<?php

namespace Database\Seeders;

use Illuminate\Database\Seeder;
use Illuminate\Support\Facades\DB;
use Carbon\Carbon;

// ══════════════════════════════════════════════════════════════════
//  InPractice — Sales Cases: Business Development I
//  Topic: business_development | 5 Cases | Sales Hub
//  Hub ID: 3 | Created by: 2 (Mahmoud - admin)
//  Run standalone: php artisan db:seed --class=SalesCaseSeeder_01
// ══════════════════════════════════════════════════════════════════

class SalesCaseSeeder_01 extends Seeder
{
    public function run(): void
    {
        $now     = Carbon::now();
        $hubId   = 3;
        $adminId = 2;

        $cases = [

            // ── S01-01 ─────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'                 => $hubId,
                'created_by'             => $adminId,
                'topic_slug'             => 'business_development',
                'topic_name_en'          => 'Business Development',
                'topic_name_ar'          => 'تطوير الأعمال',
                'layer'                  => 'generic',
                'difficulty'             => 'beginner',
                'sort_order'             => 1,
                'status'                 => 'published',
                'published_at'           => $now,
                'read_time_minutes'      => 10,
                'title_en'               => 'The Meeting That Went Nowhere',
                'subtitle_en'            => 'Why most first sales meetings fail before they start',
                'situation_en'           => 'You are a sales executive at Apex Office Solutions, a B2B supplier of office furniture and fit-out services in Cairo. Your manager has assigned you a new lead: Delta Logistics, a mid-sized freight company that recently moved to a new headquarters in New Cairo.

Your manager says: "They need to furnish 600 sqm. I got the contact from a friend. Go meet them and close it."

You call the contact — a man named Kareem — who agrees to meet you on Tuesday. You prepare a catalogue and a standard pricing sheet and show up on time.

The meeting lasts 20 minutes. Kareem listens politely, takes your catalogue, says "we will be in touch," and you never hear from him again.

WHAT HAPPENED IN THE MEETING:
- You presented your full product range without asking what they needed
- You quoted standard prices without knowing their budget
- You did not ask who makes the final purchase decision
- You learned Kareem is the Office Manager — not the person who approves spending
- You left without a next step, a follow-up date, or any commitment
- The competitor who won the deal met with the CFO directly',
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    'What were the three biggest mistakes made before and during this meeting?',
                    'Who should you have been trying to meet — and how would you have found that out before showing up?',
                    'What five questions should every BD rep ask in a first meeting before showing a single product?',
                    'How do you professionally recover this account now — Kareem already has your catalogue and went silent?',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_en'            => 'DIAGNOSIS: The meeting failed in the preparation phase, not the room

Most lost first meetings are lost before the salesperson walks in. The catalogue presentation, the polite "we will be in touch," and the silence afterwards are all symptoms of one root cause: no qualification before the meeting.

THE THREE CRITICAL MISTAKES:

Mistake 1 — No pre-meeting qualification
You knew nothing before entering the room: not the budget, not the timeline, not who decides, not whether they had already chosen a supplier. A 10-minute phone call before Tuesday would have revealed all of this. The rule: never travel to a first meeting without knowing the budget range, the decision-maker, and the timeline.

Mistake 2 — Presenting instead of discovering
You opened your catalogue. That is a presentation. A first meeting is a discovery session. The moment you open a catalogue, you have handed control of the conversation to the prospect. They flip through it, nod, say nothing useful, and you leave knowing exactly what you knew when you arrived.

Mistake 3 — Meeting the wrong person without a plan to reach the right one
Kareem is the Office Manager. He influences — he does not decide. This is not a reason to ignore him. He is your champion inside the account. The mistake was not asking him: "Who else will be involved in this decision?" and "Would it be useful for me to present to your CFO or GM together with you?"

THE FIVE QUESTIONS EVERY FIRST MEETING MUST ANSWER:
| Question | Why It Matters |
|---|---|
| What is driving this need right now? | Urgency and real motivation — is this a priority or a maybe? |
| What is the budget range you are working with? | Stops you from wasting time pitching the wrong tier |
| Who will make the final decision on this? | Identifies the real buyer — get to them |
| What is your timeline for having this done? | Separates serious prospects from window shoppers |
| Have you spoken to anyone else about this? | Tells you whether you are competing and against whom |

THE RECOVERY PLAN:
Do not send another catalogue. Call Kareem and say:
"Kareem, I wanted to follow up — I realise I came to our last meeting with too many options and not enough understanding of what Delta actually needs. I would like to ask you 5 minutes of questions so I can come back with something specific, not a catalogue. Would that work?"

This reframes you as a problem-solver, not a vendor. It also opens the door to ask: "Is your CFO or GM involved in this decision? I want to make sure I am not wasting your time or theirs."

RULE TO REMEMBER:
A first meeting has one job: qualify the opportunity and earn the right to a second meeting. Nothing else.',
                'bigger_lesson_en'       => 'Showing up with a catalogue is not a sales meeting — it is a delivery. The best BD professionals spend more time preparing for a first meeting than they spend in it. Before any meeting: know the budget range, know the decision-maker, know the timeline. If you cannot find this out in advance, your first five minutes in the room should be spent finding it out — not presenting.',
                'skills_taught_en'       => json_encode([
                    'Pre-meeting qualification framework',
                    'Discovery questioning technique',
                    'Stakeholder mapping — champion vs. decision-maker',
                    'Controlling the first meeting agenda',
                    'Account recovery after a cold response',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'title_ar'               => 'الاجتماع الذي لم يؤدِّ إلى شيء',
                'subtitle_ar'            => 'لماذا تفشل معظم اجتماعات المبيعات الأولى قبل أن تبدأ',
                'situation_ar'           => 'أنت مندوب مبيعات في شركة أبيكس لحلول المكاتب، موردٌ متخصص في أثاث المكاتب وخدمات التجهيز للشركات في القاهرة. كلّفك مديرك بعميل جديد: شركة دلتا للخدمات اللوجستية، شركة شحن متوسطة الحجم انتقلت مؤخراً إلى مقر جديد في القاهرة الجديدة.

قال لك مديرك: "يحتاجون لتأثيث 600 متر مربع. حصلت على جهة الاتصال من صديق. اذهب قابلهم وأغلق الصفقة."

اتصلت بالمسؤول — رجل اسمه كريم — ووافق على مقابلتك يوم الثلاثاء. جهّزت كتالوجاً وقائمة أسعار قياسية وحضرت في الموعد.

استمر الاجتماع 20 دقيقة. استمع كريم باهتمام، أخذ الكتالوج، قال "سنتواصل معك"، ولم تسمع منه أي شيء بعد ذلك.

ما الذي جرى في الاجتماع:
- عرضت مجموعة منتجاتك الكاملة دون أن تسأل عما يحتاجونه
- قدّمت الأسعار القياسية دون معرفة ميزانيتهم
- لم تسأل من يتخذ قرار الشراء النهائي
- اكتشفت أن كريم مدير مكتب وليس صاحب صلاحية الموافقة على الإنفاق
- غادرت دون خطوة تالية أو موعد متابعة أو أي التزام
- المنافس الذي فاز بالصفقة اجتمع مع المدير المالي مباشرةً',
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    'ما الأخطاء الثلاثة الأكبر التي ارتُكبت قبل الاجتماع وخلاله؟',
                    'من كان يجب أن تسعى للقائه — وكيف كنت ستعرف ذلك قبل الذهاب؟',
                    'ما الأسئلة الخمسة التي يجب أن يطرحها كل مندوب تطوير أعمال في أول اجتماع قبل عرض أي منتج؟',
                    'كيف تستعيد هذا العميل باحترافية الآن — كريم لديه كتالوجك وصمت تماماً؟',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_ar'            => 'التشخيص: الاجتماع فشل في مرحلة التحضير لا داخل الغرفة

معظم الاجتماعات الأولى الخاسرة تُخسر قبل أن يدخل مندوب المبيعات. الكتالوج، و"سنتواصل معك" المهذبة، والصمت بعدها — كلها أعراض لسبب جذري واحد: لا تأهيل قبل الاجتماع.

