<?php

namespace Database\Seeders;

use Illuminate\Database\Seeder;
use Illuminate\Support\Facades\DB;
use Carbon\Carbon;

// ══════════════════════════════════════════════════════════════════
//  InPractice — Sales Cases: Negotiation II
//  Topic: negotiation | 5 Cases | Sales Hub
//  Hub ID: 3 | Created by: 2 (Mahmoud - admin)
//  Run standalone: php artisan db:seed --class=SalesCaseSeeder_06
// ══════════════════════════════════════════════════════════════════

class SalesCaseSeeder_06 extends Seeder
{
    public function run(): void
    {
        $now     = Carbon::now();
        $hubId   = 3;
        $adminId = 2;

        $cases = [

            // ── S06-01 ─────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'                 => $hubId,
                'created_by'             => $adminId,
                'topic_slug'             => 'negotiation',
                'topic_name_en'          => 'Negotiation',
                'topic_name_ar'          => 'التفاوض',
                'layer'                  => 'generic',
                'difficulty'             => 'beginner',
                'sort_order'             => 26,
                'status'                 => 'published',
                'published_at'           => $now,
                'read_time_minutes'      => 11,
                'title_en'               => 'The Deal That Would Not Close',
                'subtitle_en'            => 'Why agreed deals stall at the finish line — and how to move them',
                'situation_en'           => 'You are a sales executive at Nexus IT Solutions, selling cloud software subscriptions and IT support contracts to mid-sized companies in Cairo. Your average deal size is EGP 180,000 per year.

Four weeks ago, you had what felt like a perfect closing meeting with the IT director of Horizon Trading Company. He said: "This looks good. I am going to recommend it to the GM. We should be able to move forward soon."

Since then:
- Week 1: You followed up by email. He replied: "Still waiting for GM approval."
- Week 2: You called. He said: "We are very close. Just some internal steps."
- Week 3: You emailed again. No reply.
- Week 4: You called twice. He answered once and said: "I have not forgotten you. Give me until end of next week."

The deal has been "almost closed" for four weeks. You do not know what "internal steps" means. You do not know if the GM has seen the proposal. You do not know if there is a budget issue, a competitor, or simply bureaucratic delay.',
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    'What are the four most likely reasons a verbally agreed deal stalls for four weeks before closing — and which signals here point to which cause?',
                    'What mistakes did you make in weeks one through four that extended the stall rather than resolving it?',
                    'Design your next contact with the IT director — the exact message and the exact ask that breaks the stall without pressuring him.',
                    'When is it appropriate to go above the IT director to the GM directly — and how do you do it without damaging the relationship with your main contact?',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_en'            => 'THE FOUR MOST LIKELY REASONS A DEAL STALLS AFTER VERBAL AGREEMENT:

Reason 1 — The GM has not actually seen it yet
"I am going to recommend it" is not the same as "I have sent it to the GM." Your contact may have intended to escalate it but not yet done so — because he is busy, because he is uncertain how to frame it internally, or because he is waiting for the right moment. The GM is the real buyer and has never been in the conversation.

Reason 2 — There is a budget approval process your contact did not tell you about
Many Egyptian companies require formal budget committee approval for software contracts above a certain threshold. This process can take three to six weeks. Your contact knows this but did not tell you because it felt like an internal detail.

Reason 3 — A competitor has entered
While you were waiting, the GM or another stakeholder received a competing proposal. Your contact is not telling you because he does not want to create pressure or revisit a conversation he thought was finished.

Reason 4 — Your contact lost internal sponsorship
Something changed inside Horizon Trading — a reshuffle, a budget freeze, a priority change — and your contact is no longer the most influential voice on this decision. He is stalling because he does not know how to tell you the landscape has shifted.

WHAT SIGNALS POINT TO WHICH CAUSE HERE:
"Internal steps" without explanation — points to Reason 2 (budget process) or Reason 4 (lost sponsorship).
No reply to email in week 3 — points to Reason 3 (competitor) or Reason 4 (lost sponsorship).
"I have not forgotten you" — this phrase is almost always used by someone who feels guilty about a delay they cannot fully explain. Points to Reason 1 or 2.

YOUR MISTAKES IN WEEKS ONE THROUGH FOUR:

Mistake 1 — Following up without adding value
Every contact you made was a status check. "Still waiting" — "very close" — "give me until end of next week." You gave him no reason to engage beyond reassuring you. A status check is a burden, not a value. He learns nothing from your call and you learn nothing from his answer.

Mistake 2 — Accepting vague answers without a specific next step
"Very close" and "just some internal steps" are not next steps — they are holding messages. Every time you accepted one, you reset the clock. The correct response to "internal steps" is: "Understood — what specifically needs to happen and by when? I want to make sure I am not the bottleneck."

Mistake 3 — Not offering to help with the internal process
Your contact may be struggling to build the internal business case. You could have offered: "Would it help if I prepared a one-page summary your GM can read in three minutes? I can make his approval decision easier."

YOUR NEXT CONTACT — THE EXACT MESSAGE:

Do not send another "just checking in." Send this:

"[Name], I want to be useful here rather than just checking on timing. I have been thinking about what the internal steps might involve and I want to offer something specific: I can prepare a one-page executive brief for your GM — the problem, the solution, the cost, and the expected outcome — formatted exactly for a senior decision-maker who has not been in our previous conversations. Would that be helpful? If so, I can have it ready by tomorrow. And if something has changed on your side that I should know about, I would rather hear it directly than keep both of us in a loop that is not moving forward."

Why this works:
— It offers something concrete and useful (the executive brief)
— The last sentence gives him permission to tell you if the deal is dead or delayed for a real reason
— It signals that you are a professional, not someone who will be strung along indefinitely

WHEN AND HOW TO GO TO THE GM DIRECTLY:

Go to the GM only after you have first told your contact you intend to:
"[Name], I want to respect your process. But I also want to make sure this does not die in someone\'s inbox. Would you be comfortable if I reached out directly to your GM — briefly — to answer any questions he might have? I would copy you on everything."

This asks permission, which protects the relationship. If he says no, respect it — but it also tells you something important about whether the deal is actually moving.',
                'bigger_lesson_en'       => 'A verbal yes is not a closed deal. It is permission to start the closing process. The mistake most salespeople make is treating "I will recommend it" as a done deal and then passively following up. Deals stall because of internal processes your contact cannot always explain, and because no one is helping move them forward. Offer to help with the process — not just to know the status. Be the one who makes the internal approval easier, and you will close faster.',
                'skills_taught_en'       => json_encode([
                    'Post-verbal-agreement stall diagnosis',
                    'Value-add follow-up vs. status-check follow-up',
                    'Executive brief preparation to support internal champions',
                    'Asking permission to escalate without damaging the relationship',
                    'Reading holding messages and extracting real information',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'title_ar'               => 'الصفقة التي لم تُغلَق',
                'subtitle_ar'            => 'لماذا تتوقف الصفقات المتفق عليها عند خط النهاية — وكيف تُحرّكها',
                'situation_ar'           => 'أنت مندوب مبيعات في شركة نيكسس لحلول تكنولوجيا المعلومات، تبيع اشتراكات برامج سحابية وعقود دعم تقني لشركات متوسطة الحجم في القاهرة. متوسط حجم صفقتك 180,000 جنيه سنوياً.

قبل أربعة أسابيع أجريت ما بدا اجتماع إغلاق مثالياً مع مدير تكنولوجيا المعلومات في شركة هورايزون للتجارة. قال: "يبدو هذا جيداً. سأوصي به للمدير العام. يجب أن نستطيع المضي قدماً قريباً."

منذ ذلك الحين:
- الأسبوع الأول: تابعت بالبريد. ردّ: "لا أزال أنتظر موافقة المدير العام."
- الأسبوع الثاني: اتصلت. قال: "نحن قريبون جداً. فقط بعض الخطوات الداخلية."
- الأسبوع الثالث: أرسلت بريداً مجدداً. لا رد.
- الأسبوع الرابع: اتصلت مرتين. أجاب مرة وقال: "لم أنسَكَ. أعطني حتى نهاية الأسبوع القادم."

الصفقة "على وشك الإغلاق" منذ أربعة أسابيع. لا تعرف ما تعنيه "الخطوات الداخلية". لا تعرف إن كان المدير العام رأى العرض. لا تعرف إن كانت هناك مشكلة ميزانية أو منافس أو مجرد تأخير بيروقراطي.',
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    'ما الأسباب الأربعة الأكثر احتمالاً لتوقف صفقة متفق عليها شفهياً أربعة أسابيع قبل الإغلاق — وما الإشارات هنا التي تشير لأي سبب؟',
                    'ما الأخطاء التي ارتكبتها في الأسابيع الأول حتى الرابع التي مدّدت التوقف بدلاً من حله؟',
                    'صمّم تواصلك التالي مع مدير تكنولوجيا المعلومات — الرسالة الدقيقة والطلب الدقيق الذي يكسر التوقف دون الضغط عليه.',
                    'متى يكون من المناسب الصعود فوق مدير تكنولوجيا المعلومات للمدير العام مباشرة — وكيف تفعل ذلك دون الإضرار بعلاقتك مع جهة تواصلك الرئيسية؟',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_ar'            => 'الأسباب الأربعة الأكثر احتمالاً لتوقف صفقة بعد الموافقة الشفهية:

السبب الأول — المدير العام لم يرَها فعلاً بعد
"سأوصي به" لا تعني "أرسلته للمدير العام." قد يكون جهة تواصلك نوى التصعيد لكنه لم يفعل بعد — لأنه مشغول، أو لعدم تأكده من كيفية تأطيرها داخلياً، أو لانتظاره اللحظة المناسبة. المدير العام هو المشتري الحقيقي ولم يكن في المحادثة قط.

