طلب الاجتماع. ما ثلاثة مناهج مختلفة للوصول للدكتور صالح لا تتضمن طلب اجتماع من مساعده مرة أخرى؟',
                    'حين تلتقي الدكتور صالح أخيراً، يقول: "لديّ علاقة 12 سنة مع البنك الوطني. يعرفون عملنا وأثق بهم." كيف تردّ — دون مهاجمة البنك الوطني أو إثارة الدفاعية حول قراره الماضي؟',
                    'الدكتور صالح يركز على "تحسين تكلفة رأس المال" ويحتاج 45 مليون جنيه تمويلاً جديداً. صمّم العرض المصرفي المحدد الذي تُحضره لذلك الاجتماع — لا عرضاً عاماً، بل عرضاً مقوداً بالأرقام يُعالج أولويته المُعلنة.',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_ar'            => 'الراضي بصدق مقابل المُوالي بالجمود:

المدير المالي الراضي بصدق عن بنكه لديه سبب محدد: البنك قدّم شيئاً — سعر دون السوق أو حلاً منظّماً أو استجابة لأزمة — خلق قيمة حقيقية يُدركها المدير المالي بوعي. يستطيع إخبارك بالضبط لماذا يبقى.

المدير المالي المُوالي بالجمود يبقى لأن التحويل مُكلف، العلاقة مريحة، ولم يحدث شيء كافٍ للإساءة ليُجبره على مراجعة. يبقى بالافتراض لا بالقرار.

الإشارات في هذا الوضع تشير بقوة للولاء الجامد لا الرضا الحقيقي:
الإشارة الأولى: البنك الوطني رفع المعدلات بـ 2.5 نقطة مئوية قبل ستة أشهر. المدير المالي الراضي بصدق الذي تلقّى تفسيراً أو تعويضاً جزئياً أو محادثة إعادة هيكلة استباقية من بنكه خلال دورة المعدلات مُوالٍ بسبب. مدير مالي استوعب رفع المعدلات صامتاً وهو الآن يتحدث علناً عن "تحسين تكلفة رأس المال" لم يُخدَم بشكل استباقي.
الإشارة الثانية: يخطط لـ 45 مليون جنيه تمويلاً جديداً. المدير المالي الراضي عن بنكه يُهيكل التمويل الجديد عبر نفس البنك دون مناقصة مفتوحة. المدير المالي المُوالي بالجمود يبدأ في التفكير فيما إذا كان أفضل صفقة في مكان آخر — خاصةً حين رفع البنك القائم معدلاته للتو.
الإشارة الثالثة: لم يتواصل معك. لكنه أيضاً لم يُغلق الباب نهائياً — مساعده قال "لا يبحث حالياً عن تغيير" لا "أبداً." المؤهّل "حالياً" مهم.

ثلاثة مناهج للوصول للدكتور صالح:

المنهج الأول — الفعالية الصناعية:
تحديد الجمعيات الصناعية والمؤتمرات التجارية والمنتديات التجارية التي يحضرها الدكتور صالح. جمعية رجال الأعمال المصريين واتحاد الصناعات المصرية والغرف القطاعية تنظّم فعاليات يحضرها المديرون الماليون لشركات التصنيع. احضر. اجد سبباً للتعريف — لا للعرض، بل لمحادثة أولى. محادثة دقيقتَين في فعالية تساوي عشرين طلب بريد إلكتروني.

المنهج الثاني — خطاب القيمة أولاً:
أرسل خطاباً مكتوباً بخط اليد أو موقعاً شخصياً (لا بريد إلكتروني، لا رسالة LinkedIn) مُوجَّهاً للدكتور صالح مباشرة. الخطاب لا يطلب اجتماعاً. يُقدّم قيمة: تحليل من صفحة واحدة عن أثر دورة معدلات البنك المركزي على تكاليف اقتراض قطاع التصنيع، مع ملاحظة محددة: "في ضوء تعليقاتك العامة عن تحسين تكلفة رأس المال وتوسعك القادم، اعتقدت أن هذا التحليل قد يكون مفيداً. يسعدني مشاركة كيفية هيكلة بنك هورايزون للتمويل الجديد لثلاثة عملاء تصنيع آخرين في هذا البيئة. لا التزام — مجرد محادثة إن كان التوقيت مناسباً."