الأخطاء الثلاثة الحرجة:

الخطأ الأول — لا تأهيل قبل الاجتماع
لم تكن تعرف شيئاً قبل دخول الغرفة: لا الميزانية، ولا الجدول الزمني، ولا من يقرر، ولا إن كانوا اختاروا موردًا مسبقاً. مكالمة عشر دقائق قبل الثلاثاء كانت ستكشف كل هذا. القاعدة: لا تذهب لأي اجتماع أول دون معرفة نطاق الميزانية وصاحب القرار والجدول الزمني.

الخطأ الثاني — العرض بدلاً من الاكتشاف
فتحت الكتالوج. هذا عرض. الاجتماع الأول جلسة استكشاف. لحظة فتح الكتالوج تكون قد سلّمت زمام المحادثة للعميل المحتمل. يتصفحه، يومئ، لا يقول شيئاً مفيداً، وتغادر وأنت تعرف تماماً ما كنت تعرفه حين دخلت.

الخطأ الثالث — مقابلة الشخص الخطأ دون خطة للوصول للشخص الصحيح
كريم مدير مكتب. يؤثر في القرار لكنه لا يتخذه. هذا ليس سبباً لتجاهله — فهو بطلك داخل الحساب. الخطأ كان عدم السؤال: "من غيرك سيشارك في هذا القرار؟" و"هل سيكون مفيداً أن أقدم للمدير المالي أو المدير العام معك؟"

الأسئلة الخمسة التي يجب الإجابة عنها في كل اجتماع أول:
| السؤال | لماذا مهم |
|---|---|
| ما الذي يدفعكم لهذه الحاجة الآن؟ | الإلحاح والدافع الحقيقي — هل هذا أولوية أم مجرد احتمال؟ |
| ما نطاق الميزانية التي تعملون بها؟ | يمنعك من إضاعة الوقت في عرض الفئة الخطأ |
| من سيتخذ القرار النهائي؟ | يحدد المشتري الحقيقي — اصل إليه |
| ما الجدول الزمني لإنجاز هذا؟ | يفصل بين العملاء الجادين والمتفرجين |
| هل تحدثتم مع أحد آخر بشأن هذا؟ | يخبرك إن كنت في منافسة ومع من |

خطة الاسترداد:
لا ترسل كتالوجاً آخر. اتصل بكريم وقل:
"كريم، أردت المتابعة — أدركت أنني جئت لاجتماعنا الأخير بخيارات كثيرة جداً وفهم قليل لما تحتاجه دلتا فعلاً. أريد أن أطرح عليك 5 دقائق من الأسئلة لأعود بشيء محدد لك، لا بكتالوج. هل يناسبك ذلك؟"

هذا يعيد تقديمك كحلّال مشكلات لا كمورّد. كما يفتح الباب للسؤال: "هل مديركم المالي أو العام متورط في هذا القرار؟ أريد التأكد من عدم إضاعة وقتك أو وقتهم."

القاعدة التي تبقى:
للاجتماع الأول مهمة واحدة: تأهيل الفرصة واستحقاق الاجتماع الثاني. لا شيء غير ذلك.',
                'bigger_lesson_ar'       => 'الحضور بكتالوج ليس اجتماع مبيعات — إنه توصيل. أفضل محترفي تطوير الأعمال يقضون في التحضير للاجتماع الأول وقتاً أطول مما يقضونه فيه. قبل أي اجتماع: اعرف نطاق الميزانية، واعرف صاحب القرار، واعرف الجدول الزمني. إن لم تستطع معرفة هذا مسبقاً، فالدقائق الخمس الأولى في الغرفة يجب أن تُخصَّص لمعرفته — لا للعرض.',
                'skills_taught_ar'       => json_encode([
                    'إطار التأهيل قبل الاجتماع',
                    'تقنية أسئلة الاستكشاف',
                    'رسم خريطة أصحاب المصلحة — البطل مقابل صاحب القرار',
                    'التحكم في أجندة الاجتماع الأول',
                    'استرداد الحساب بعد الصمت',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'case_data'  => null,
                'created_at' => $now,
                'updated_at' => $now,
            ],

            // ── S01-02 ─────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'                 => $hubId,
                'created_by'             => $adminId,
                'topic_slug'             => 'business_development',
                'topic_name_en'          => 'Business Development',
                'topic_name_ar'          => 'تطوير الأعمال',
                'layer'                  => 'sector_specific',
                'difficulty'             => 'intermediate',
                'sort_order'             => 2,
                'status'                 => 'published',
                'published_at'           => $now,
                'read_time_minutes'      => 12,
                'title_en'               => 'The FMCG Distributor Who Would Not Return Calls',
                'subtitle_en'            => 'How to break through a cold prospect in a crowded market',
                'situation_en'           => 'You are a sales manager at Nile Fresh, a mid-sized Egyptian food manufacturer producing juices and dairy drinks. You have identified Horizon Distribution — one of the top three FMCG distributors in Upper Egypt — as a strategic partner that could unlock EGP 4.2 million in annual revenue.

The problem: Horizon already distributes for four major brands. Their commercial director, Ahmed Fouad, is known to be extremely difficult to reach. He does not respond to cold calls, ignores WhatsApp messages from unknown numbers, and his assistant screens every visitor.

Over the past 6 weeks you have:
- Called his direct line 7 times — went to voicemail every time
- Sent two formal emails — no reply
- Visited the office once — told he was "in a meeting"
- Asked your mutual contact (a trade show acquaintance) to introduce you — they said they would but never did

Your regional director is now asking for a progress update. The opportunity is real. You have not made contact.',
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    'Why did all six approaches fail — what is the common mistake across all of them?',
                    'What is the difference between persistence and noise — and which one have you been delivering?',
                    'Design a new outreach strategy using no more than three moves that gives you a genuine reason to be in the room with Ahmed Fouad.',
                    'How do you handle the regional director asking for a progress update when you have nothing to show?',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_en'            => 'DIAGNOSIS: You have been broadcasting — not targeting

Every approach you used was a generic outreach asking Ahmed to give you his time. You gave him no reason to respond. In FMCG distribution, commercial directors receive dozens of supplier approaches every month. Generic persistence does not break through — value does.

WHY ALL SIX APPROACHES FAILED:
The common thread is that every message was about you: your product, your meeting request, your company. Ahmed has no context for why Nile Fresh is different from the other four brands he already carries, and no reason to create time for a conversation.

Persistence vs. Noise:
Persistence is repeatedly showing up with something new and relevant.
Noise is sending the same ask in different formats. Calling 7 times, emailing twice, and visiting once — with no new information each time — is noise. It actually damages your credibility. Ahmed\'s assistant now recognises your name as someone to screen out.

THE THREE-MOVE STRATEGY:

Move 1 — Create a piece of intelligence he cannot ignore (Week 1)
Commission or compile a one-page snapshot of juice and dairy category performance in Upper Egypt supermarkets — specifically the SKUs that are underperforming in his current portfolio versus national average sell-through. This is not a product brochure. It is market intelligence that tells him something he may not already know about a gap in his own portfolio.

Delivery: Send it via LinkedIn with a note:
"Ahmed — I put together a short category snapshot on juice and dairy performance in Upper Egypt. Thought it might be useful given the Ramadan season coming. No agenda — happy to share the full version if useful."

This positions you as someone who brings value, not someone who wants something.