السبب الثاني — ثمة عملية اعتماد ميزانية لم يُخبرك بها جهة تواصلك
كثير من الشركات المصرية تستلزم موافقة لجنة ميزانية رسمية لعقود البرامج فوق حدٍّ معين. يمكن أن تستغرق هذه العملية من ثلاثة إلى ستة أسابيع. جهة تواصلك يعرف هذا لكنه لم يُخبرك لأنه شعر أنها تفصيلة داخلية.

السبب الثالث — منافس دخل
بينما كنت تنتظر، تلقّى المدير العام أو مسؤول آخر عرضاً منافساً. جهة تواصلك لا تُخبرك لأنه لا يريد خلق ضغط أو إعادة فتح محادثة ظنّها منتهية.

السبب الرابع — جهة تواصلك فقد الدعم الداخلي
تغيّر شيء داخل هورايزون للتجارة — إعادة هيكلة، تجميد ميزانية، تغيير أولوية — ولم تعد جهة تواصلك الصوت الأكثر تأثيراً في هذا القرار. يماطل لأنه لا يعرف كيف يُخبرك أن المشهد تغيّر.

الإشارات التي تشير لأي سبب:
"الخطوات الداخلية" بدون شرح — تشير للسبب الثاني (عملية ميزانية) أو الرابع (فقدان الدعم).
لا رد على البريد في الأسبوع الثالث — تشير للسبب الثالث (منافس) أو الرابع (فقدان الدعم).
"لم أنسَكَ" — هذه العبارة تُستخدم دائماً تقريباً من شخص يشعر بالذنب تجاه تأخير لا يستطيع شرحه كاملاً. تشير للسبب الأول أو الثاني.

أخطاؤك في الأسابيع الأول حتى الرابع:

الخطأ الأول — المتابعة دون إضافة قيمة
كل تواصل أجريته كان فحصاً للحالة. "لا أزال أنتظر" — "قريبون جداً" — "أعطني حتى نهاية الأسبوع القادم." لم تعطه سبباً للتفاعل بعيداً عن طمأنتك. فحص الحالة عبء لا قيمة. لا يتعلم شيئاً من مكالمتك ولا تتعلم أنت شيئاً من إجابته.

الخطأ الثاني — قبول الإجابات المبهمة دون خطوة تالية محددة
"قريبون جداً" و"بعض الخطوات الداخلية" ليستا خطوات تالية — إنهما رسائل انتظار. كل مرة قبلت فيها واحدة، أعدت ضبط الساعة. الردّ الصحيح على "الخطوات الداخلية": "مفهوم — ما الذي يجب حدوثه تحديداً وبحلول متى؟ أريد التأكد من أنني لست العائق."

الخطأ الثالث — عدم عرض المساعدة في العملية الداخلية
قد تكون جهة تواصلك يكافح لبناء حجة الأعمال الداخلية. كان بإمكانك تقديم: "هل سيساعد لو أعددت ملخصاً من صفحة واحدة يستطيع مديرك العام قراءته في ثلاث دقائق؟ أستطيع تسهيل قرار موافقته."

تواصلك التالي — الرسالة الدقيقة:

لا ترسل "أتابع فقط" أخرى. أرسل هذا:

"[الاسم]، أريد أن أكون مفيداً هنا لا مجرد أسأل عن التوقيت. كنت أفكر فيما قد تتضمنه الخطوات الداخلية وأريد تقديم شيء محدد: أستطيع إعداد ملخص تنفيذي من صفحة واحدة لمديرك العام — المشكلة والحل والتكلفة والنتيجة المتوقعة — مُنسَّق تحديداً لمتخذ قرار لم يكن في محادثاتنا السابقة. هل سيكون ذلك مفيداً؟ إن كان الجواب نعم، أستطيع إعداده بحلول الغد. وإن تغيّر شيء من جهتكم يجب أن أعلمه، أفضّل سماعه مباشرة على أن نبقى كلانا في حلقة لا تتقدم."

لماذا ينجح هذا:
— يقدّم شيئاً ملموساً ومفيداً (الملخص التنفيذي)
— الجملة الأخيرة تمنحه إذناً بإخبارك إن كانت الصفقة ميتة أو متأخرة لسبب حقيقي
— يُشير إلى أنك محترف لا شخص يُماطَل به إلى أجل غير مسمى

متى وكيف تذهب للمدير العام مباشرة:

اذهب للمدير العام فقط بعد إخبار جهة تواصلك بنيتك:
"[الاسم]، أريد احترام عمليتكم. لكنني أريد أيضاً التأكد من أن هذا لا يموت في صندوق بريد أحدهم. هل ستكون مرتاحاً لو تواصلت مباشرة مع مديرك العام — باختصار — للإجابة على أي أسئلة لديه؟ سأنسخك على كل شيء."

هذا يطلب الإذن مما يحمي العلاقة. إن قال لا، احترم ذلك — لكنه أيضاً يُخبرك بشيء مهم حول ما إذا كانت الصفقة تتقدم فعلاً.',
                'bigger_lesson_ar'       => 'الموافقة الشفهية ليست صفقة مُغلقة. إنها إذن لبدء عملية الإغلاق. الخطأ الذي يرتكبه معظم مندوبي المبيعات هو التعامل مع "سأوصي به" كأمر محسوم ثم المتابعة بشكل سلبي. الصفقات تتوقف بسبب عمليات داخلية لا يستطيع جهة تواصلك دائماً شرحها، ولأن أحداً لا يساعد في تحريكها للأمام. اعرض المساعدة في العملية — لا مجرد معرفة الحالة. كن من يُيسّر الموافقة الداخلية وستُغلق أسرع.',
                'skills_taught_ar'       => json_encode([
                    'تشخيص التوقف بعد الموافقة الشفهية',
                    'المتابعة بالقيمة المضافة مقابل المتابعة بفحص الحالة',
                    'إعداد الملخص التنفيذي لدعم الأبطال الداخليين',
                    'طلب الإذن بالتصعيد دون الإضرار بالعلاقة',
                    'قراءة رسائل الانتظار واستخراج المعلومات الحقيقية',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'case_data'  => null,
                'created_at' => $now,
                'updated_at' => $now,
            ],

            // ── S06-02 ─────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'                 => $hubId,
                'created_by'             => $adminId,
                'topic_slug'             => 'negotiation',
                'topic_name_en'          => 'Negotiation',
                'topic_name_ar'          => 'التفاوض',
                'layer'                  => 'sector_specific',
                'difficulty'             => 'intermediate',
                'sort_order'             => 27,
                'status'                 => 'published',
                'published_at'           => $now,
                'read_time_minutes'      => 13,
                'title_en'               => 'The Credit Terms That Broke the Deal',
                'subtitle_en'            => 'Negotiating payment terms in a cash-constrained Egyptian market',
                'situation_en'           => 'You are a sales manager at Vanguard Steel, a steel products distributor in the Tenth of Ramadan industrial zone. You are negotiating a supply contract with Apex Construction — a mid-sized contractor working on three residential projects simultaneously in the Greater Cairo area.

The deal on the table:
- Monthly steel supply: approximately EGP 1.4 million per month
- Contract duration: 12 months
- Your standard terms: 30% advance payment, balance on delivery

Apex Construction\'s finance director, Mr. Walid, has a counter-proposal:
- 0% advance payment
- 60 days credit on full invoice value after delivery
- A personal guarantee from the company owner instead of advance payment

Your credit risk assessment of Apex Construction:
- 3 years trading history with you — always paid eventually but twice paid 15-20 days late
- Currently running three projects simultaneously — high cash consumption
- Net debt to equity ratio: approximately 2.1x (borderline for your credit policy)
- Two of their three projects are government contracts — slow but reliable payment
- One project is a private developer — payment history unknown

Your finance director has told you: "I cannot approve 60-day full credit on EGP 1.4M per month. Maximum I will approve is 45 days on 70% of invoice value with 30% advance."',
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    'Why does Apex Construction want 60-day full credit — and what does it tell you about their current cash position?',
                    'Your finance director has set a ceiling. How do you present this ceiling to Walid without it feeling like a flat rejection?',
                    'Design three different payment structure options you can put on the table — each one viable for you, each one addressing a different aspect of Apex\'s constraint.',
                    'Apex\'s owner is offering a personal guarantee. How do you evaluate this — and is it a meaningful concession or a substitution that shifts risk without reducing it?',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_en'            => 'WHY APEX WANTS 60-DAY FULL CREDIT:

Apex Construction is running three simultaneous projects. In Egyptian construction, a contractor typically gets paid by the project owner 30-60 days after milestone certification — and government project owners often take 60-90 days. Meanwhile, Apex must pay subcontractors within 30 days and suppliers within their agreed terms.

The cash gap: they collect in 60-90 days and need to pay you in 30 days. The 60-day credit request is not aggressive negotiation — it is a structural cash flow problem they are trying to solve through supplier terms. Walid is telling you, indirectly, that Apex does not have the working capital to pay 30% in advance on EGP 1.4M per month (EGP 420,000 upfront each month).