خطاب مادي من مصرفي مؤسسي يبرز في 2025 تحديداً لأن لا أحد يرسلها.

المنهج الثالث — الدخول عبر الإحالة:
تحديد من في الشبكة المهنية للدكتور صالح لديك معه علاقة حقيقية — عضو مجلس إدارة مشترك، أو مورّد يعمل معه، أو محامٍ أو مراجع تستخدمه شركته. تعريف دافئ من شخص يثق به الدكتور صالح يحوّل مكالمة باردة لمكالمة مُستقبَلة.

حين يقول "علاقة 12 سنة مع البنك الوطني، يعرفون عملنا":

لا تدافع عن هذا. لا تهاجم البنك الوطني. وافق على القيمة — ثم أعِد الصياغة.

"الدكتور صالح، علاقة 12 سنة ذات قيمة حقيقية ولست هنا لأقترح خلاف ذلك. بنك يعرف عملك وموسميتك ودورة استيرادك — هذه المعرفة المؤسسية تستغرق سنوات بناؤها. ما أريد الشفافية بشأنه ليس أنك يجب أن تستبدل البنك الوطني. ما أريد إراءتك إياه شيء محدد: تكلفة تلك العلاقة بالمعدلات الحالية مقارنةً بما يستطيع هورايزون تقديمه للـ 45 مليون جنيه تمويل توسع أعلنتَه. لا يجب أن تُنهي تسهيلك الرئيسي. لكن إن استطعت هيكلة الأموال الجديدة بمعدل أقل بـ 80 إلى 100 نقطة أساس مما سيعرضه البنك الوطني، الوفر على 45 مليون جنيه على خمس سنوات يُقدَّر بـ 1.8 إلى 2.25 مليون جنيه. هذه ليست حجة علاقة — إنها حجة تكلفة رأس مال. أعتقد أنك الشخص المناسب لتقييمها على أسسها."

يعمل هذا الرد لأنه: يحترم العلاقة القائمة، لا يطلب منه التحويل، يركز على الأموال الجديدة فحسب (قرار التزام أقل)، ويُحدّد الفائدة بلغة المدير المالي الأكثر أهمية — تكلفة رأس المال بالجنيه المصري.

العرض المحدد لـ 45 مليون جنيه:

لا تحضر بعرض أسعار عام. احضر بعرض مبني حول أولويته المُعلنة.

هيكل العرض:
- قرض أجل بـ 45 مليون جنيه لخطَّي الإنتاج، فترة 5 سنوات
- مُسعَّر بمعدل البنك المركزي المصري الليلي + 3.5% (معدل هورايزون الحالي للعملاء الصناعيين من الدرجة الاستثمارية)
- فترة سماح 12 شهراً على سداد أصل الدين — رأس المال يُنشر في الإنشاء قبل بدء إيراد الإنتاج
- الضمان: رهن من الدرجة الأولى على معدات خط الإنتاج الجديد فحسب — لا رهن عام على كامل الشركة
- الشرط: تفتح أطلس للبلاستيك حساباً جارياً ثانوياً في هورايزون للرواتب ومدفوعات الموردين على خطَّي الإنتاج الجديدَين — ليس تحويلاً مصرفياً كاملاً، بل علاقة تشغيلية جزئية