Move 2 — Enter through a side door (Week 2)
Find out which key account Ahmed cares most about — likely Carrefour Market or a major supermarket chain in Assiut or Sohag. Get a meeting with the buyer at that retailer yourself. Let the buyer know Nile Fresh is exploring Upper Egypt distribution. When that retailer mentions to Horizon that a new brand is coming in — and asks if Horizon is the distributor — Ahmed will call you.

Move 3 — Use the event calendar (Week 3)
The Egyptian Food Industries Chamber holds regular supplier-retailer events. Ahmed attends several per year. Register, attend, and engineer a natural introduction — not a pitch. A two-minute conversation at an event is worth more than 20 voicemails.

HANDLING THE REGIONAL DIRECTOR:
Never say "I have been trying but he is not responding." That makes you look ineffective.
Say: "I am running a three-step approach with Horizon — creating pull from the retail side while building a credible reason for Fouad to want the conversation. I expect first contact by end of next week."
This shows strategy, not activity.',
                'bigger_lesson_en'       => 'In FMCG sales, gatekeepers exist because everyone wants to sell to the same distributors. The professionals who break through do not persist harder — they make the prospect need the conversation. Lead with intelligence, create pull from the buyer side, and manufacture the context for a natural meeting. The best first contact with a hard-to-reach prospect never feels like a cold call.',
                'skills_taught_en'       => json_encode([
                    'Breaking through unresponsive strategic prospects',
                    'Value-first outreach in FMCG distribution',
                    'Creating pull from the retail side',
                    'Persistence vs. noise distinction',
                    'Managing upward when a BD target is stalled',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'title_ar'               => 'موزّع السلع الاستهلاكية الذي لا يردّ على المكالمات',
                'subtitle_ar'            => 'كيف تخترق عميلاً محتملاً بارداً في سوق مكتظ',
                'situation_ar'           => 'أنت مدير مبيعات في شركة نايل فريش، شركة مصرية متوسطة الحجم لتصنيع العصائر ومشروبات الألبان. حددت شركة هورايزون للتوزيع — أحد أكبر ثلاثة موزعين للسلع الاستهلاكية في صعيد مصر — شريكاً استراتيجياً يمكنه فتح 4.2 مليون جنيه إيرادات سنوية.

المشكلة: هورايزون تعمل بالفعل مع أربع علامات تجارية كبرى. مديرهم التجاري، أحمد فؤاد، معروف بصعوبة الوصول إليه. لا يردّ على المكالمات الباردة، يتجاهل رسائل واتساب من الأرقام غير المعروفة، وسكرتيرته تفلتر كل زائر.

خلال الستة أسابيع الماضية قمت بـ:
- الاتصال على خطه المباشر 7 مرات — ذهب لصندوق البريد الصوتي في كل مرة
- إرسال بريدين رسميين — لا رد
- زيارة المكتب مرة — قيل لك إنه "في اجتماع"
- طلب من معارف مشتركة (معرفة من معرض تجاري) أن تقدمك — وعدوا لكن لم يفعلوا

مديرك الإقليمي يطلب الآن تحديثاً. الفرصة حقيقية. أنت لم تتواصل معه حتى الآن.',
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    'لماذا فشلت جميع المحاولات الست — ما الخطأ المشترك في كلها؟',
                    'ما الفرق بين المثابرة والضوضاء — وأيهما كنت تقدّم؟',
                    'صمّم استراتيجية تواصل جديدة بثلاث خطوات فقط تمنحك سبباً حقيقياً للوجود في نفس الغرفة مع أحمد فؤاد.',
                    'كيف تتعامل مع مديرك الإقليمي حين يطلب تحديثاً وليس لديك ما تُظهره؟',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_ar'            => 'التشخيص: كنت تبث — لا تستهدف

كل نهج استخدمته كان تواصلاً عاماً يطلب من أحمد أن يعطيك وقته. لم تمنحه سبباً للرد. في توزيع السلع الاستهلاكية، يتلقى المديرون التجاريون عشرات مقاربات الموردين كل شهر. المثابرة العامة لا تخترق — القيمة تخترق.

لماذا فشلت جميع المحاولات الست:
القاسم المشترك أن كل رسالة كانت عنك: منتجك، طلب اجتماعك، شركتك. أحمد ليس لديه سياق يُبيّن له لماذا نايل فريش مختلفة عن العلامات الأربع التي يوزّعها، ولا سبب يدفعه لإيجاد وقت للحديث.

المثابرة مقابل الضوضاء:
المثابرة هي أن تعود مراراً بشيء جديد وذي صلة.
الضوضاء هي إرسال نفس الطلب بأشكال مختلفة. الاتصال 7 مرات والإيميل مرتين والزيارة مرة — دون معلومة جديدة في كل مرة — ضوضاء. وهي تضرّ مصداقيتك. سكرتيرة أحمد تعرف اسمك الآن بوصفك شخصاً يجب تصفيته.

استراتيجية الثلاث خطوات:

الخطوة الأولى — ابتكر معلومة استخباراتية لا يستطيع تجاهلها (الأسبوع الأول)
أعدّ أو اجمع صفحة واحدة عن أداء فئة العصائر ومشروبات الألبان في سوبرماركت صعيد مصر — تحديداً المنتجات التي تؤدي أداءً أدنى من المتوسط الوطني في محفظته الحالية. هذا ليس بروشور منتج. إنه معلومة سوقية تخبره بشيء ربما لا يعرفه عن فجوة في محفظته.

الإرسال: أرسله عبر لينكد إن مع ملاحظة:
"أحمد — جمّعت لمحة سريعة عن أداء فئة العصائر والألبان في صعيد مصر. اعتقدت أنها قد تكون مفيدة مع اقتراب موسم رمضان. لا أجندة — سعيد بمشاركة النسخة الكاملة إن كانت ذات فائدة."

هذا يضعك كشخص يجلب قيمة، لا شخص يريد شيئاً.

الخطوة الثانية — ادخل من باب جانبي (الأسبوع الثاني)
اكتشف أي حساب رئيسي يهتم به أحمد أكثر — غالباً كارفور ماركت أو سلسلة سوبرماركت كبرى في أسيوط أو سوهاج. احصل بنفسك على اجتماع مع المشتري في ذلك المتجر. أخبر المشتري أن نايل فريش تستكشف التوزيع في صعيد مصر. حين يذكر ذلك المتجر لهورايزون أن علامة جديدة قادمة ويسأل إن كانت هورايزون الموزّع — سيتصل بك أحمد.

الخطوة الثالثة — استخدم تقويم الفعاليات (الأسبوع الثالث)
غرفة الصناعات الغذائية المصرية تُنظّم فعاليات دورية لموردين وتجار. أحمد يحضر عدداً منها سنوياً. سجّل، احضر، وصمّم تعريفاً طبيعياً — لا عرضاً مبيعاتياً. محادثة دقيقتين في فعالية تساوي أكثر من 20 رسالة بريد صوتي.

