<?php

namespace Database\Seeders;

use Illuminate\Database\Seeder;
use Illuminate\Support\Facades\DB;
use Carbon\Carbon;

// ══════════════════════════════════════════════════════════════════
//  InPractice — Budgeting & Forecasting Cases
//  Topic: budgeting_forecasting | 7 Generic Cases | Finance Hub
//  Hub ID: 1 | Created by: 2 (Mahmoud - admin)
//  Max 7 cases per file — project rule
//  Run: php artisan db:seed --class=CaseSeeder_BudgetingForecasting
// ══════════════════════════════════════════════════════════════════

class CaseSeeder_BudgetingForecasting extends Seeder
{
    public function run(): void
    {
        $now     = Carbon::now();
        $hubId   = 1;
        $adminId = 2;

        $cases = [

            // ── BF-01 ─────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'                 => $hubId,
                'created_by'             => $adminId,
                'topic_slug'             => 'budgeting_forecasting',
                'topic_name_en'          => 'Budgeting & Forecasting',
                'topic_name_ar'          => 'الميزانية والتوقعات',
                'layer'                  => 'generic',
                'difficulty'             => 'beginner',
                'sort_order'             => 1,
                'status'                 => 'published',
                'published_at'           => $now,
                'read_time_minutes'      => 12,
                'title_en'               => 'Building Your First Budget From Zero',
                'subtitle_en'            => 'A step-by-step guide to constructing an annual budget',
                'situation_en'           => 'You have just been hired as a junior financial analyst at Pinnacle Services, a mid-sized facilities management company. It is October, and your manager drops a file on your desk.

"The CFO needs the 2025 annual budget by end of November. You are going to build it. I will review, but the first draft is yours. Start with the revenue side."

You have never built a budget before. You have last year actuals, some sales forecasts from the commercial team, and a list of known cost changes for next year.

THE NUMBERS — 2024 Actuals:
| Revenue Stream | 2024 Actual (EGP) | 2025 Forecast |
| Cleaning contracts | 4,200,000 | +12% growth |
| Maintenance contracts | 2,800,000 | +8% growth |
| Security services | 1,600,000 | +15% growth |
| Ad hoc project work | 900,000 | Flat |
| Total Revenue | 9,500,000 | |

| Cost Category | 2024 Actual (EGP) | 2025 Changes |
| Staff costs | 4,100,000 | +10% |
| Materials and consumables | 1,200,000 | +8% |
| Vehicle and fuel costs | 680,000 | +15% |
| Rent and utilities | 420,000 | +5% |
| Admin and general | 380,000 | +3% |
| Depreciation | 310,000 | +20,000 |

ADDITIONAL CONTEXT:
- The CFO always asks for three scenarios: conservative, base, and optimistic
- Last year budget was 8% higher than actuals on revenue — the sales team tends to be optimistic
- The company targets a minimum 15% net profit margin
- Capital expenditure of EGP 480,000 is planned for new cleaning equipment in Q2',
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    'Build the base case budget for 2025 using the sales team forecasts and known cost changes.',
                    'Construct a conservative scenario applying a 15% haircut to all revenue growth assumptions.',
                    'Does the base case achieve the 15% net profit margin target? If not, what needs to change?',
                    'What questions would you ask the sales team before finalising the revenue forecast?',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_en'            => 'BUILDING THE BASE CASE:

Revenue Budget:
| Stream | 2024 Actual | Growth | 2025 Budget |
| Cleaning contracts | 4,200,000 | 12% | 4,704,000 |
| Maintenance contracts | 2,800,000 | 8% | 3,024,000 |
| Security services | 1,600,000 | 15% | 1,840,000 |
| Ad hoc work | 900,000 | 0% | 900,000 |
| Total Revenue | 9,500,000 | | 10,468,000 |

Cost Budget:
| Category | 2024 Actual | Change | 2025 Budget |
| Staff costs | 4,100,000 | +10% | 4,510,000 |
| Materials | 1,200,000 | +8% | 1,296,000 |
| Vehicles and fuel | 680,000 | +15% | 782,000 |
| Rent and utilities | 420,000 | +5% | 441,000 |
| Admin and general | 380,000 | +3% | 391,400 |
| Depreciation | 310,000 | +20K | 330,000 |
| Total Costs | 7,090,000 | | 7,750,400 |

Base Case Net Profit: EGP 10,468,000 - EGP 7,750,400 = EGP 2,717,600 (26% margin). Target achieved.