This is important intelligence: Apex is not a bad payer by intention. They are cash-constrained by project timing. The credit risk is real but manageable if structured correctly.

PRESENTING YOUR CEILING WITHOUT A FLAT REJECTION:

Never open with your constraint. Open with his problem.

"Walid, I understand what you are dealing with. Three projects running simultaneously, government payment cycles on two of them — the cash timing is genuinely difficult. I want to find a structure that works for Apex without creating a risk position that my finance team cannot approve. Let me show you three options and we can pick the one that fits best."

This framing does two things: it shows you understand his situation, and it positions the options as collaborative solutions rather than supplier restrictions.

THREE PAYMENT STRUCTURE OPTIONS:

Option A — Project-linked payment alignment
Structure the payment terms to mirror Apex\'s collection cycle on each project:
- Government project deliveries: 45-day credit (aligns with their expected collection timeline)
- Private developer project deliveries: 30% advance, balance at 30 days (higher risk, tighter terms)
- Monthly average effective terms: approximately 38-40 days — acceptable to your finance director

Why this works for Apex: it aligns their payment obligation to you with their expected cash collection, removing the structural mismatch.
Why this works for you: the private project — your highest risk — has advance payment protection.

Option B — Milestone-backed credit facility
Offer 60-day credit on a capped monthly volume (EGP 800,000 per month), with the balance (EGP 600,000) on standard 30-day terms. Total monthly exposure at any point: EGP 800,000 at 60 days + EGP 600,000 at 30 days.

This reduces your peak exposure from EGP 2.8M (two months at full credit) to EGP 1.4M, which is more defensible to your finance team.

Option C — Advance payment swap for extended credit
Reduce the advance payment from 30% to 15% (from EGP 420,000 to EGP 210,000 per month) in exchange for moving to 45-day credit rather than 60-day. This lowers Apex\'s upfront cash burden while giving you earlier collection.

ON THE PERSONAL GUARANTEE:

A personal guarantee from the company owner is a legal instrument — not a cash payment. It means that if Apex defaults, you can pursue the owner personally for recovery. In Egypt, enforcing a personal guarantee through the courts is a process that takes 12-24 months and is not guaranteed to recover full value.

The personal guarantee does not reduce your credit risk in the short term. It shifts recovery rights without changing the probability of default. Your finance director is right not to treat it as equivalent to advance payment.

However: accepting the personal guarantee in addition to your preferred payment structure (not instead of it) adds a layer of protection that strengthens your legal position in a worst-case scenario. Accept it as supplementary — not as a replacement for advance payment.',
                'bigger_lesson_en'       => 'In Egyptian B2B markets, payment term negotiations are often disguised cash flow conversations. When a buyer asks for extended credit, the question is not whether to give it — it is whether you can structure it in a way that aligns their collection cycle with your payment requirement. Project-linked terms, tiered credit facilities, and advance payment reductions are all tools that solve the same problem differently. The supplier who understands the buyer\'s cash cycle closes more contracts than the one who simply enforces standard terms.',
                'skills_taught_en'       => json_encode([
                    'Credit risk assessment in construction supply contracts',
                    'Project-linked payment term structuring',
                    'Presenting payment constraints as collaborative options',
                    'Evaluating personal guarantees vs. advance payment',
                    'Tiered credit facility design for cash-constrained buyers',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'title_ar'               => 'شروط الائتمان التي أفسدت الصفقة',
                'subtitle_ar'            => 'التفاوض على شروط الدفع في سوق مصري محدود النقد',
                'situation_ar'           => 'أنت مدير مبيعات في شركة فانجارد للصلب، موزّع منتجات صلب في منطقة العاشر من رمضان الصناعية. تتفاوض على عقد توريد مع شركة أبيكس للإنشاءات — مقاول متوسط الحجم يعمل على ثلاثة مشاريع سكنية في آنٍ واحد في القاهرة الكبرى.

الصفقة على الطاولة:
- توريد صلب شهري: حوالي 1.4 مليون جنيه شهرياً
- مدة العقد: 12 شهراً
- شروطك القياسية: دفعة مقدمة 30%، الباقي عند التسليم

المدير المالي لأبيكس، السيد وليد، لديه عرض مضادّ:
- دفعة مقدمة 0%
- ائتمان 60 يوماً على كامل قيمة الفاتورة بعد التسليم
- ضمان شخصي من مالك الشركة بدلاً من الدفعة المقدمة

تقييمك لمخاطر الائتمان لأبيكس:
- 3 سنوات علاقة تجارية معك — دفعوا دائماً في النهاية لكن تأخروا مرتين 15-20 يوماً
- يشغّلون ثلاثة مشاريع في آنٍ واحد — استهلاك نقد مرتفع
- نسبة صافي الدين للحقوق: حوالي 2.1x (حدّي لسياسة الائتمان لديك)
- مشروعان من الثلاثة عقود حكومية — دفع بطيء لكن موثوق
- مشروع واحد مع مطوّر خاص — تاريخ الدفع غير معروف

أخبرك مديرك المالي: "لا أستطيع الموافقة على ائتمان كامل 60 يوماً على 1.4 مليون جنيه شهرياً. الحد الأقصى الذي أوافق عليه هو 45 يوماً على 70% من قيمة الفاتورة مع دفعة مقدمة 30%."',
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    'لماذا تريد أبيكس ائتماناً كاملاً لـ 60 يوماً — وما الذي يُخبرك به عن وضعها النقدي الحالي؟',
                    'مديرك المالي حدّد سقفاً. كيف تقدّم هذا السقف لوليد دون أن يشعر بالرفض المطلق؟',
                    'صمّم ثلاثة خيارات مختلفة لهيكل الدفع يمكنك وضعها على الطاولة — كل منها قابل للتطبيق لك، كل منها يتناول جانباً مختلفاً من قيد أبيكس.',
                    'مالك أبيكس يقدّم ضماناً شخصياً. كيف تقيّم هذا — وهل هو تنازل ذو معنى أم استبدال ينقل المخاطرة دون تقليلها؟',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_ar'            => 'لماذا تريد أبيكس ائتماناً كاملاً 60 يوماً:

أبيكس تشغّل ثلاثة مشاريع متزامنة. في المقاولات المصرية، يحصل المقاول عادةً على الدفع من مالك المشروع بعد 30-60 يوماً من اعتماد المرحلة — وملّاك المشاريع الحكومية يستغرقون غالباً 60-90 يوماً. في المقابل، يجب على أبيكس دفع المقاولين من الباطن خلال 30 يوماً والموردين ضمن شروطهم المتفق عليها.

الفجوة النقدية: يحصلون في 60-90 يوماً ويحتاجون دفعك في 30 يوماً. طلب الائتمان 60 يوماً ليس تفاوضاً عدوانياً — إنه مشكلة تدفق نقدي هيكلية يحاولون حلّها عبر شروط الموردين. وليد يُخبرك، بشكل غير مباشر، أن أبيكس ليس لديها رأس المال العامل لدفع 30% مقدماً على 1.4 مليون جنيه شهرياً (420,000 جنيه مسبقاً كل شهر).

هذه معلومة مهمة: أبيكس ليست سيئة الدفع بالنية. إنها محدودة النقد بسبب توقيت المشاريع. مخاطرة الائتمان حقيقية لكن قابلة للإدارة إذا هُيكلت بشكل صحيح.

تقديم سقفك دون رفض مطلق:

لا تفتتح بقيدك. افتتح بمشكلته.

"وليد، أفهم ما تتعامل معه. ثلاثة مشاريع تسير في آنٍ واحد، دورات دفع حكومية على اثنين منها — التوقيت النقدي صعب فعلاً. أريد إيجاد هيكل يناسب أبيكس دون خلق وضع مخاطرة لا يستطيع فريقي المالي اعتماده. دعني أريك ثلاثة خيارات ونختار ما يناسب أكثر."

هذا التأطير يفعل شيئين: يُظهر فهمك لوضعه، ويضع الخيارات كحلول تعاونية لا قيوداً من المورد.

ثلاثة خيارات لهيكل الدفع:

الخيار أ — شروط دفع مرتبطة بالمشروع
هيكلة شروط الدفع لتعكس دورة تحصيل أبيكس في كل مشروع:
- تسليمات المشروع الحكومي: ائتمان 45 يوماً (يتوافق مع جدول تحصيلهم المتوقع)
- تسليمات مشروع المطوّر الخاص: دفعة مقدمة 30%، الباقي عند 30 يوماً (مخاطرة أعلى، شروط أصلب)
- متوسط الشروط الفعلية الشهرية: حوالي 38-40 يوماً — مقبول لمديرك المالي

لماذا يناسب أبيكس: يتوافق التزامهم بالدفع لك مع تحصيلهم النقدي المتوقع، مما يُزيل التفاوت الهيكلي.
لماذا يناسبك: المشروع الخاص — الأعلى مخاطرة — لديه حماية بالدفعة المقدمة.

الخيار ب — تسهيل ائتماني مدعوم بالمراحل
اعرض ائتماناً 60 يوماً على حجم شهري محدود (800,000 جنيه شهرياً)، مع الباقي (600,000 جنيه) بشروط قياسية 30 يوماً. إجمالي التعرض الشهري في أي وقت: 800,000 جنيه عند 60 يوماً + 600,000 جنيه عند 30 يوماً.