التعامل مع المدير الإقليمي:
لا تقل أبداً "كنت أحاول لكنه لا يردّ." هذا يجعلك تبدو غير فعّال.
قل: "أطبّق نهجاً ثلاثي الخطوات مع هورايزون — أبني جذباً من الجانب التجاري مع تأسيس سبب حقيقي يجعل فؤاد يريد المحادثة. أتوقع أول تواصل بنهاية الأسبوع القادم."
هذا يُظهر استراتيجية، لا مجرد نشاط.',
                'bigger_lesson_ar'       => 'في مبيعات السلع الاستهلاكية، يوجد حراس البوابة لأن الجميع يريد البيع لنفس الموزعين. المحترفون الذين يخترقون لا يثابرون بشكل أقوى — بل يجعلون العميل المحتمل بحاجة للمحادثة. قدّم المعلومة أولاً، ابتكر جذباً من الجانب التجاري، وابتكر السياق للاجتماع الطبيعي. أفضل تواصل أول مع عميل صعب الوصول لا يبدو أبداً مكالمة باردة.',
                'skills_taught_ar'       => json_encode([
                    'اختراق العملاء المحتملين الاستراتيجيين غير المستجيبين',
                    'التواصل بالقيمة أولاً في توزيع السلع الاستهلاكية',
                    'ابتكار الجذب من الجانب التجاري',
                    'التمييز بين المثابرة والضوضاء',
                    'إدارة التواصل مع المستوى الأعلى عند توقف هدف تطوير الأعمال',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'case_data'  => null,
                'created_at' => $now,
                'updated_at' => $now,
            ],

            // ── S01-03 ─────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'                 => $hubId,
                'created_by'             => $adminId,
                'topic_slug'             => 'business_development',
                'topic_name_en'          => 'Business Development',
                'topic_name_ar'          => 'تطوير الأعمال',
                'layer'                  => 'sector_specific',
                'difficulty'             => 'beginner',
                'sort_order'             => 3,
                'status'                 => 'published',
                'published_at'           => $now,
                'read_time_minutes'      => 11,
                'title_en'               => 'The Hospital That Never Signed',
                'subtitle_en'            => 'Understanding the buying committee in healthcare sales',
                'situation_en'           => 'You are a medical sales representative at BioMed Egypt, a distributor of diagnostic equipment. You have been pursuing a contract with Al-Salam Private Hospital in Alexandria for six months.

The opportunity: supply and maintain 3 blood analysis machines at EGP 85,000 each plus an annual service contract worth EGP 60,000.

What you have done in six months:
- Had 4 meetings with Dr. Hisham, the Head of the Laboratory Department
- Dr. Hisham loves the machines — he says they are technically superior
- He has told you twice: "You have my support. It is just a matter of paperwork."
- You have submitted a formal proposal to his office
- Nothing has moved in 11 weeks

What you just discovered by accident:
Talking to a nurse who was buying supplies at the same medical equipment shop as you, she mentions that Al-Salam just signed a contract — for a different brand of blood analysis machine.',
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    'Dr. Hisham supported you. Why did you still lose the deal?',
                    'In a private hospital in Egypt, who are the typical members of a medical equipment buying committee — and what does each one care about?',
                    'At what point in the six months should you have identified that Dr. Hisham was not the decision-maker — and what signals were there?',
                    'You have another hospital target in Alexandria. How do you structure your approach differently from day one?',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_en'            => 'DIAGNOSIS: You sold to the user — not the buyer

Dr. Hisham is the end-user champion. He uses the machine every day and he genuinely preferred yours. But in healthcare procurement, the person who uses the equipment almost never controls the purchase decision. You spent six months building a relationship with the most enthusiastic person in the building — who had no budget authority.

THE HOSPITAL BUYING COMMITTEE — WHO THEY ARE AND WHAT THEY CARE ABOUT:

| Role | What They Care About |
|---|---|
| Department Head (Dr. Hisham) | Clinical quality, technical specs, ease of use |
| CFO / Finance Director | Total cost of ownership, payment terms, warranty |
| Medical Director / CEO | Strategic fit, supplier reputation, after-sales reliability |
| Procurement Manager | Price, compliance, vendor registration, delivery terms |
| Hospital Owner (private hospitals) | ROI, price, whether the brand impresses patients |

In a private Egyptian hospital, the owner or CEO is often the final approver. The CFO controls whether it is in the budget. Procurement controls vendor registration. Dr. Hisham controls the specification — but rarely the signature.

THE SIGNALS YOU MISSED:
Signal 1 — "It is just a matter of paperwork" — said twice.
This is not excitement. This is a polite way of saying: "I have done what I can. Someone else has to move it now." Every time a champion says "just paperwork," it means the deal is stuck at a level they cannot reach.

Signal 2 — Eleven weeks of silence after a formal proposal.
A proposal going quiet for 11 weeks in healthcare means it has entered committee review or has been deprioritised by finance. This required escalation, not waiting.

Signal 3 — You never asked: "Other than yourself, who else will be involved in approving this?"
If you had asked this in meeting one, you would have known about the CFO and Medical Director in week one.

WHAT A CORRECT SIX-MONTH APPROACH LOOKS LIKE:

Week 1-2: Get Dr. Hisham to map the buying committee for you
"Dr. Hisham, assuming you recommend us — what is the internal process from here? Who else would need to be involved before a PO is issued?"

Month 2: Meet the CFO
Present a total cost of ownership analysis. Show the 3-year cost including service contract vs. competitor. Offer flexible payment terms if needed.

Month 3: Get in front of the Medical Director
Frame it as a clinical outcomes conversation, not a sales visit. Bring a case study from another hospital using the same machines.

Month 4: Support Dr. Hisham in building the internal business case
Give him a one-page summary he can walk into the CFO meeting with. He cannot close the deal — but you can make it easy for him to champion it upward.',
                'bigger_lesson_en'       => 'In healthcare sales in Egypt, the person who most wants your product and the person who signs the purchase order are almost never the same person. A department head champion is valuable — but only if you use that relationship to gain access to the full buying committee. Map the committee in week one, meet every stakeholder by month two, and never wait 11 weeks for a proposal to move on its own.',
                'skills_taught_en'       => json_encode([
                    'Healthcare buying committee mapping',
                    'Champion vs. decision-maker distinction',
                    'Reading deal-stall signals in long sales cycles',
                    'Multi-stakeholder sales strategy in private hospitals',
                    'Building internal business cases for champions to present upward',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'title_ar'               => 'المستشفى الذي لم يوقّع أبداً',
                'subtitle_ar'            => 'فهم لجنة الشراء في مبيعات القطاع الصحي',
                'situation_ar'           => 'أنت مندوب مبيعات طبية في شركة بيوميد مصر، موزّع لأجهزة التشخيص. كنت تسعى للحصول على عقد مع مستشفى السلام الخاص في الإسكندرية منذ ستة أشهر.

الفرصة: توريد وصيانة 3 أجهزة تحليل دم بـ 85,000 جنيه للجهاز، بالإضافة إلى عقد خدمة سنوي بقيمة 60,000 جنيه.

ما فعلته في ستة أشهر:
- أجريت 4 اجتماعات مع الدكتور هشام، رئيس قسم المختبرات
- الدكتور هشام يحب الأجهزة — يقول إنها متفوقة تقنياً
- أخبرك مرتين: "لديك دعمي. الأمر مجرد إجراءات ورقية."
- قدّمت عرضاً رسمياً لمكتبه
- لم يتحرك شيء منذ 11 أسبوعاً

ما اكتشفته للتو بالصدفة:
أثناء حديثك مع ممرضة كانت تشتري مستلزمات من نفس متجر المعدات الطبية، ذكرت أن السلام وقّعت للتو عقداً — لعلامة تجارية مختلفة لأجهزة تحليل الدم.',
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    'الدكتور هشام كان يدعمك. لماذا خسرت الصفقة رغم ذلك؟',
                    'في مستشفى خاص في مصر، من هم المشاركون المعتادون في لجنة شراء المعدات الطبية — وبم يهتم كل منهم؟',
                    'في أي لحظة خلال الستة أشهر كان يجب أن تدرك أن الدكتور هشام ليس صاحب القرار — وما الإشارات التي كانت موجودة؟',
                    'لديك مستشفى مستهدف آخر في الإسكندرية. كيف تبني نهجك بشكل مختلف من اليوم الأول؟',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_ar'            => 'التشخيص: بعت للمستخدم — لا للمشتري

الدكتور هشام هو بطل المستخدم النهائي. يستخدم الجهاز يومياً وفضّل جهازك بصدق. لكن في مشتريات الرعاية الصحية، الشخص الذي يستخدم المعدة نادراً ما يتحكم في قرار الشراء. قضيت ستة أشهر في بناء علاقة مع أكثر شخص متحمس في المبنى — وليس لديه صلاحية الميزانية.