لماذا يهم هذا الهيكل:
فترة السماح 12 شهراً تُعالج واقع مرحلة توسيع إنتاجه. البنك الوطني سيعرض على الأرجح فترة سماح قياسية 3 أشهر — البنوك تتخذ الشروط القياسية كإعداد افتراضي. فترة سماح 12 شهراً لا تكلّفك تقريباً شيئاً في مخاطر الائتمان على أصول تصنيعية ذات أداء جيد وتساوي أكثر بكثير للمدير المالي من تحسن هامشي في المعدل. هيكل الضمان على معدات جديدة فحسب (لا رهن عام) يُزيل قلقه من تحميل أصول مرهونة بالفعل للبنك الوطني. شرط الحساب الثانوي صغير بما يكفي ليكون مقبولاً وكبير بما يكفي لمنحك علاقة مصرفية تشغيلية حقيقية — نقطة الدخول لتنمية العلاقة أكثر.',
                'bigger_lesson_ar'       => 'تحويل علاقة مصرفية مؤسسية طويلة الأمد يتطلب صبراً ومحفّزاً محدداً وعرضاً يتحدث لغة المدير المالي المتمثّلة في تكلفة رأس المال — لا لغة العلاقة. المحفّز هنا هو رفع البنك الوطني للمعدلات مقترناً بالحاجة لتمويل جديد. نقطة الدخول ليست "استبدل بنكك" — إنها "دعنا نموّل التوسع الجديد." صفقة الأموال الجديدة التزام أقل بكثير من تحويل مصرفي كامل. اربح الأموال الجديدة. سلّم عليها. ثم توسّع. المصرفي المؤسسي الذي يحضر بعرض مقوود بالأرقام مُفصَّل على أولوية المدير المالي المُعلنة يربح الاجتماع الأول. الذي يحضر بكتيب لا يربح شيئاً.',
                'skills_taught_ar'       => json_encode([
                    'التمييز بين رضا البنك الحقيقي وجمود التحويل في العملاء المؤسسيين',
                    'ثلاث استراتيجيات لتجاوز حارس البوابة للوصول لكبار المديرين التنفيذيين',
                    'استراتيجية الدخول بالأموال الجديدة — تمويل التوسع لا استبدال العلاقة',
                    'تأطير تكلفة رأس المال في العروض المصرفية المؤسسية',
                    'فترة السماح وهيكل الضمان كمُمَيِّزَات تنافسية بعيداً عن المعدل',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'case_data'  => null,
                'created_at' => $now,
                'updated_at' => $now,
            ],

            // ── S10b-05 ─────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'                 => $hubId,
                'created_by'             => $adminId,
                'topic_slug'             => 'business_development',
                'topic_name_en'          => 'Business Development',
                'topic_name_ar'          => 'تطوير الأعمال',
                'layer'                  => 'sector_specific',
                'difficulty'             => 'advanced',
                'sort_order'             => 55,
                'status'                 => 'published',
                'published_at'           => $now,
                'read_time_minutes'      => 14,
                'title_en'               => 'The Freight Client Who Only Calls When Stuck',
                'subtitle_en'            => 'Converting a spot-rate transactional buyer into a contracted logistics partner — without losing the relationship',
                'situation_en'           => 'You are a key accounts manager at Atlas Freight Solutions, a full-service logistics and freight forwarding company operating in Egypt and across MENA. You have a client, Misr Textile Industries, a garment manufacturer that exports to Europe and the Gulf.

The relationship history:
- Misr Textile has used Atlas for 14 months on a purely transactional basis — no contract, no volume commitment
- They call you when their regular carriers are full, delayed, or too expensive
- In the last 12 months, Atlas has handled 34 shipments for Misr Textile — approximately EGP 2.8 million in freight revenue
- You estimate Atlas handles roughly 25-30% of their total outbound freight volume; the rest goes to three other freight companies
- Their logistics manager, Mr. Amin, is pleasant, calls you when he needs a favour, and pays invoices on time

The problem: you cannot forecast this revenue, you cannot allocate capacity for them efficiently, and the spot-rate model means you are often asked to move freight at thin margins when their primary carriers are already paid for the capacity.