هذا يُقلص تعرّضك الأقصى من 2.8 مليون جنيه (شهران بائتمان كامل) إلى 1.4 مليون، وهو أكثر قابلية للدفاع أمام فريقك المالي.

الخيار ج — مقايضة الدفعة المقدمة بائتمان موسّع
خفّض الدفعة المقدمة من 30% إلى 15% (من 420,000 إلى 210,000 جنيه شهرياً) مقابل الانتقال إلى ائتمان 45 يوماً بدلاً من 60. هذا يُقلص عبء النقد المسبق على أبيكس مع منحك تحصيلاً أبكر.

بشأن الضمان الشخصي:

الضمان الشخصي من مالك الشركة أداة قانونية — لا دفعة نقدية. يعني أنه في حال تعثّر أبيكس، يمكنك ملاحقة المالك شخصياً للاسترداد. في مصر، إنفاذ ضمان شخصي عبر المحاكم عملية تستغرق 12-24 شهراً وليس مضموناً استرداد القيمة الكاملة.

الضمان الشخصي لا يُقلل مخاطرة ائتمانك في المدى القصير. ينقل حقوق الاسترداد دون تغيير احتمالية التعثّر. مديرك المالي محق في عدم معاملته كمعادل للدفعة المقدمة.

لكن: قبول الضمان الشخصي إضافةً لهيكل الدفع المفضّل لديك (لا بدلاً منه) يُضيف طبقة حماية تُقوّي موقفك القانوني في أسوأ الأحوال. اقبله كمكمّل — لا كبديل للدفعة المقدمة.',
                'bigger_lesson_ar'       => 'في أسواق B2B المصرية، مفاوضات شروط الدفع غالباً محادثات تدفق نقدي مُقنَّعة. حين يطلب مشترٍ ائتماناً موسّعاً، السؤال ليس ما إذا كنت ستمنحه — بل ما إذا كنت تستطيع هيكلته بطريقة تتوافق دورة تحصيله مع متطلب دفعك. الشروط المرتبطة بالمشاريع والتسهيلات الائتمانية المتدرّجة وتخفيضات الدفع المقدم كلها أدوات تحل نفس المشكلة بشكل مختلف. المورد الذي يفهم الدورة النقدية للمشتري يُغلق عقوداً أكثر من ذلك الذي يُطبّق الشروط القياسية ببساطة.',
                'skills_taught_ar'       => json_encode([
                    'تقييم مخاطر الائتمان في عقود توريد المقاولات',
                    'هيكلة شروط الدفع المرتبطة بالمشاريع',
                    'تقديم قيود الدفع كخيارات تعاونية',
                    'تقييم الضمانات الشخصية مقابل الدفع المقدم',
                    'تصميم تسهيلات ائتمانية متدرجة للمشترين محدودي النقد',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'case_data'  => null,
                'created_at' => $now,
                'updated_at' => $now,
            ],

            // ── S06-03 ─────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'                 => $hubId,
                'created_by'             => $adminId,
                'topic_slug'             => 'negotiation',
                'topic_name_en'          => 'Negotiation',
                'topic_name_ar'          => 'التفاوض',
                'layer'                  => 'sector_specific',
                'difficulty'             => 'intermediate',
                'sort_order'             => 28,
                'status'                 => 'published',
                'published_at'           => $now,
                'read_time_minutes'      => 12,
                'title_en'               => 'The Exclusivity Clause They Slipped Into the Contract',
                'subtitle_en'            => 'Identifying and negotiating unfavourable contract terms before signing',
                'situation_en'           => 'You are a sales director at Bright Horizon Advertising, a mid-sized outdoor advertising and digital signage company. You have spent two months negotiating a contract with Al-Salam Mall — a regional shopping mall in Sixth of October City — to manage all advertising spaces inside and outside the property.

The contract value: EGP 1.8 million annually
Revenue share structure: you keep 65%, mall keeps 35% of all advertising revenue you generate

After two months of back-and-forth, the mall operations director emails you: "Contract is ready for review and signing. Please find attached."

You open the contract. Everything looks as agreed. Then on page 11, clause 7.4, you find:

"The Agency agrees that during the term of this agreement and for a period of 24 months following its termination, the Agency shall not manage, operate, or hold any advertising concession in any shopping mall or retail complex within a 25-kilometre radius of Al-Salam Mall."

This clause was never discussed. If you sign it, you cannot work with:
- Dream Land Mall (8 km away) — a contract you are already in final negotiations for
- Dandy Mega Mall (14 km away) — a prospect you have been developing for six months
- Cairo Festival City (22 km away) — one of the largest retail advertising opportunities in Egypt',
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    'Is this clause a deliberate tactic, a standard legal boilerplate, or a genuine business requirement — and how do you find out?',
                    'If you sign without raising it, what is the commercial damage over 3 years? Calculate the opportunity cost.',
                    'How do you raise this with the mall operations director without blowing up the deal you have spent two months building?',
                    'Design three alternative clause wordings you could propose — each giving the mall a version of what they want while protecting your business.',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_en'            => 'IS THIS DELIBERATE OR BOILERPLATE?

This is the first question to answer before you respond. The answer changes your approach entirely.

Boilerplate: many legal departments insert standard non-compete language into service contracts without commercial review. The clause may have been added by a lawyer who was protecting the mall generically — not targeting your specific pipeline. In this case, the operations director may not even know it is in the contract.

Deliberate: the mall may genuinely want exclusivity to prevent you from building a competing advertising network in their catchment area. If Dream Land or Dandy is a direct competitor to Al-Salam, they have a legitimate commercial interest in limiting your reach.

How to find out: call the operations director before sending any written response. Ask, casually: "I was reviewing the contract and I noticed clause 7.4 — the non-compete radius. Can you help me understand the thinking behind it? I want to make sure I understand what the mall needs before we discuss it."

His response will tell you everything. If he says "oh, that is just standard legal language," it is boilerplate and negotiable. If he says "yes, we specifically included that because of concerns about X," it is deliberate and you need a different approach.

THE COMMERCIAL DAMAGE IF YOU SIGN:

Dream Land Mall (in final negotiations): estimated annual contract value EGP 1.1M
Dandy Mega Mall (six months in pipeline): estimated annual contract value EGP 800K
Cairo Festival City (early stage): estimated annual contract value EGP 2.4M

Over a 3-year contract + 2-year post-termination period (5 years total):
Total opportunity cost: (1.1M + 0.8M + 2.4M) × 5 = EGP 21.5 million in foregone revenue

Even at your 65% revenue share, the net opportunity cost is EGP 14 million.
Compared to the Al-Salam contract value of EGP 1.8M × 3 years = EGP 5.4M.

You would be trading EGP 14M in opportunity for EGP 5.4M in contract value. This clause as written would be commercially catastrophic.

HOW TO RAISE IT WITHOUT BLOWING UP THE DEAL:

Do not send a legal counter-redline as your first move. Call first.

"[Name], I have reviewed the contract carefully and I am very close to being ready to sign. There is one clause I want to discuss before we finalise — clause 7.4, the non-compete radius. I want to understand it better and I think there is a version of it that works for both of us. Can we speak today or tomorrow?"

This framing signals: you are not refusing to sign, you are not threatening to walk away, and you want a solution — not a fight.

THREE ALTERNATIVE CLAUSE WORDINGS:

Option 1 — Narrow the scope to direct competitors only
"The Agency agrees not to manage advertising concessions in retail properties that directly compete with Al-Salam Mall for the same customer catchment, as mutually defined and listed in Schedule A. This restriction does not apply to properties not listed in Schedule A."

This protects the mall from you helping their direct competitors while leaving your pipeline intact for non-competing properties.

Option 2 — Reduce the post-termination period
"The non-compete restriction shall apply during the term of this agreement only and shall not survive termination for any reason."

Removing the 24-month post-termination tail is a significant concession request but commercially reasonable — most non-competes in Egyptian advertising are contract-term only.

Option 3 — Grandfather existing negotiations
"The restrictions in clause 7.4 shall not apply to properties with which the Agency is currently in active negotiation as of the date of signing this agreement, as listed in Schedule B."

Schedule B would list Dream Land and Dandy — protecting your existing pipeline explicitly.',
                'bigger_lesson_en'       => 'Contract review is a sales skill, not just a legal one. The clause that destroys the most value in a deal is almost never in the headline terms — it is on page 11, in a subsection, inserted by a lawyer who had no idea what your pipeline looked like. Read every contract before signing, quantify the commercial impact of every restrictive clause, and raise issues in conversation before sending written counter-proposals. A phone call resolves in 20 minutes what a redlined document turns into a two-week legal negotiation.',
                'skills_taught_en'       => json_encode([
                    'Contract clause identification and commercial impact assessment',
                    'Distinguishing deliberate terms from legal boilerplate',
                    'Opportunity cost calculation of restrictive contract clauses',
                    'Raising contract issues in conversation before written counter',
                    'Three-option alternative clause drafting strategy',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'title_ar'               => 'البند التعاقدي الذي أدرجوه خِلسةً',
                'subtitle_ar'            => 'تحديد البنود التعاقدية غير المواتية والتفاوض عليها قبل التوقيع',
                'situation_ar'           => 'أنت مدير مبيعات في شركة برايت هورايزون للإعلانات، شركة إعلانات خارجية ولافتات رقمية متوسطة الحجم. قضيت شهرين في التفاوض على عقد مع مول السلام — مركز تسوق إقليمي في مدينة السادس من أكتوبر — لإدارة جميع المساحات الإعلانية داخل وخارج المنشأة.