لجنة الشراء في المستشفى — من هم وبم يهتمون:

| الدور | ما يهتم به |
|---|---|
| رئيس القسم (د. هشام) | الجودة السريرية، المواصفات التقنية، سهولة الاستخدام |
| المدير المالي | إجمالي تكلفة الملكية، شروط الدفع، الضمان |
| المدير الطبي / المدير العام | الملاءمة الاستراتيجية، سمعة المورد، موثوقية ما بعد البيع |
| مدير المشتريات | السعر، الامتثال، تسجيل المورد، شروط التسليم |
| مالك المستشفى (المستشفيات الخاصة) | العائد على الاستثمار، السعر، هل العلامة تُبهر المرضى |

في مستشفى خاص مصري، المالك أو المدير العام غالباً هو المعتمد النهائي. المدير المالي يتحكم في وجودها في الميزانية. المشتريات تتحكم في تسجيل المورد. الدكتور هشام يتحكم في المواصفة — لكن نادراً في التوقيع.

الإشارات التي فاتتك:
الإشارة الأولى — "الأمر مجرد إجراءات ورقية" — قيلت مرتين.
هذا ليس حماساً. هذه طريقة مهذبة تعني: "فعلت ما أستطيع. شخص آخر يجب أن يحرّك الأمر الآن." كلما قال بطلك "مجرد إجراءات"، فهذا يعني أن الصفقة عالقة عند مستوى لا يستطيع الوصول إليه.

الإشارة الثانية — أحد عشر أسبوعاً من الصمت بعد عرض رسمي.
اختفاء عرض لمدة 11 أسبوعاً في قطاع الصحة يعني أنه دخل مرحلة مراجعة اللجنة أو أُعيد تحديد أولوياته من قِبل المالية. كان هذا يستوجب التصعيد، لا الانتظار.

الإشارة الثالثة — لم تسأل قط: "غيرك، من سيشارك في الموافقة على هذا؟"
لو سألت هذا في الاجتماع الأول، كنت ستعرف عن المدير المالي والمدير الطبي في الأسبوع الأول.

كيف يبدو النهج الصحيح على مدى ستة أشهر:

الأسبوع 1-2: اجعل الدكتور هشام يرسم لك لجنة الشراء
"دكتور هشام، إذا أوصيت بنا — ما هي العملية الداخلية من هنا؟ من غيرك يحتاج أن يشارك قبل إصدار أمر الشراء؟"

الشهر الثاني: قابل المدير المالي
قدّم تحليل إجمالي تكلفة الملكية. أظهر التكلفة الثلاثية مع عقد الخدمة مقارنةً بالمنافس. اعرض شروط دفع مرنة إن لزم.

الشهر الثالث: ادخل أمام المدير الطبي
اجعلها محادثة نتائج سريرية لا زيارة مبيعات. احضر دراسة حالة من مستشفى آخر يستخدم نفس الأجهزة.

الشهر الرابع: ساعد الدكتور هشام في بناء الحجة الداخلية
أعطه ملخصاً من صفحة واحدة يستطيع الدخول به إلى اجتماع المدير المالي. هو لا يستطيع إغلاق الصفقة — لكنك تستطيع تسهيل دفاعه عنها للمستوى الأعلى.',
                'bigger_lesson_ar'       => 'في مبيعات الرعاية الصحية في مصر، الشخص الذي يريد منتجك أكثر والشخص الذي يوقّع أمر الشراء نادراً ما يكونان نفس الشخص. بطل رئيس القسم ذو قيمة — لكن فقط إذا استخدمت تلك العلاقة للوصول إلى لجنة الشراء الكاملة. ارسم خريطة اللجنة في الأسبوع الأول، قابل كل أصحاب المصلحة بحلول الشهر الثاني، ولا تنتظر 11 أسبوعاً لعرض يتحرك وحده.',
                'skills_taught_ar'       => json_encode([
                    'رسم خريطة لجنة الشراء في القطاع الصحي',
                    'التمييز بين البطل وصاحب القرار',
                    'قراءة إشارات توقف الصفقة في دورات المبيعات الطويلة',
                    'استراتيجية المبيعات متعددة أصحاب المصلحة في المستشفيات الخاصة',
                    'بناء حجج الأعمال الداخلية ليدافع عنها الأبطال للمستوى الأعلى',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'case_data'  => null,
                'created_at' => $now,
                'updated_at' => $now,
            ],

            // ── S01-04 ─────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'                 => $hubId,
                'created_by'             => $adminId,
                'topic_slug'             => 'business_development',
                'topic_name_en'          => 'Business Development',
                'topic_name_ar'          => 'تطوير الأعمال',
                'layer'                  => 'sector_specific',
                'difficulty'             => 'intermediate',
                'sort_order'             => 4,
                'status'                 => 'published',
                'published_at'           => $now,
                'read_time_minutes'      => 13,
                'title_en'               => 'The Real Estate Developer Who Wanted Everything Free',
                'subtitle_en'            => 'Qualifying serious buyers in high-value real estate sales',
                'situation_en'           => 'You are a senior sales consultant at Cornerstone Developments, a mid-market residential developer in New Cairo. You sell apartments ranging from EGP 2.8 million to EGP 5.5 million.

Over the past three months you have been working intensively with a prospect named Mr. Mahmoud Saad. Here is the history:

| Activity | Count |
|---|---|
| Site visits (you drove him) | 4 |
| Unit reservation forms started | 2 |
| Meetings in your showroom | 6 |
| WhatsApp voice notes sent to you | 40+ |
| Times he said "I am very close to deciding" | 7 |

What Mr. Saad actually does at each visit:
- Asks for a better price every single time
- Asks you to "hold" a unit without a deposit
- Asks to bring a different family member each visit to see the unit
- Has never once asked about payment plan terms or mortgage options
- Always ends the visit with "let me think about it and call you tomorrow"

Your manager has now noticed how much time you are spending on this lead and has asked you to justify it or move on.',
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    'Is Mr. Mahmoud Saad a real buyer? What evidence suggests he is not — and what signals did you miss?',
                    'In high-value real estate sales in Egypt, what are the four qualification criteria that separate a serious buyer from a browser?',
                    'How do you professionally test a prospect\'s seriousness without damaging the relationship?',
                    'How do you respond to your manager — and what do you do with Mr. Saad going forward?',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_en'            => 'DIAGNOSIS: Mr. Saad is a browser, not a buyer — and you enabled it

After 4 site visits, 6 showroom meetings, and 40+ voice notes, a real buyer in the EGP 3-5 million range would have either signed or walked away. Mr. Saad has done neither. This is not a serious prospect — it is a social dynamic that you have allowed to become a business activity.

THE FOUR QUALIFICATION CRITERIA FOR HIGH-VALUE REAL ESTATE:

Criterion 1 — Financial readiness
Can they actually pay? Have they discussed a down payment figure, a payment plan, or a mortgage? A serious buyer always asks about payment. Mr. Saad has never asked about payment plan terms. He asks only about price — which means he is not modelling affordability, he is shopping for a deal.

Criterion 2 — Decision-making authority
Who makes the final decision in the household? In Egyptian culture, major property decisions typically involve the husband, wife, and often a parent. Bringing a different family member each visit is not family involvement — it is a delay tactic. A real buyer consolidates decision-makers; a browser uses them as a reason to "think about it more."

Criterion 3 — Urgency and timeline
Is there a real reason they need to move by a certain date? Job relocation, lease expiry, school year, a wedding — these create real urgency. "I will call you tomorrow" for three months means there is no urgency.

Criterion 4 — Willingness to commit a token of seriousness
In any high-value sale, a real buyer will agree to put something — even a refundable EGP 10,000 token reservation — to secure a unit. Refusing to put any deposit while asking you to "hold" the unit is the clearest signal that commitment is not on the table.