What you know about their business:
- Misr Textile exports 8 to 12 FCL containers per month to European buyers (mainly Germany, Netherlands, Italy)
- They operate on tight production-to-shipment windows — orders are often confirmed 10 to 14 days before the vessel
- Two missed shipment windows in the past year due to capacity issues (not with Atlas — with other carriers)
- The export season peaks in October-November and March-April
- The head of export operations, Ms. Dalia Sherif, reports directly to the CEO and signs off on annual supplier contracts',
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    'Mr. Amin calls you when he needs a favour. What does that tell you about how Misr Textile currently values Atlas — and why is being the "emergency option" a structurally weak position even when the revenue is consistent?',
                    'You want to propose a contracted volume agreement. Before you build the proposal, what is the business case from Misr Textile perspective — what specific operational problems does a contracted freight agreement solve for them that the current spot model does not?',
                    'Design the contracted volume proposal. What are the core terms — volume commitment, rate structure, service guarantees, and the carrot you offer to make switching from spot to contract attractive?',
                    'Mr. Amin says: "I like working with you, but I cannot commit to one freight company. What if you underperform? I need flexibility." How do you address this objection — and what contract design element specifically answers his flexibility concern?',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_en'            => 'WHY BEING THE EMERGENCY OPTION IS STRUCTURALLY WEAK:

Mr. Amin calls Atlas when his other carriers are full or too expensive. This means Atlas gets the freight that nobody else wanted or that is being offered at the last minute. Last-minute freight has three characteristics: thin margins (you are competing against urgency, not value), unpredictable volume (you cannot plan capacity around it), and low strategic value (you are solving someone else\'s overflow problem, not building a partnership).

The consistent EGP 2.8 million in revenue is deceptive. It feels like a real account — but it is a collection of emergency transactions, not a managed relationship. The signals that reveal this:

You cannot forecast this client month to month. A real account is forecastable.
You are handling 25-30% of their volume. The other 70-75% — the planned, predictable, contracted freight — goes to their primary carriers who get the margin, the capacity priority, and the relationship.
You have no contact with the person who controls annual supplier contracts — Ms. Dalia Sherif. You only know Mr. Amin, the logistics coordinator who manages day-to-day operations.

The risk of staying in this position: any one of your three competitors could offer Misr Textile a contracted rate with a service guarantee and displace Atlas entirely. You have 14 months of relationship equity and zero contractual protection.

THE BUSINESS CASE FROM MISR TEXTILE PERSPECTIVE:

Before you can sell a contract, you must understand why Misr Textile would want one. Their current spot model is flexible — why would they trade flexibility for commitment?

Pain point 1 — The missed shipment windows:
Two missed shipment windows in the past year. In garment export, a missed vessel is not just a logistics problem — it is a contractual exposure. European retail buyers have delivery windows. Missing the vessel often means missing the window, which means penalties, chargebacks, or losing the order entirely. The financial cost of one missed shipment window can easily exceed EGP 200,000 in chargebacks and penalties. A contracted freight agreement with guaranteed capacity allocation during peak season directly addresses this.

Pain point 2 — The 10-14 day booking window:
Operating on 10 to 14 days before the vessel means Misr Textile is always booking at spot rates — whatever the market is doing that week. If rates spike due to demand (October-November and March-April peak season), they absorb the cost. A contracted rate locks in a ceiling. In a volatile freight market, predictable cost is worth paying a small premium for.

Pain point 3 — The administrative burden of managing four carriers:
Four freight companies means four rate quotation processes per shipment, four invoice reconciliations, four relationships to manage, four sets of documentation formats. Consolidating to two primary carriers with a contracted agreement reduces administrative time and creates consistency in documentation — which matters for export documentation and customs compliance.

YOUR CONTRACTED VOLUME PROPOSAL:

Do not go to Mr. Amin with this proposal. Request a meeting with Ms. Dalia Sherif. The proposal is a strategic supplier agreement, not a day-to-day logistics conversation. Bring it to the person who can actually sign it.