قيمة العقد: 1.8 مليون جنيه سنوياً
هيكل حصة الإيراد: تحتفظ بـ 65%، يحتفظ المول بـ 35% من جميع إيرادات الإعلانات التي تولّدها

بعد شهرين من التفاوض، يُرسل مدير عمليات المول بريداً: "العقد جاهز للمراجعة والتوقيع. يُرجى الاطلاع على المرفق."

تفتح العقد. كل شيء يبدو كما اتُّفق. ثم في الصفحة 11، البند 7.4، تجد:

"توافق الوكالة على أنه خلال مدة هذه الاتفاقية ولفترة 24 شهراً تالية لإنهائها، لن تدير أو تشغّل أو تمتلك أي امتياز إعلاني في أي مركز تسوق أو مجمّع تجاري في نطاق 25 كيلومتراً من مول السلام."

هذا البند لم يُناقَش قط. إن وقّعت، لا تستطيع العمل مع:
- دريم لاند مول (8 كم) — عقد أنت في مفاوضاته النهائية
- داندي ميجا مول (14 كم) — عميل محتمل طوّرته ستة أشهر
- القاهرة فيستيفال سيتي (22 كم) — أحد أكبر فرص إعلانات التجزئة في مصر',
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    'هل هذا البند تكتيك متعمّد أم نموذج قانوني قياسي أم متطلب تجاري حقيقي — وكيف تعرف؟',
                    'إن وقّعت دون إثارته، ما الضرر التجاري على مدى 3 سنوات؟ احسب تكلفة الفرصة.',
                    'كيف تُثير هذا مع مدير عمليات المول دون تفجير الصفقة التي أمضيت شهرين في بنائها؟',
                    'صمّم ثلاث صياغات بديلة للبند يمكنك اقتراحها — كل منها يمنح المول نسخة مما يريد مع حماية عملك.',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_ar'            => 'هل هو متعمّد أم نموذج قياسي؟

هذا أول سؤال تجيب عنه قبل الردّ. الإجابة تُغيّر نهجك كلياً.

نموذج قياسي: كثير من الإدارات القانونية تُدرج لغة عدم منافسة قياسية في عقود الخدمات دون مراجعة تجارية. ربما أضاف البند محامٍ كان يحمي المول بشكل عام — لا يستهدف خط أنابيبك تحديداً. في هذه الحالة، قد لا يعلم مدير العمليات حتى بوجوده في العقد.

متعمّد: قد يريد المول فعلاً الحصرية لمنعك من بناء شبكة إعلانية منافسة في نطاق خدمته. إن كان دريم لاند أو داندي منافساً مباشراً للسلام، لديهم مصلحة تجارية مشروعة في تحديد نطاقك.

كيف تعرف: اتصل بمدير العمليات قبل إرسال أي ردّ مكتوب. اسأل، بشكل عرضي: "كنت أراجع العقد ولاحظت البند 7.4 — نطاق عدم المنافسة. هل يمكنك مساعدتي في فهم الفكرة وراءه؟ أريد التأكد من فهمي لما يحتاجه المول قبل مناقشته."

إجابته ستُخبرك بكل شيء. إن قال "هذه مجرد لغة قانونية قياسية"، فهو نموذج قابل للتفاوض. إن قال "نعم، أدرجناه تحديداً بسبب مخاوف X"، فهو متعمّد وتحتاج نهجاً مختلفاً.

الضرر التجاري إن وقّعت:

دريم لاند مول (في مفاوضات نهائية): قيمة عقد سنوية مُقدَّرة 1.1 مليون جنيه
داندي ميجا مول (ستة أشهر في خط الأنابيب): قيمة عقد سنوية مُقدَّرة 800,000 جنيه
القاهرة فيستيفال سيتي (مرحلة مبكرة): قيمة عقد سنوية مُقدَّرة 2.4 مليون جنيه

على مدى عقد 3 سنوات + فترة ما بعد الإنهاء 2 سنوات (إجمالي 5 سنوات):
إجمالي تكلفة الفرصة: (1.1م + 0.8م + 2.4م) × 5 = 21.5 مليون جنيه إيراد مفقود

حتى بحصتك 65%، تكلفة الفرصة الصافية: 14 مليون جنيه.
مقارنةً بقيمة عقد السلام: 1.8 مليون × 3 سنوات = 5.4 مليون جنيه.

ستُتاجر بـ 14 مليون جنيه من الفرص مقابل 5.4 مليون جنيه قيمة عقد. هذا البند كما هو مكتوب سيكون كارثياً تجارياً.

كيف تُثيره دون تفجير الصفقة:

لا ترسل ردّاً قانونياً معدَّلاً كأول خطوة. اتصل أولاً.

"[الاسم]، راجعت العقد بعناية وأنا قريب جداً من الاستعداد للتوقيع. ثمة بند واحد أريد مناقشته قبل الإنهاء — البند 7.4، نطاق عدم المنافسة. أريد فهمه بشكل أفضل وأعتقد أن هناك نسخة منه تناسب الطرفين. هل يمكننا التحدث اليوم أو غداً؟"

هذا التأطير يُشير: أنت لا ترفض التوقيع، لا تهدد بالانسحاب، وتريد حلاً — لا نزاعاً.

ثلاث صياغات بديلة للبند:

الخيار الأول — تضييق النطاق للمنافسين المباشرين فقط
"توافق الوكالة على عدم إدارة امتيازات إعلانية في عقارات تجزئة تنافس مول السلام مباشرةً على نفس القاعدة الاستهلاكية، كما يُحدَّد ويُدرَج في الجدول أ باتفاق متبادل. لا يسري هذا القيد على العقارات غير المدرجة في الجدول أ."

هذا يحمي المول من مساعدتك لمنافسيه المباشرين مع إبقاء خط أنابيبك سليماً للعقارات غير المنافسة.

الخيار الثاني — تقليص فترة ما بعد الإنهاء
"يسري قيد عدم المنافسة خلال مدة هذه الاتفاقية فقط ولا يبقى سارياً بعد إنهائها لأي سبب."

إزالة ذيل ما بعد الإنهاء البالغ 24 شهراً طلب تنازل كبير لكن معقول تجارياً — معظم اتفاقيات عدم المنافسة في الإعلانات المصرية مقتصرة على مدة العقد فقط.

الخيار الثالث — استثناء المفاوضات القائمة
"لا تسري القيود في البند 7.4 على العقارات التي تجري الوكالة معها مفاوضات نشطة حتى تاريخ توقيع هذه الاتفاقية، كما تُدرَج في الجدول ب."

الجدول ب سيدرج دريم لاند وداندي — يحمي خط أنابيبك القائم صراحةً.',
                'bigger_lesson_ar'       => 'مراجعة العقود مهارة مبيعات لا مهارة قانونية فحسب. البند الذي يُدمّر أكبر قيمة في صفقة ليس تقريباً في الشروط الرئيسية — إنه في الصفحة 11، في بند فرعي، أدرجه محامٍ لم يكن يدري كيف يبدو خط أنابيبك. اقرأ كل عقد قبل التوقيع، قيّم الأثر التجاري لكل بند تقييدي، وأثر المسائل في محادثة قبل إرسال مقترحات مكتوبة معدَّلة. مكالمة هاتفية تحل في 20 دقيقة ما يحوّله مستند معدَّل إلى تفاوض قانوني لأسبوعين.',
                'skills_taught_ar'       => json_encode([
                    'تحديد بنود العقد وتقييم أثرها التجاري',
                    'التمييز بين البنود المتعمّدة والنماذج القانونية القياسية',
                    'حساب تكلفة الفرصة للبنود التعاقدية التقييدية',
                    'إثارة مسائل العقد في محادثة قبل الردّ المكتوب',
                    'استراتيجية صياغة ثلاثة بنود بديلة',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'case_data'  => null,
                'created_at' => $now,
                'updated_at' => $now,
            ],

            // ── S06-04 ─────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'                 => $hubId,
                'created_by'             => $adminId,
                'topic_slug'             => 'negotiation',
                'topic_name_en'          => 'Negotiation',
                'topic_name_ar'          => 'التفاوض',
                'layer'                  => 'sector_specific',
                'difficulty'             => 'advanced',
                'sort_order'             => 29,
                'status'                 => 'published',
                'published_at'           => $now,
                'read_time_minutes'      => 14,
                'title_en'               => 'The FMCG Listing Agreement With Eighteen Conditions',
                'subtitle_en'            => 'Negotiating a modern trade listing contract without giving away the brand',
                'situation_en'           => 'You are the national sales director at Sahara Beverages, an Egyptian manufacturer of flavoured water and energy drinks. After eight months of sampling, ranging discussions, and commercial negotiations, you have received the formal listing agreement from Carrefour Egypt for a national rollout of your hero SKU — Sahara Spark 500ml — across all 32 Carrefour hypermarkets in Egypt.

This is the most important commercial deal in your company\'s five-year history.