HOW TO TEST SERIOUSNESS WITHOUT DAMAGING THE RELATIONSHIP:

The test: make a limited offer with a deadline.
"Mr. Saad, I have enjoyed our conversations and I believe this unit is the right fit for your family. I have been asked by management to release held units by end of this week. I can reserve Unit 4B for you with a fully refundable EGP 10,000 deposit until you complete your decision. If you are not ready for that step, I completely understand — but I would not want you to lose the unit."

What this does: it forces a real response. A serious buyer says yes, or asks what happens to the deposit. A browser finds a new reason to delay. Either way, you have your answer within 48 hours.

WHAT TO TELL YOUR MANAGER:
"I have run a qualification test this week with Mr. Saad. If he does not place a token reservation by Thursday, I will categorise him as a browser and redirect that time to three new leads I have identified."

This shows you are managing your pipeline, not just your relationships.',
                'bigger_lesson_en'       => 'In high-value real estate, time is inventory. Every hour you spend driving a browser to a site visit is an hour you did not spend with a real buyer. Enthusiasm is not qualification. Frequent contact is not progress. The only test of a serious real estate buyer is willingness to place a deposit — even a small refundable one. Apply this test early, apply it kindly, and apply it before you invest 40 voice notes.',
                'skills_taught_en'       => json_encode([
                    'Buyer qualification in high-value real estate',
                    'Distinguishing browsers from buyers',
                    'Qualification testing without damaging relationships',
                    'Pipeline time management and prioritisation',
                    'Managing upward when justifying time spent on a prospect',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'title_ar'               => 'مطوّر العقارات الذي أراد كل شيء مجاناً',
                'subtitle_ar'            => 'تأهيل المشترين الجادين في مبيعات العقارات عالية القيمة',
                'situation_ar'           => 'أنت مستشار مبيعات أول في شركة كورنرستون للتطوير، مطوّر عقاري متوسط في القاهرة الجديدة. تبيع شققاً تتراوح بين 2.8 مليون و5.5 مليون جنيه.

خلال الثلاثة أشهر الماضية كنت تعمل بكثافة مع عميل محتمل اسمه السيد محمود سعد. إليك السجل:

| النشاط | العدد |
|---|---|
| زيارات للموقع (قدت سيارتك بنفسك) | 4 |
| نماذج حجز وحدة بدأت | 2 |
| اجتماعات في معرضك | 6 |
| رسائل صوتية على واتساب أرسلها لك | أكثر من 40 |
| مرات قال فيها "أنا قريب جداً من القرار" | 7 |

ما يفعله السيد سعد في كل زيارة:
- يطلب سعراً أفضل في كل مرة
- يطلب منك "تثبيت" وحدة دون دفع عربون
- يطلب إحضار فرد مختلف من العائلة في كل زيارة لرؤية الوحدة
- لم يسأل مرة واحدة عن شروط خطة الدفع أو خيارات الرهن
- دائماً ينهي الزيارة بـ "دعني أفكر وأتصل بك غداً"

مديرك لاحظ الآن كم من الوقت تقضيه على هذا العميل وطلب منك تبرير ذلك أو الانتقال.',
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    'هل السيد محمود سعد مشترٍ حقيقي؟ ما الأدلة التي تشير إلى أنه ليس كذلك — وما الإشارات التي فاتتك؟',
                    'في مبيعات العقارات عالية القيمة في مصر، ما معايير التأهيل الأربعة التي تفصل بين المشتري الجاد والمتفرج؟',
                    'كيف تختبر جدية عميل محتمل باحترافية دون الإضرار بالعلاقة؟',
                    'كيف تردّ على مديرك — وماذا تفعل مع السيد سعد من الآن فصاعداً؟',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_ar'            => 'التشخيص: السيد سعد متفرج لا مشترٍ — وأنت مكّنته من ذلك

بعد 4 زيارات موقع و6 اجتماعات معرض وأكثر من 40 رسالة صوتية، المشتري الحقيقي في نطاق 3-5 مليون جنيه كان سيوقّع أو يرحل. السيد سعد لم يفعل أياً منهما. هذا ليس عميلاً محتملاً جاداً — إنه ديناميكية اجتماعية تحوّلت إلى نشاط عمل سمحت له بالاستمرار.

معايير التأهيل الأربعة للعقارات عالية القيمة:

المعيار الأول — الاستعداد المالي
هل يستطيع الدفع فعلاً؟ هل ناقش رقم الدفعة الأولى أو خطة الدفع أو الرهن؟ المشتري الجاد يسأل دائماً عن الدفع. السيد سعد لم يسأل قط عن شروط خطة الدفع. يسأل فقط عن السعر — مما يعني أنه لا يحسب القدرة على التحمل، بل يبحث عن صفقة.

المعيار الثاني — صلاحية اتخاذ القرار
من يتخذ القرار النهائي في الأسرة؟ في الثقافة المصرية، قرارات العقارات الكبرى تشمل الزوج والزوجة وغالباً أحد الوالدين. إحضار فرد مختلف من العائلة في كل زيارة ليس مشاركة عائلية — إنه تكتيك تأجيل. المشتري الحقيقي يجمع أصحاب القرار؛ المتفرج يستخدمهم كسبب للـ"تفكير أكثر".

المعيار الثالث — الإلحاح والجدول الزمني
هل ثمة سبب حقيقي يدفعهم للتحرك بتاريخ معين؟ انتقال عمل، انتهاء عقد إيجار، سنة دراسية، زفاف — هذه تخلق إلحاحاً حقيقياً. "سأتصل بك غداً" لمدة ثلاثة أشهر يعني أنه لا يوجد إلحاح.

المعيار الرابع — الاستعداد لتقديم رمز جدية
في أي بيع عالي القيمة، المشتري الحقيقي سيوافق على وضع شيء ما — حتى عربون 10,000 جنيه قابل للاسترداد — لتأمين الوحدة. رفض دفع أي عربون مع طلبك "تثبيت" الوحدة هو أوضح إشارة على أن الالتزام ليس على الطاولة.

كيف تختبر الجدية دون الإضرار بالعلاقة:

الاختبار: قدّم عرضاً محدوداً بموعد نهائي.
"السيد سعد، استمتعت بمحادثاتنا وأعتقد أن هذه الوحدة هي الخيار الصحيح لعائلتك. طُلب مني من الإدارة الإفراج عن الوحدات المحجوزة بنهاية هذا الأسبوع. أستطيع حجز الوحدة 4B لك بعربون 10,000 جنيه قابل للاسترداد بالكامل حتى تكتمل قرارك. إذا لم تكن مستعداً لهذه الخطوة، أفهم تماماً — لكنني لا أريدك أن تفقد الوحدة."

ما يفعله هذا: يجبر على ردّ حقيقي. المشتري الجاد يقول نعم أو يسأل ماذا يحدث للعربون. المتفرج يجد سبباً جديداً للتأجيل. في كلتا الحالتين، لديك إجابتك خلال 48 ساعة.

ماذا تقول لمديرك:
"أجريت اختبار تأهيل هذا الأسبوع مع السيد سعد. إذا لم يضع عربوناً رمزياً بحلول الخميس، سأصنّفه متفرجاً وأعيد توجيه ذلك الوقت إلى ثلاثة عملاء محتملين جدد حددتهم."