Core terms:

Volume commitment: Misr Textile commits to placing a minimum of 60% of their outbound FCL volume with Atlas (approximately 6 to 8 containers per month based on their average).

Rate structure: fixed rate per FCL container to the top five destination ports (Hamburg, Rotterdam, Genoa, Dubai, Jeddah) for 12 months, reviewed annually. Rate is 3-5% below their current average spot rate — achievable because contracted volume allows Atlas to secure carrier allocations at better rates.

Guaranteed capacity: Atlas guarantees capacity for up to 10 FCL containers per month with 10-day booking lead time during the October-November and March-April peak seasons. This directly addresses the missed window problem.

Service guarantees: dedicated booking agent (named contact), 4-hour response on booking confirmations, weekly shipment status report.

The carrot — peak season priority pricing: During the two peak seasons, contracted clients receive a rate cap while spot clients pay market rates. Given that peak season spot rates can be 30-50% above contracted rates in a capacity-constrained market, this is a significant financial guarantee.

ADDRESSING THE FLEXIBILITY OBJECTION:

"Mr. Amin, that is a fair concern and I want to address it directly. We are not asking you to give us 100% of your volume. We are asking for 60% — you keep 40% free to use as you need. What we are guaranteeing in return is capacity, rate certainty, and priority booking for that 60%. The contract also has a performance clause: if Atlas fails to confirm a booking within 4 hours or misses a committed vessel date, the rate for that shipment reverts to spot market and we absorb the difference. We are not asking you to take a risk on us. We are asking you to take a guaranteed benefit from us, with a financial penalty built in if we underperform. The flexibility you are worried about protecting is already built into the 40% you keep."

Why this structure works: the 60/40 split addresses the flexibility concern directly — he is not locked in entirely. The performance penalty removes the underperformance risk he is concerned about. The peak season rate cap is the financial argument that makes the proposal worth taking to Ms. Sherif.',
                'bigger_lesson_en'       => 'The transactional freight client who calls you for spot shipments is not a customer — they are a lead who has not yet been converted. The emergency option position is comfortable because the revenue is consistent, but it is strategically exposed: no contractual protection, no forecast visibility, no relationship with the decision-maker, and thin margins on overflow freight. The path from emergency supplier to contracted partner requires three things: understanding the client pain that a contract solves (missed windows, rate volatility, administrative burden), a proposal that gives the client a financial reason to commit (rate certainty, capacity guarantee, peak pricing cap), and the right contact in the room (the person who signs supplier contracts, not the logistics coordinator who manages day-to-day calls).',
                'skills_taught_en'       => json_encode([
                    'Diagnosing the structural weakness of the emergency-option supplier position',
                    'Building the client business case for contracted freight over spot purchasing',
                    'Contracted volume proposal design with rate, capacity, and performance guarantees',
                    'Peak season capacity commitment as the conversion trigger in freight sales',
                    'Addressing the flexibility objection with a split-volume contract structure',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'title_ar'               => 'عميل الشحن الذي يتصل فقط حين يعلق',
                'subtitle_ar'            => 'تحويل مشترٍ تعاملي بأسعار فورية إلى شريك لوجستي بعقد — دون خسارة العلاقة',
                'situation_ar'           => 'أنت مدير حسابات رئيسية في شركة أطلس لحلول الشحن، شركة لوجستيات وشحن متكاملة تعمل في مصر وعبر الشرق الأوسط وشمال أفريقيا. لديك عميل، شركة مصر للصناعات النسيجية، مصنّع ملابس يُصدّر لأوروبا والخليج.