The listing agreement has 18 conditions. The ones that concern you most:

Condition 4: Listing fee of EGP 380,000 per SKU per year, payable in advance
Condition 7: Guaranteed minimum shelf facing of 4 facings per store (you requested 6)
Condition 9: Promotional calendar — minimum 4 promotions per year at no less than 20% price reduction
Condition 12: Exclusivity — Sahara Spark 500ml cannot be listed in any other hypermarket chain (Spinney\'s, Seoudi, Hyper One) for 12 months from listing date
Condition 15: Payment terms — 90 days from delivery
Condition 17: Right of delisting — Carrefour reserves the right to delist any SKU failing to achieve minimum category average weekly sales within 90 days of listing

Your company\'s financial position: the EGP 380,000 listing fee plus 90-day payment terms would create a combined cash flow pressure of approximately EGP 1.8 million in the first quarter.',
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    'Rank the 18 conditions by commercial damage. Which three are existential threats to your business — and which three are acceptable as written?',
                    'Condition 12 — the exclusivity clause — conflicts directly with your national distribution strategy. How do you negotiate this without losing the Carrefour listing?',
                    'The combined cash pressure in Q1 is EGP 1.8 million. Your company cannot absorb this without a restructure. What do you propose?',
                    'Condition 17 — the delisting right at 90 days — is terrifying for a new SKU. What performance commitments can you make, and what do you ask for in return?',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_en'            => 'RANKING BY COMMERCIAL DAMAGE:

Existential threats (must change before signing):

Condition 12 — Exclusivity
Preventing Sahara Spark from entering Spinney\'s, Seoudi, and Hyper One for 12 months limits your distribution to one channel while you pay to build the brand. Carrefour benefits from your investment in Sahara Spark\'s awareness and category development while competitors cannot list it. This is the most dangerous clause. A brand built on 32 stores is fragile — your national distribution plan requires multi-channel presence from year one.

Condition 15 — 90-day payment terms
At EGP 380,000 listing fee upfront + EGP 1.4M in product delivered before first payment, your Q1 cash exposure is existential for a company of your size. 90-day terms on a national hypermarket rollout can bankrupt a mid-sized manufacturer before the first payment arrives.

Condition 4 — Listing fee EGP 380,000 per SKU
EGP 380,000 upfront is manageable if you could phase it or link it to performance. As written, combined with 90-day terms, it is the second half of the cash crisis.

Acceptable as written:
Condition 7 (4 facings) — negotiate to 5 minimum, accept 4 if needed
Condition 9 (4 promotions at 20% off) — standard modern trade requirement, acceptable
Condition 17 (delisting at 90 days) — addressable with a performance commitment structure

YOUR NEGOTIATION ON CONDITION 12 — EXCLUSIVITY:

Do not reject exclusivity outright. Offer a modified version:

"We understand Carrefour\'s interest in a launch period advantage. We are happy to offer Carrefour exclusivity in the hypermarket channel for the first 6 months. This means Spinney\'s and Hyper One cannot list Sahara Spark during your launch window. After 6 months, Carrefour retains first-mover advantage in the hypermarket channel while we expand distribution. We cannot agree to 12 months in all modern trade channels — that limits the brand\'s ability to build the national awareness that ultimately benefits Carrefour\'s sales too."

The key framing: exclusivity in the hypermarket channel (not all modern trade) for 6 months (not 12). This gives Carrefour something real while protecting your distribution strategy.

YOUR PROPOSAL ON THE CASH CRISIS (CONDITIONS 4 AND 15):

Package these together — they are one problem with one solution:

"Conditions 4 and 15 together create a Q1 cash position that, frankly, a manufacturer of our current size cannot sustain without compromising supply. I want to propose a restructure that solves the problem for both sides:

Listing fee: Phase to EGP 190,000 on signing and EGP 190,000 at month 4 (after first sales data is available). This aligns your fee investment with our ability to validate and scale.

Payment terms: 60 days instead of 90 days, in exchange for the phased listing fee. This reduces your accounts receivable age while giving us working capital support.

If the 90-day term is non-negotiable, we need the listing fee phased — we cannot absorb both simultaneously."

ON CONDITION 17 — THE DELISTING RIGHT:

Offer a proactive performance commitment in exchange for an extended evaluation window:

"We accept Carrefour\'s right to delist based on performance. We propose the following: Sahara Spark commits to achieving category average weekly sales within 90 days with the following milestones:
- Month 1: 60% of category average (new SKU awareness build)
- Month 2: 80% of category average
- Month 3: 100% of category average

In exchange, we ask that the evaluation period be extended to 120 days, and that Carrefour commits to a minimum promotional support package in the first 60 days (end-of-aisle display for 4 weeks) to give the SKU a fair launch window.

We will not hit the target without launch support. Neither of us benefits from a failed listing."',
                'bigger_lesson_en'       => 'A listing agreement from a major hypermarket is not a take-it-or-leave-it document — it is a starting position. The brands that survive modern trade in Egypt are the ones that understand which clauses are truly negotiable, package their counter-proposals commercially rather than emotionally, and always tie their concessions to a business reason the retailer understands. Never sign a contract that creates an existential cash crisis on the assumption you will manage it later. Manage it in the negotiation.',
                'skills_taught_en'       => json_encode([
                    'Modern trade listing agreement clause prioritisation',
                    'Hypermarket exclusivity negotiation strategy',
                    'Cash flow crisis structuring in modern trade partnerships',
                    'Performance commitment laddering for new SKU delisting protection',
                    'Packaging multiple counter-proposals into a coherent commercial narrative',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'title_ar'               => 'اتفاقية إدراج السلع الاستهلاكية ذات الثمانية عشر شرطاً',
                'subtitle_ar'            => 'التفاوض على عقد إدراج في التجارة الحديثة دون التفريط في العلامة التجارية',
                'situation_ar'           => 'أنت مدير المبيعات الوطني في شركة صحراء للمشروبات، شركة مصرية مصنّعة للمياه المنكّهة ومشروبات الطاقة. بعد ثمانية أشهر من العينات ومناقشات التشكيلة والمفاوضات التجارية، تلقّيت اتفاقية الإدراج الرسمية من كارفور مصر لطرح منتجك الرئيسي — صحراء سبارك 500 مل — على مستوى جميع 32 هايبرماركت كارفور في مصر.

هذه أهم صفقة تجارية في تاريخ شركتك على مدى خمس سنوات.

اتفاقية الإدراج لها 18 شرطاً. أكثرها إثارة للقلق:

الشرط الرابع: رسوم إدراج 380,000 جنيه لكل منتج سنوياً، تُدفع مسبقاً
الشرط السابع: حد أدنى مضمون لعرض الرف 4 واجهات لكل متجر (طلبت 6)
الشرط التاسع: تقويم ترويجي — 4 ترويجات على الأقل سنوياً بتخفيض سعر لا يقل عن 20%
الشرط الثاني عشر: حصرية — لا يمكن إدراج صحراء سبارك 500 مل في أي سلسلة هايبرماركت أخرى (سبينيس، سيودي، هايبر ون) لمدة 12 شهراً من تاريخ الإدراج
الشرط الخامس عشر: شروط دفع — 90 يوماً من التسليم
الشرط السابع عشر: حق شطب الإدراج — يحتفظ كارفور بحق شطب أي منتج يفشل في تحقيق الحد الأدنى لمتوسط المبيعات الأسبوعية للفئة خلال 90 يوماً من الإدراج

الوضع المالي لشركتكم: رسوم الإدراج 380,000 جنيه مع شروط الدفع 90 يوماً ستخلق ضغطاً مشتركاً على التدفق النقدي يبلغ حوالي 1.8 مليون جنيه في الربع الأول.',
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    'رتّب الشروط الثمانية عشر حسب الضرر التجاري. ما الثلاثة التي تُشكّل تهديدات وجودية لعملك — وما الثلاثة المقبولة كما هي مكتوبة؟',
                    'الشرط الثاني عشر — بند الحصرية — يتعارض مباشرة مع استراتيجية توزيعك الوطني. كيف تتفاوض على هذا دون خسارة إدراج كارفور؟',
                    'الضغط النقدي المشترك في الربع الأول هو 1.8 مليون جنيه. شركتك لا تستطيع استيعاب هذا دون إعادة هيكلة. ماذا تقترح؟',
                    'الشرط السابع عشر — حق الشطب عند 90 يوماً — مُرعب لمنتج جديد. ما التزامات الأداء التي تستطيع تقديمها وماذا تطلب في المقابل؟',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_ar'            => 'الترتيب حسب الضرر التجاري:

تهديدات وجودية (يجب تغييرها قبل التوقيع):

الشرط الثاني عشر — الحصرية
منع صحراء سبارك من دخول سبينيس وسيودي وهايبر ون لمدة 12 شهراً يحدّ توزيعك لقناة واحدة بينما تدفع لبناء العلامة. يستفيد كارفور من استثمارك في وعي صحراء سبارك وتطوير الفئة بينما لا يستطيع المنافسون إدراجها. هذا أخطر بند. علامة مبنية على 32 متجراً هشّة — خطة توزيعك الوطني تستلزم تواجداً متعدد القنوات من السنة الأولى.