هذا يُظهر أنك تدير خط أنابيبك، لا علاقاتك فحسب.',
                'bigger_lesson_ar'       => 'في العقارات عالية القيمة، الوقت مخزون. كل ساعة تقضيها في قيادة متفرج إلى زيارة موقع هي ساعة لم تقضِها مع مشترٍ حقيقي. الحماس ليس تأهيلاً. التواصل المتكرر ليس تقدماً. الاختبار الوحيد للمشتري العقاري الجاد هو استعداده لدفع عربون — حتى لو كان صغيراً وقابلاً للاسترداد. طبّق هذا الاختبار مبكراً، بلطف، وقبل أن تستثمر 40 رسالة صوتية.',
                'skills_taught_ar'       => json_encode([
                    'تأهيل المشترين في العقارات عالية القيمة',
                    'التمييز بين المتفرجين والمشترين',
                    'اختبار الجدية دون الإضرار بالعلاقات',
                    'إدارة وقت خط الأنابيب وتحديد الأولويات',
                    'التواصل مع المستوى الأعلى عند تبرير الوقت المنفق على عميل محتمل',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'case_data'  => null,
                'created_at' => $now,
                'updated_at' => $now,
            ],

            // ── S01-05 ─────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'                 => $hubId,
                'created_by'             => $adminId,
                'topic_slug'             => 'business_development',
                'topic_name_en'          => 'Business Development',
                'topic_name_ar'          => 'تطوير الأعمال',
                'layer'                  => 'generic',
                'difficulty'             => 'advanced',
                'sort_order'             => 5,
                'status'                 => 'published',
                'published_at'           => $now,
                'read_time_minutes'      => 15,
                'title_en'               => 'The Tender You Were Never Going to Win',
                'subtitle_en'            => 'How to identify a wired tender — and what to do about it',
                'situation_en'           => 'You are the BD director at Sigma IT Solutions, a mid-sized Egyptian technology company. You have just submitted a proposal for a government digitisation project worth EGP 22 million — a managed services contract for a public authority in Cairo.

You spent 6 weeks preparing the proposal. Your team of four worked late nights. You brought in a technical consultant at EGP 45,000 to strengthen the architecture section. You were confident in the submission.

The results came in yesterday. You lost. The winner was a company called Helios Tech — a firm you have never heard of, with 12 employees and a LinkedIn profile that was created 4 months ago.

The awarded price: EGP 19.8 million — 10% below yours despite the fact that your cost structure leaves no room to go lower.

What you found out informally:
- The tender technical specifications were written in a way that only described Helios Tech\'s specific software platform
- The evaluation committee included a member who previously worked at a company associated with Helios Tech\'s owners
- Three other established companies submitted proposals and all lost to Helios Tech
- The project manager at the authority told you informally: "Your proposal was the best technically. But you know how these things work."',
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    'What are the five signals that a tender has been written for a specific supplier — and how many were present here?',
                    'At what point in the process should you have identified this was a wired tender — and what would you have done differently?',
                    'You spent EGP 45,000 and 6 weeks on a proposal you could not win. How do you build a pre-qualification process that prevents this from happening again?',
                    'Is there a legitimate path to challenging the award — and is it worth pursuing?',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_en'            => 'DIAGNOSIS: You bid on a deal that was never available

A wired tender is one where the outcome has been decided before the bidding opens. The tender process is a compliance formality — it exists to create a paper trail of legitimacy. The awarding authority goes through the motions, receives multiple proposals, and awards to the pre-selected vendor. Everyone who submits a genuine proposal loses time, money, and credibility chasing a ghost.

THE FIVE SIGNALS OF A WIRED TENDER — ALL FIVE WERE PRESENT:

Signal 1 — Technical specifications written around a specific product
When tender specs describe a solution using terminology, architecture, or features that only one vendor\'s product matches precisely, the spec was written by — or with — that vendor. In this case, the managed services requirements matched Helios Tech\'s specific platform. Generic government IT tenders use technology-neutral language.

Signal 2 — Abnormally short bidding window
Legitimate tenders give bidders enough time to prepare a competitive response. Rushed timelines (under 3 weeks for complex technical bids) are designed to disadvantage companies that have to build a response from scratch — while the pre-selected vendor already has theirs ready.

Signal 3 — Unknown winner with suspicious profile
A 12-employee company winning a EGP 22 million managed services contract with a 4-month-old LinkedIn profile is a red flag. Helios Tech had no track record, no reference projects, and no visible capability to deliver. This is characteristic of a shell or front company set up specifically for the award.

Signal 4 — Committee conflict of interest
An evaluator with a professional connection to the winning vendor\'s ownership structure is a fundamental conflict of interest. This alone is grounds for formal challenge.

Signal 5 — Price below viable cost floor
When the winning price is 10% below your fully costed submission and you have no margin to go lower, the winner either has access to subsidised inputs (government-connected) or submitted a price they cannot deliver at — common in wired tenders where delivery is expected to be renegotiated after award.

WHEN SHOULD YOU HAVE KNOWN:

The spec review (Week 1) should have been your exit point.
Any BD director reviewing a government tender should spend 2 hours in the first week asking: "Do these specs describe a real requirement — or do they describe a specific product?" If the answer is "a specific product," the decision to bid requires a political contact who can confirm whether the deal is genuinely open.

THE PRE-QUALIFICATION CHECKLIST FOR GOVERNMENT TENDERS:
Before committing any significant resource to a tender response:
1. Who wrote the specification? (Freedom of information requests are possible in Egypt for public tenders)
2. Has this authority awarded to us — or to our tier of competitor — before?
3. Is there an incumbent? What is their relationship with the authority?
4. Is the evaluation committee membership disclosed? Any conflicts?
5. Is the timeline realistic for a genuine competition?
6. What is the award history of this authority in the past 3 years?

If you cannot answer questions 1, 3, and 5 satisfactorily — do not bid.

IS IT WORTH CHALLENGING:
A formal challenge through the Central Auditing Organisation or Administrative Prosecution Authority is possible — and occasionally successful. The conflict of interest (evaluator connected to winner) is the strongest legal ground.
However: be realistic. Government procurement challenges in Egypt are slow (12-24 months), expensive, and rarely reverse awards. The practical value is reputational — it signals to the market that Sigma does not absorb losses silently — and it may create a negotiated resolution.

The more important action: recover the EGP 45,000 and 6 weeks of team time by applying the pre-qualification checklist to every future government tender.',
                'bigger_lesson_en'       => 'Not every open tender is an open competition. In Egyptian public procurement, BD professionals must develop the skill of reading tender documents not just for requirements — but for signals of pre-selection. The cost of submitting a losing bid on a wired tender is not just the EGP 45,000 in consultant fees — it is the opportunity cost of the deals your team did not pursue while they were writing a proposal for a ghost. Qualify the tender before you qualify the client.',
                'skills_taught_en'       => json_encode([
                    'Wired tender identification and signal reading',
                    'Government procurement pre-qualification framework',
                    'Cost-of-bidding analysis and go/no-go decision',
                    'Formal challenge mechanisms in Egyptian public procurement',
                    'BD resource protection and pipeline governance',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'title_ar'               => 'المناقصة التي لم تكن لتفوز بها أبداً',
                'subtitle_ar'            => 'كيف تكتشف مناقصة مُعدَّة مسبقاً — وماذا تفعل حيال ذلك',
                'situation_ar'           => 'أنت مدير تطوير الأعمال في شركة سيجما لحلول تكنولوجيا المعلومات، شركة تكنولوجيا مصرية متوسطة الحجم. قدّمت للتو عرضاً لمشروع رقمنة حكومي بقيمة 22 مليون جنيه — عقد خدمات مُدارة لجهة حكومية في القاهرة.

أمضيت 6 أسابيع في إعداد العرض. عمل فريقك المؤلف من أربعة أشخاص حتى ساعات متأخرة. استعنت بمستشار تقني بـ 45,000 جنيه لتعزيز قسم الهندسة المعمارية. كنت واثقاً من التقديم.

جاءت النتائج أمس. خسرت. الفائز كان شركة تُدعى هيليوس تك — شركة لم تسمع بها من قبل، بها 12 موظفاً وملف LinkedIn أُنشئ قبل 4 أشهر.