تاريخ العلاقة:
- استخدمت مصر للنسيج خدمات أطلس لـ 14 شهراً على أساس تعاملي بحت — لا عقد، لا التزام بالحجم
- يتصلون بك حين تكون شركات النقل المعتادة ممتلئة أو متأخرة أو باهظة التكلفة
- في آخر 12 شهراً، تولّت أطلس 34 شحنة لمصر للنسيج — ما يقارب 2.8 مليون جنيه إيراد شحن
- تُقدّر أن أطلس تتولى ما بين 25-30% من إجمالي حجم شحنهم الصادر؛ الباقي يذهب لثلاث شركات شحن أخرى
- مدير اللوجستيات، السيد أمين، لطيف، يتصل بك حين يحتاج مساعدة، ويدفع الفواتير في الوقت المحدد

المشكلة: لا تستطيع التنبؤ بهذا الإيراد، لا تستطيع تخصيص طاقة لهم بكفاءة، ونموذج السعر الفوري يعني كثيراً ما تُطلَب منك نقل شحنات بهوامش ضيقة حين تُكلَّف الطاقة بالفعل لناقليهم الأساسيين.

ما تعلمه عن عملهم:
- تُصدّر مصر للنسيج 8 إلى 12 حاوية FCL شهرياً لمشترين أوروبيين (ألمانيا وهولندا وإيطاليا أساساً)
- تعمل على نوافذ إنتاج-لشحن ضيقة — غالباً تُؤكَّد الطلبات قبل 10 إلى 14 يوماً من الباخرة
- حادثتا نافذة شحن فائتة العام الماضي بسبب مشاكل طاقة (ليست مع أطلس — مع ناقلين آخرين)
- موسم التصدير يبلغ ذروته في أكتوبر-نوفمبر ومارس-أبريل
- رئيسة عمليات التصدير، السيدة داليا شريف، تُرفع تقاريرها مباشرةً للرئيس التنفيذي وتوقّع عقود الموردين السنوية',
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    'السيد أمين يتصل بك حين يحتاج مساعدة. ما الذي يُخبرك هذا عن كيفية تقدير مصر للنسيج لأطلس حالياً — ولماذا كونك "الخيار الطارئ" موقف ضعيف هيكلياً حتى حين الإيراد متسق؟',
                    'تريد اقتراح اتفاقية حجم بعقد. قبل بناء العرض، ما حجة الأعمال من منظور مصر للنسيج — ما المشاكل التشغيلية المحددة التي تحلها اتفاقية شحن بعقد لهم ولا يحلها النموذج الفوري الحالي؟',
                    'صمّم عرض الحجم بعقد. ما الشروط الأساسية — الالتزام بالحجم وهيكل الأسعار وضمانات الخدمة والجزرة التي تعرضها لجعل التحول من الفوري إلى العقد جذاباً؟',
                    'يقول السيد أمين: "أحب العمل معك، لكنني لا أستطيع الالتزام بشركة شحن واحدة. ماذا لو قصّرت في الأداء؟ أحتاج المرونة." كيف تعالج هذا الاعتراض — وما عنصر تصميم العقد الذي يُجيب تحديداً على قلق المرونة لديه؟',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_ar'            => 'لماذا كون الخيار الطارئ ضعيف هيكلياً:

السيد أمين يتصل بأطلس حين تكون ناقلاته الأخرى ممتلئة أو باهظة. هذا يعني أن أطلس تحصل على الشحن الذي لم يُرِده أحد آخر أو الذي يُعرض في اللحظة الأخيرة. للشحن في اللحظة الأخيرة ثلاث خصائص: هوامش ضيقة (تتنافس على الاستعجال لا القيمة)، حجم غير متوقع (لا تستطيع تخطيط الطاقة حوله)، وقيمة استراتيجية منخفضة (تحل مشكلة فائض شخص آخر لا تبني شراكة).