الشرط الخامس عشر — شروط دفع 90 يوماً
عند رسوم إدراج 380,000 جنيه مسبقاً + 1.4 مليون جنيه منتج مُسلَّم قبل أول دفعة، تعرّضك النقدي في الربع الأول وجودي لشركة بحجمك. شروط 90 يوماً على طرح وطني لهايبرماركت يمكنها إفلاس مصنّع متوسط الحجم قبل وصول أول دفعة.

الشرط الرابع — رسوم إدراج 380,000 جنيه
380,000 جنيه مسبقاً قابلة للإدارة إن أمكن تجزئتها أو ربطها بالأداء. كما هي مكتوبة، مع شروط 90 يوماً، هي النصف الثاني من الأزمة النقدية.

مقبولة كما هي:
الشرط السابع (4 واجهات) — تفاوض للحصول على 5 كحد أدنى، اقبل 4 إن لزم
الشرط التاسع (4 ترويجات بتخفيض 20%) — متطلب قياسي للتجارة الحديثة، مقبول
الشرط السابع عشر (الشطب عند 90 يوماً) — قابل للمعالجة بهيكل التزام أداء

تفاوضك على الشرط الثاني عشر — الحصرية:

لا ترفض الحصرية صراحةً. اعرض نسخة معدَّلة:

"نتفهم اهتمام كارفور بميزة فترة الإطلاق. نسعد بمنح كارفور حصرية في قناة الهايبرماركت للستة أشهر الأولى. هذا يعني أن سبينيس وهايبر ون لا يستطيعان إدراج صحراء سبارك خلال نافذة إطلاقك. بعد 6 أشهر، يحتفظ كارفور بميزة الريادة في قناة الهايبرماركت بينما نوسّع التوزيع. لا نستطيع الموافقة على 12 شهراً في جميع قنوات التجارة الحديثة — ذلك يحدّ قدرة العلامة على بناء الوعي الوطني الذي يُفيد في نهاية المطاف مبيعات كارفور أيضاً."

التأطير الأساسي: حصرية في قناة الهايبرماركت (لا كل التجارة الحديثة) لمدة 6 أشهر (لا 12). يمنح كارفور شيئاً حقيقياً مع حماية استراتيجية توزيعك.

اقتراحك على الأزمة النقدية (الشرطان 4 و15):

عبّئ هؤلاء معاً — إنها مشكلة واحدة بحل واحد:

"الشرطان الرابع والخامس عشر معاً يخلقان وضعاً نقدياً في الربع الأول لا يستطيع، بصراحة، مصنّع بحجمنا الحالي تحمّله دون التأثير على الإمداد. أريد اقتراح إعادة هيكلة تحل المشكلة للطرفين:

رسوم الإدراج: تجزئة إلى 190,000 جنيه عند التوقيع و190,000 جنيه في الشهر الرابع (بعد توفّر أول بيانات مبيعات). هذا يتوافق استثمارك في الرسوم مع قدرتنا على التحقق والتوسع.

شروط الدفع: 60 يوماً بدلاً من 90، مقابل تجزئة رسوم الإدراج. هذا يُقلص عمر ذممك المدينة مع منحنا دعم رأس مال عامل.

إن كانت شروط 90 يوماً غير قابلة للتفاوض، نحتاج تجزئة رسوم الإدراج — لا نستطيع استيعاب كليهما في آنٍ واحد."

بشأن الشرط السابع عشر — حق الشطب:

اعرض التزام أداء استباقياً مقابل نافذة تقييم موسّعة:

"نقبل حق كارفور في الشطب بناءً على الأداء. نقترح التالي: صحراء سبارك تلتزم بتحقيق متوسط المبيعات الأسبوعية للفئة خلال 90 يوماً بالمعالم التالية:
- الشهر الأول: 60% من متوسط الفئة (بناء وعي منتج جديد)
- الشهر الثاني: 80% من متوسط الفئة
- الشهر الثالث: 100% من متوسط الفئة

في المقابل، نطلب تمديد فترة التقييم إلى 120 يوماً، وأن يلتزم كارفور بحزمة دعم ترويجي دنيا في أول 60 يوماً (عرض نهاية الرف لمدة 4 أسابيع) لمنح المنتج نافذة إطلاق عادلة.

لن نحقق الهدف دون دعم الإطلاق. لا أحد منا يستفيد من إدراج فاشل."',
                'bigger_lesson_ar'       => 'اتفاقية الإدراج من هايبرماركت كبير ليست وثيقة خذها أو اتركها — إنها موقف افتتاحي. العلامات التي تنجو في التجارة الحديثة في مصر هي تلك التي تفهم أي البنود قابلة للتفاوض حقاً، وتُعبّئ مقترحاتها المضادة بشكل تجاري لا عاطفي، وتربط دائماً تنازلاتها بسبب تجاري يفهمه المتجر. لا توقّع أبداً عقداً يخلق أزمة نقدية وجودية على افتراض أنك ستُدير الأمر لاحقاً. أدِره في التفاوض.',
                'skills_taught_ar'       => json_encode([
                    'تحديد أولويات بنود اتفاقية الإدراج في التجارة الحديثة',
                    'استراتيجية التفاوض على الحصرية في الهايبرماركت',
                    'هيكلة أزمة التدفق النقدي في شراكات التجارة الحديثة',
                    'سلّم التزامات الأداء لحماية منتج جديد من الشطب',
                    'تعبئة مقترحات مضادة متعددة في رواية تجارية متماسكة',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'case_data'  => null,
                'created_at' => $now,
                'updated_at' => $now,
            ],

            // ── S06-05 ─────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'                 => $hubId,
                'created_by'             => $adminId,
                'topic_slug'             => 'negotiation',
                'topic_name_en'          => 'Negotiation',
                'topic_name_ar'          => 'التفاوض',
                'layer'                  => 'generic',
                'difficulty'             => 'beginner',
                'sort_order'             => 30,
                'status'                 => 'published',
                'published_at'           => $now,
                'read_time_minutes'      => 10,
                'title_en'               => 'Closing Without Asking',
                'subtitle_en'            => 'Why salespeople miss closable deals — and the three closes that work in Egypt',
                'situation_en'           => 'You are a sales representative at Apex Insurance Brokers, selling commercial property and liability insurance to small and mid-sized businesses. Your average policy value is EGP 48,000 annually.

You have been meeting with the owner of a mid-sized trading company, Mr. Ramez, for three weeks. In your last meeting:
- He agreed the coverage was the right fit
- He said the premium was fair
- He had no remaining technical objections
- He seemed personally comfortable with you

At the end of the meeting you said: "Great — so I will get the policy documents ready and send them over for your review." He said: "Sure, go ahead."

You sent the documents. Five days passed. No signature. You followed up. He said: "I have been busy. I will look at it this week." Another week passed. Still no signature.

The deal is not closed. And you do not know why.',
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    'What went wrong at the end of the last meeting — specifically, what did you fail to do?',
                    'What is the difference between an agreed deal and a closed deal — and why do many salespeople confuse the two?',
                    'Write three different closing statements you could have used at the end of that meeting — one direct, one assumptive, one urgency-based.',
                    'It has been two weeks since the meeting. How do you close it now — without being pushy or damaging the goodwill you have built?',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_en'            => 'WHAT WENT WRONG AT THE END OF THE MEETING:

You got agreement — and then you left. You ended the meeting by saying "I will send documents" and letting Mr. Ramez off the hook without a commitment to act. Sending documents is not closing. It is the beginning of a new waiting period.

Mr. Ramez had no remaining objections. He was comfortable. The only thing missing was someone asking him to decide. You were that person. You did not ask.

THE DIFFERENCE BETWEEN AGREED AND CLOSED:

An agreed deal is a deal where the buyer has said yes to the concept, the price, and the product. A closed deal is a deal where the buyer has made a commitment that is difficult to reverse — a signed document, a deposit, a verbal commitment in front of witnesses, or a specific action they have taken.

The gap between agreed and closed is where deals die. Mr. Ramez agreed. He did not close. Without a closing question, he had no reason to act. Documents in an inbox do not create urgency — a professional asking for a decision does.

In Egyptian business culture specifically, many buyers are comfortable saying yes in a meeting and comfortable doing nothing afterwards. They are not being deceptive — they are simply responding to the social dynamic of the room. A direct, respectful closing question is expected and respected by experienced businesspeople. Avoiding it looks like a lack of confidence, not politeness.

THE THREE CLOSES:

Close 1 — The Direct Close
"Mr. Ramez, we have covered everything and I believe this policy is the right protection for your business. Can we go ahead and sign today? I have the documents with me."

Simple, direct, respectful. Works with confident, decisive buyers who appreciate efficiency. In Egyptian culture this is appropriate with experienced businessmen who have been through similar decisions before.

Close 2 — The Assumptive Close
"Mr. Ramez, based on everything we have discussed, I will go ahead and prepare the policy in your company\'s name. The effective date would be the first of next month — does that timing work for you?"

This assumes the decision has been made and asks about implementation detail (the date), not the decision itself. It works because answering the timing question implicitly confirms the decision. Effective with buyers who are decided but hesitant to initiate.

Close 3 — The Urgency-Based Close
"Mr. Ramez, I want to let you know that our current rate is locked until the end of this month. From next month, the commercial liability premium is going up across the board due to market adjustments. If we sign this week, I can protect this rate for you for the full 12 months. Would you like to lock it in today?"