السعر المرسو: 19.8 مليون جنيه — أقل من سعرك بـ 10% رغم أن هيكل تكاليفك لا يتيح الانخفاض أكثر.

ما علمته بشكل غير رسمي:
- المواصفات التقنية للمناقصة كُتبت بطريقة تصف منصة برمجيات هيليوس تك تحديداً فقط
- ضمّت لجنة التقييم عضواً سبق له العمل في شركة مرتبطة بمالكي هيليوس تك
- قدّمت ثلاث شركات أخرى راسخة عروضاً وخسرت جميعها أمام هيليوس تك
- أخبرك مدير المشروع في الجهة بشكل غير رسمي: "عرضك كان الأفضل تقنياً. لكنك تعرف كيف تسير هذه الأمور."',
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    'ما الإشارات الخمس التي تدل على أن مناقصة كُتبت لمورد بعينه — وكم منها كان حاضراً هنا؟',
                    'في أي لحظة من العملية كان يجب أن تدرك أن هذه مناقصة مُعدَّة — وماذا كنت ستفعل بشكل مختلف؟',
                    'أنفقت 45,000 جنيه و6 أسابيع على عرض لم تكن لتفوز به. كيف تبني عملية تأهيل مسبق تمنع تكرار هذا؟',
                    'هل ثمة مسار مشروع للطعن في الترسية — وهل يستحق المتابعة؟',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_ar'            => 'التشخيص: تقدمت لصفقة لم تكن متاحة أبداً

المناقصة المُعدَّة مسبقاً هي تلك التي تُحدَّد نتيجتها قبل فتح باب التقدم. عملية المناقصة إجراء امتثالي شكلي — موجودة لإنشاء مسار ورقي للشرعية. تستقبل الجهة عروضاً متعددة وتُرسي على المورد المختار مسبقاً. كل من يقدّم عرضاً حقيقياً يخسر وقتاً وأموالاً ومصداقية في مطاردة وهم.

الإشارات الخمس للمناقصة المُعدَّة — الخمس كانت حاضرة:

الإشارة الأولى — مواصفات تقنية كُتبت حول منتج بعينه
حين تصف مواصفات المناقصة حلاً باستخدام مصطلحات أو هندسة أو ميزات تنطبق تماماً على منتج مورد واحد فقط، فالمواصفة كُتبت بواسطته أو بالتنسيق معه. في هذه الحالة، متطلبات الخدمات المُدارة طابقت منصة هيليوس تك تحديداً. مناقصات الحكومة لتقنية المعلومات العامة تستخدم لغة محايدة تكنولوجياً.

الإشارة الثانية — نافذة تقديم قصيرة بشكل غير طبيعي
المناقصات الحقيقية تمنح المتقدمين وقتاً كافياً لإعداد رد تنافسي. الجداول الزمنية المتسرعة (أقل من 3 أسابيع لعروض تقنية معقدة) مصمّمة لإضرار الشركات التي تبني ردها من الصفر — بينما المورد المختار مسبقاً عرضه جاهز.

الإشارة الثالثة — فائز مجهول بملف مثير للريبة
شركة بـ 12 موظفاً تفوز بعقد خدمات مُدارة بـ 22 مليون جنيه بملف LinkedIn عمره 4 أشهر — علامة تحذير واضحة. هيليوس تك ليس لها سجل، ولا مشاريع مرجعية، ولا قدرة مرئية على التسليم. هذا سمة الشركات الواجهة التي تُنشأ تحديداً لاستقبال الترسية.

الإشارة الرابعة — تعارض المصالح في اللجنة
مُقيِّم تربطه علاقة مهنية بهيكل ملكية المورد الفائز يُعدّ تعارضاً أساسياً للمصالح. هذا وحده يُعدّ أساساً للطعن الرسمي.

الإشارة الخامسة — سعر أقل من أدنى تكلفة قابلة للتطبيق
حين يكون السعر الفائز أقل بـ 10% من عرضك المحسوب بالكامل وليس لديك هامش للنزول أكثر، إما أن الفائز لديه مدخلات مدعومة (حكومياً) أو قدّم سعراً لا يستطيع التسليم به — أمر شائع في المناقصات المُعدَّة حيث يُتوقع إعادة التفاوض على التسليم بعد الترسية.

متى كان يجب أن تعرف:

مراجعة المواصفات (الأسبوع الأول) كان يجب أن تكون نقطة خروجك.
أي مدير تطوير أعمال يراجع مناقصة حكومية يجب أن يقضي ساعتين في الأسبوع الأول يسأل: "هل تصف هذه المواصفات متطلباً حقيقياً — أم منتجاً بعينه؟" إذا كانت الإجابة "منتجاً بعينه"، فقرار التقديم يستوجب جهة اتصال سياسية تؤكد ما إذا كانت الصفقة مفتوحة فعلاً.

قائمة تأهيل ما قبل التقديم للمناقصات الحكومية:
قبل تخصيص أي موارد مهمة لرد مناقصة:
1. من كتب المواصفة؟ (طلبات حق الوصول للمعلومات ممكنة في مصر للمناقصات العامة)
2. هل رسّت هذه الجهة علينا — أو على منافسينا من نفس المستوى — سابقاً؟
3. هل ثمة مورد حالي؟ ما طبيعة علاقته بالجهة؟
4. هل تكوين لجنة التقييم مُفصَح عنه؟ هل ثمة تعارض مصالح؟
5. هل الجدول الزمني واقعي لمنافسة حقيقية؟
6. ما سجل ترسية هذه الجهة في السنوات الثلاث الماضية؟

إذا لم تستطع الإجابة على الأسئلة 1 و3 و5 بشكل مُرضٍ — لا تتقدم.

هل يستحق الطعن:
الطعن الرسمي عبر الجهاز المركزي للمحاسبات أو النيابة الإدارية ممكن — وينجح أحياناً. تعارض المصالح (ارتباط المُقيِّم بالفائز) هو أقوى أساس قانوني.
لكن كن واقعياً: طعون المشتريات الحكومية في مصر بطيئة (12-24 شهراً)، مكلفة، ونادراً ما تُلغي الترسية. القيمة العملية سمعة — تُشير للسوق أن سيجما لا تتجرع الخسائر بصمت — وقد تُفضي إلى تسوية تفاوضية.

الإجراء الأهم: استرجع الـ 45,000 جنيه و6 أسابيع من وقت فريقك بتطبيق قائمة التأهيل المسبق على كل مناقصة حكومية مستقبلية.',
                'bigger_lesson_ar'       => 'ليست كل مناقصة مفتوحة منافسة مفتوحة. في المشتريات الحكومية المصرية، يجب على محترفي تطوير الأعمال اكتساب مهارة قراءة وثائق المناقصة ليس فقط للمتطلبات — بل لإشارات الاختيار المسبق. تكلفة تقديم عرض خاسر في مناقصة مُعدَّة ليست فقط الـ 45,000 جنيه في رسوم الاستشارة — بل التكلفة البديلة للصفقات التي لم يتابعها فريقك بينما كان يكتب عرضاً لوهم. أهّل المناقصة قبل أن تؤهّل العميل.',
                'skills_taught_ar'       => json_encode([
                    'تحديد المناقصات المُعدَّة مسبقاً وقراءة إشاراتها',
                    'إطار التأهيل المسبق للمشتريات الحكومية',
                    'تحليل تكلفة التقديم وقرار المشاركة من عدمها',
                    'آليات الطعن الرسمية في المشتريات العامة المصرية',
                    'حماية موارد تطوير الأعمال وحوكمة خط الأنابيب',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'case_data'  => null,
                'created_at' => $now,
                'updated_at' => $now,
            ],

        ]; // end $cases

        foreach ($cases as $case) {
            DB::table('cases')->insert($case);
        }

        $this->command->info('✅ SalesCaseSeeder_01: 5 cases seeded.');
    }
}