إيراد 2.8 مليون جنيه المتسق مُضلِّل. يبدو كحساب حقيقي — لكنه مجموعة معاملات طارئة لا علاقة مُدارة. الإشارات التي تكشف هذا:

لا تستطيع التنبؤ بهذا العميل شهرياً. الحساب الحقيقي قابل للتنبؤ.
تتولى 25-30% من حجمهم. الـ 70-75% الأخرى — الشحن المخطط والمتوقع والمتعاقد عليه — تذهب لناقليهم الأساسيين الذين يحصلون على الهامش وأولوية الطاقة والعلاقة.
ليس لديك اتصال بالشخص الذي يتحكم في عقود الموردين السنوية — السيدة داليا شريف. تعرف فقط السيد أمين، منسّق اللوجستيات الذي يدير العمليات اليومية.

مخاطرة البقاء في هذا الموقف: أي من منافسيك الثلاثة يستطيع تقديم سعر متعاقد مع ضمان خدمة لمصر للنسيج وإزاحة أطلس كلياً. لديك 14 شهراً من رصيد العلاقة وصفر حماية تعاقدية.

حجة الأعمال من منظور مصر للنسيج:

قبل بيع العقد، يجب فهم لماذا تريد مصر للنسيج واحداً. نموذجهم الفوري الحالي مرن — لماذا يتبادلون المرونة بالالتزام؟

نقطة الألم الأولى — نوافذ الشحن الفائتة:
حادثتا نافذة شحن فائتة العام الماضي. في تصدير الملابس، باخرة فائتة ليست مجرد مشكلة لوجستية — إنها تعرض تعاقدي. المشترون الأوروبيون في التجزئة لديهم نوافذ تسليم. الفوات عن الباخرة كثيراً ما يعني فوات النافذة، أي غرامات وخصومات أو خسارة الطلب كلياً. يمكن أن تتجاوز تكلفة نافذة شحن فائتة واحدة 200,000 جنيه في خصومات وغرامات. اتفاقية شحن بعقد مع تخصيص طاقة مضمون خلال موسم الذروة تُعالج هذا مباشرة.

نقطة الألم الثانية — نافذة الحجز 10-14 يوماً:
العمل على 10 إلى 14 يوماً قبل الباخرة يعني مصر للنسيج تحجز دائماً بالأسعار الفورية — مهما كان السوق تلك الأسبوع. إن ارتفعت الأسعار بسبب الطلب (موسم ذروة أكتوبر-نوفمبر ومارس-أبريل)، يتحملون التكلفة. سعر متعاقد يُثبّت سقفاً. في سوق شحن متقلب، تكلفة متوقعة تستحق دفع علاوة صغيرة.

نقطة الألم الثالثة — العبء الإداري لإدارة أربعة ناقلين:
أربع شركات شحن تعني أربع عمليات أسعار لكل شحنة، وأربعة تسويات فواتير، وأربع علاقات للإدارة، وأربعة مجموعات من تنسيقات التوثيق. الدمج لناقلَين أساسيَّين بعقد يُقلّص وقت الإدارة ويخلق اتساقاً في التوثيق — مما يهم لتوثيق التصدير والامتثال الجمركي.

عرض الحجم بعقد:

لا تذهب للسيد أمين بهذا العرض. اطلب اجتماعاً مع السيدة داليا شريف. العرض اتفاقية مورّد استراتيجي لا محادثة لوجستيات يومية. أحضره للشخص الذي يستطيع توقيعه فعلاً.

الشروط الأساسية:

الالتزام بالحجم: تلتزم مصر للنسيج بتخصيص 60% كحد أدنى من حجم FCL الصادر مع أطلس (ما يقارب 6 إلى 8 حاويات شهرياً بناءً على متوسطها).

هيكل الأسعار: سعر ثابت للحاوية FCL لأهم خمس موانئ وجهة (هامبورغ وروتردام وجنوا ودبي وجدة) لـ 12 شهراً، يُراجَع سنوياً. السعر أقل بـ 3-5% من متوسط أسعارهم الفورية الحالية — ممكن لأن الحجم المتعاقد يتيح لأطلس تأمين تخصيصات الناقلين بأسعار أفضل.