This works when there is a genuine time-based trigger — a rate change, a deadline, a cover start date. Never fabricate the urgency. In Egypt, an experienced buyer will check. If the urgency is real, it is a genuinely valuable piece of information. If it is invented, you destroy trust permanently.

CLOSING IT NOW — TWO WEEKS LATER:

Do not send another email. Call Mr. Ramez:

"Mr. Ramez, I know you have been busy. I want to be straight with you — I think we were both ready to move forward after our last meeting and I should have asked you directly instead of just sending documents. Can I ask: is there anything outstanding that is making you hesitate, or is it simply a timing issue? I would like to get this done for you this week if possible."

This does three things:
— It takes responsibility for the process failure (your fault, not his)
— It creates space for him to raise any hidden objection
— It asks for a yes or a no — which is the only question that moves the deal',
                'bigger_lesson_en'       => 'The close is not the end of a conversation — it is a question. The best salespeople in Egypt and across any market close early, close confidently, and close by asking — not by sending documents and hoping. Every time you leave a meeting with an agreed deal but no closing question, you are handing the buyer permission to think about it indefinitely. Ask before you leave the room.',
                'skills_taught_en'       => json_encode([
                    'The three closing techniques: direct, assumptive, and urgency-based',
                    'Agreed vs. closed deal distinction',
                    'Closing culture in Egyptian business conversations',
                    'Re-opening a stalled agreed deal with a responsibility reset',
                    'Why sending documents is not closing',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'title_ar'               => 'الإغلاق دون السؤال',
                'subtitle_ar'            => 'لماذا يفوّت مندوبو المبيعات صفقات قابلة للإغلاق — وأساليب الإغلاق الثلاثة التي تنجح في مصر',
                'situation_ar'           => 'أنت مندوب مبيعات في شركة أبيكس لوساطة التأمين، تبيع تأمين الممتلكات التجارية والمسؤولية للشركات الصغيرة والمتوسطة. متوسط قيمة وثيقتك 48,000 جنيه سنوياً.

كنت تجتمع مع صاحب شركة تجارية متوسطة الحجم، السيد رامز، لمدة ثلاثة أسابيع. في اجتماعكم الأخير:
- وافق على أن التغطية مناسبة
- قال إن القسط معقول
- لم تكن لديه اعتراضات تقنية متبقية
- بدا مرتاحاً شخصياً معك

في نهاية الاجتماع قلت: "ممتاز — إذن سأُعدّ وثائق الوثيقة وأُرسلها للمراجعة." قال: "تفضّل."

أرسلت الوثائق. مرّت خمسة أيام. لا توقيع. تابعت. قال: "كنت مشغولاً. سأطّلع عليها هذا الأسبوع." مرّ أسبوع آخر. لا يزال بلا توقيع.

الصفقة لم تُغلَق. ولا تعرف لماذا.',
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    'ما الذي أخطأ في نهاية الاجتماع الأخير — تحديداً، ما الذي فشلت في فعله؟',
                    'ما الفرق بين الصفقة المتفق عليها والصفقة المُغلقة — ولماذا يخلط كثير من مندوبي المبيعات بينهما؟',
                    'اكتب ثلاثة أساليب إغلاق مختلفة كان بإمكانك استخدامها في نهاية ذلك الاجتماع — مباشر، افتراضي، قائم على الإلحاح.',
                    'مرّت أسبوعان منذ الاجتماع. كيف تُغلق الصفقة الآن — دون إلحاح مُزعج أو إضرار بالنية الحسنة التي بنيتها؟',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_ar'            => 'ما الذي أخطأ في نهاية الاجتماع:

حصلت على الموافقة — ثم غادرت. أنهيت الاجتماع بقول "سأُرسل الوثائق" وأطلقت السيد رامز دون التزام بالتحرك. إرسال الوثائق ليس إغلاقاً. إنه بداية فترة انتظار جديدة.

لم تكن لدى السيد رامز اعتراضات متبقية. كان مرتاحاً. الشيء الوحيد المفقود كان شخص يطلب منه القرار. أنت كنت ذلك الشخص. لم تسأل.

الفرق بين المتفق عليه والمُغلق:

الصفقة المتفق عليها صفقة قال فيها المشتري نعم للمفهوم والسعر والمنتج. الصفقة المُغلقة صفقة قدّم فيها المشتري التزاماً يصعب التراجع عنه — وثيقة موقّعة، دفعة مقدمة، التزام شفهي أمام شهود، أو إجراء محدد اتخذه.

الفجوة بين المتفق عليه والمُغلق هي حيث تموت الصفقات. رامز وافق. لم يُغلق. بدون سؤال إغلاق، لم يكن لديه سبب للتحرك. الوثائق في صندوق البريد لا تخلق إلحاحاً — محترف يطلب قراراً يخلقه.

في الثقافة التجارية المصرية تحديداً، كثير من المشترين مرتاحون للقول نعم في اجتماع ومرتاحون للتقاعس بعده. إنهم ليسوا مخادعين — ببساطة يستجيبون للديناميكية الاجتماعية في الغرفة. سؤال الإغلاق المباشر المحترم متوقّع ومُحترَم من رجال الأعمال ذوي الخبرة. تجنّبه يبدو افتقاراً للثقة لا لطفاً.

أساليب الإغلاق الثلاثة:

الإغلاق الأول — المباشر
"السيد رامز، تناولنا كل شيء وأعتقد أن هذه الوثيقة هي الحماية الصحيحة لعملك. هل يمكننا المضي قدماً والتوقيع اليوم؟ الوثائق معي."

بسيط، مباشر، محترم. ينجح مع المشترين الواثقين الحاسمين الذين يُقدّرون الكفاءة. في الثقافة المصرية مناسب لرجال الأعمال ذوي الخبرة الذين مرّوا بقرارات مشابهة.

الإغلاق الثاني — الافتراضي
"السيد رامز، بناءً على كل ما ناقشناه، سأمضي في إعداد الوثيقة باسم شركتك. تاريخ السريان سيكون أول الشهر القادم — هل هذا التوقيت يناسبك؟"

يفترض اتخاذ القرار ويسأل عن تفصيلة التنفيذ (التاريخ)، لا القرار نفسه. ينجح لأن الإجابة على سؤال التوقيت تؤكد القرار ضمناً. فعّال مع المشترين الذين قرّروا لكنهم مترددون في البدء.

الإغلاق الثالث — القائم على الإلحاح
"السيد رامز، أريد إخبارك بأن سعرنا الحالي مُثبَّت حتى نهاية هذا الشهر. من الشهر القادم، ستزيد أقساط المسؤولية التجارية على المستوى العام بسبب تعديلات السوق. إن وقّعنا هذا الأسبوع، أستطيع تثبيت هذا السعر لك للـ 12 شهراً كاملة. هل تودّ تثبيته اليوم؟"

ينجح حين يكون ثمة محفّز حقيقي قائم على الوقت — تغيير سعر، موعد نهائي، تاريخ بدء تغطية. لا تختلق الإلحاح أبداً. في مصر، المشتري الخبير سيتحقق. إن كان الإلحاح حقيقياً، فهو معلومة ذات قيمة حقيقية. إن كان مُخترَعاً، تدمر الثقة نهائياً.

إغلاق الصفقة الآن — بعد أسبوعين:

لا ترسل بريداً آخر. اتصل بالسيد رامز:

"السيد رامز، أعلم أنك كنت مشغولاً. أريد أن أكون صريحاً معك — أعتقد أننا كنا كلانا مستعدَّين للمضي قدماً بعد اجتماعنا الأخير وكان يجب أن أسألك مباشرة بدلاً من مجرد إرسال الوثائق. هل يمكنني السؤال: هل ثمة شيء معلّق يجعلك تتردد، أم أنها مسألة توقيت فحسب؟ أريد إنجاز هذا لك هذا الأسبوع إن أمكن."

هذا يفعل ثلاثة أشياء:
— يتحمل مسؤولية إخفاق العملية (خطؤك أنت لا خطؤه)
— يُتيح له إثارة أي اعتراض خفي
— يطلب نعم أو لا — وهو السؤال الوحيد الذي يُحرّك الصفقة',
                'bigger_lesson_ar'       => 'الإغلاق ليس نهاية محادثة — إنه سؤال. أفضل مندوبي المبيعات في مصر وفي أي سوق يُغلقون مبكراً، يُغلقون بثقة، ويُغلقون بالسؤال — لا بإرسال الوثائق والأمل. كل مرة تغادر فيها اجتماعاً بصفقة متفق عليها دون سؤال إغلاق، تُعطي المشتري إذناً بالتفكير إلى أجل غير مسمى. اسأل قبل مغادرة الغرفة.',
                'skills_taught_ar'       => json_encode([
                    'أساليب الإغلاق الثلاثة: المباشر والافتراضي والقائم على الإلحاح',
                    'التمييز بين الصفقة المتفق عليها والمُغلقة',
                    'ثقافة الإغلاق في المحادثات التجارية المصرية',
                    'إعادة فتح صفقة متفق عليها متوقفة بإعادة ضبط المسؤولية',
                    'لماذا إرسال الوثائق ليس إغلاقاً',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'case_data'  => null,
                'created_at' => $now,
                'updated_at' => $now,
            ],

        ]; // end $cases

        foreach ($cases as $case) {
            DB::table('cases')->insert($case);
        }

        $this->command->info('✅ SalesCaseSeeder_06: 5 cases seeded.');
    }
}