طاقة مضمونة: تضمن أطلس طاقة تصل لـ 10 حاويات FCL شهرياً بمهلة حجز 10 أيام خلال موسمَي ذروة أكتوبر-نوفمبر ومارس-أبريل. هذا يُعالج مشكلة الفوات مباشرة.

ضمانات الخدمة: وكيل حجز مُخصَّص (جهة تواصل مُسمَّاة)، استجابة 4 ساعات على تأكيدات الحجز، تقرير حالة شحنة أسبوعي.

الجزرة — أسعار أولوية موسم الذروة: خلال موسمَي الذروة، يتلقى العملاء المتعاقدون سقف سعر بينما يدفع العملاء الفوريون أسعار السوق. نظراً لأن الأسعار الفورية في موسم الذروة يمكن أن تكون أعلى بـ 30-50% من الأسعار المتعاقدة في سوق محدودة الطاقة، هذا ضمان مالي مهم.

معالجة اعتراض المرونة:

"السيد أمين، هذا قلق وجيه وأريد معالجته مباشرة. لا نطلب 100% من حجمكم. نطلب 60% — تحتفظ بـ 40% حراً تستخدمه كما تشاء. ما نضمنه في المقابل هو الطاقة واليقين في السعر والحجز بأولوية لذلك الـ 60%. العقد يتضمن أيضاً بنداً للأداء: إن أخفقت أطلس في تأكيد حجز خلال 4 ساعات أو فاتت تاريخ باخرة ملتزماً به، يعود سعر تلك الشحنة للسوق الفوري ونتحمل الفارق. لا نطلب منك المخاطرة بنا. نطلب منك أخذ فائدة مضمونة منا، مع عقوبة مالية مُدرجة إن قصّرنا في الأداء. المرونة التي تقلق على حمايتها مبنية بالفعل في الـ 40% الذي تحتفظ به."

لماذا يعمل هذا الهيكل: نسبة 60/40 تعالج قلق المرونة مباشرة — هو غير مقيّد كلياً. عقوبة الأداء تُزيل مخاطرة الأداء الضعيف التي يقلق بشأنها. سقف سعر موسم الذروة هو الحجة المالية التي تجعل العرض يستحق أخذه للسيدة شريف.',
                'bigger_lesson_ar'       => 'عميل الشحن التعاملي الذي يتصل بك لشحنات فورية ليس عميلاً — إنه عميل محتمل لم يُحوَّل بعد. موقف الخيار الطارئ مريح لأن الإيراد متسق، لكنه مكشوف استراتيجياً: لا حماية تعاقدية، لا رؤية للتوقع، لا علاقة مع متخذ القرار، وهوامش ضيقة على شحن الفائض. الطريق من مورد طارئ لشريك متعاقد يتطلب ثلاثة أشياء: فهم ألم العميل الذي يحله العقد (النوافذ الفائتة وتقلب الأسعار والعبء الإداري)، وعرض يمنح العميل سبباً مالياً للالتزام (يقين السعر وضمان الطاقة وسقف أسعار الذروة)، والجهة الصحيحة في الغرفة (الشخص الذي يوقّع عقود الموردين لا منسّق اللوجستيات الذي يدير المكالمات اليومية).',
                'skills_taught_ar'       => json_encode([
                    'تشخيص الضعف الهيكلي لموقف مورد الخيار الطارئ',
                    'بناء حجة الأعمال للعميل للشحن بعقد بدلاً من الشراء الفوري',
                    'تصميم عرض الحجم بعقد بضمانات السعر والطاقة والأداء',
                    'التزام طاقة موسم الذروة كمحفّز التحويل في مبيعات الشحن',
                    'معالجة اعتراض المرونة بهيكل عقد حجم مُقسَّم',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'case_data'  => null,
                'created_at' => $now,
                'updated_at' => $now,
            ],

        ]; // end $cases

        foreach ($cases as $case) {
            DB::table('cases')->insert($case);
        }

        $this->command->info('✅ SalesCaseSeeder_10b: 5 advanced sector-specific cases seeded.');
    }
}