CONSERVATIVE SCENARIO (15% revenue haircut):
| Stream | Base Budget | -15% | Conservative |
| Cleaning contracts | 4,704,000 | -705,600 | 3,998,400 |
| Maintenance contracts | 3,024,000 | -453,600 | 2,570,400 |
| Security services | 1,840,000 | -276,000 | 1,564,000 |
| Ad hoc work | 900,000 | 0 | 900,000 |
| Total | 10,468,000 | | 9,032,800 |

Conservative net profit: 9,032,800 - 7,750,400 = EGP 1,282,400 (14.2% margin) — just below the 15% target. A cost contingency plan should be prepared.

QUESTIONS TO ASK THE SALES TEAM:
1. Are the growth percentages based on signed contracts, pipeline, or aspiration?
2. Is the 15% growth in security services based on one large new client? What is the probability?
3. What timeline for revenue recognition — new contracts starting January or mid-year?
4. What assumptions are behind flat ad hoc work?',
                'bigger_lesson_en'       => 'A budget is only as good as its assumptions. The numbers are the easy part — the discipline is in questioning where those numbers came from. Always know the difference between committed revenue (signed contracts) and forecast revenue (management optimism). Build your budget on committed, and plan for the rest.',
                'skills_taught_en'       => json_encode([
                    'Annual budget construction from scratch',
                    'Three-scenario budgeting (conservative, base, optimistic)',
                    'Revenue and cost forecasting methodology',
                    'Margin target management',
                    'Budget assumption documentation and challenge',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'title_ar'               => 'بناء أول ميزانية من الصفر',
                'subtitle_ar'            => 'دليل خطوة بخطوة لإعداد الميزانية السنوية',
                'situation_ar'           => 'التحقت للتو بوظيفة محلل مالي مبتدئ في شركة بيناكل لإدارة المرافق. الوقت أكتوبر، ويضع مديرك ملفاً على مكتبك.

"المدير المالي يحتاج ميزانية 2025 السنوية بنهاية نوفمبر. أنت من ستبنيها. سأراجع، لكن المسودة الأولى مسؤوليتك. ابدأ بجانب الإيرادات."

لم تبنِ ميزانية من قبل. لديك أرقام العام الماضي الفعلية، وتوقعات المبيعات من الفريق التجاري، وقائمة بالتغييرات المعروفة في التكاليف للعام القادم.

الأرقام — فعليات 2024:
| مصدر الإيراد | فعلي 2024 (جنيه) | توقعات 2025 |
| عقود التنظيف | 4,200,000 | نمو 12% |
| عقود الصيانة | 2,800,000 | نمو 8% |
| خدمات الأمن | 1,600,000 | نمو 15% |
| أعمال مشاريع عرضية | 900,000 | ثابت |
| إجمالي الإيرادات | 9,500,000 | |

| فئة التكلفة | فعلي 2024 (جنيه) | تغييرات 2025 |
| تكاليف الموظفين | 4,100,000 | +10% |
| المواد والمستهلكات | 1,200,000 | +8% |
| المركبات والوقود | 680,000 | +15% |
| الإيجار والمرافق | 420,000 | +5% |
| الإدارة والعمومية | 380,000 | +3% |
| الاستهلاك | 310,000 | +20,000 |

سياق إضافي:
- المدير المالي يطلب دائماً ثلاثة سيناريوهات: متحفظ وأساسي ومتفائل
- ميزانية العام الماضي كانت أعلى من الفعليات بـ 8% في الإيرادات
- الشركة تستهدف هامش ربح صافٍ لا يقل عن 15%
- نفقات رأسمالية بـ 480,000 جنيه مخططة لمعدات تنظيف جديدة في الربع الثاني',
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    'ابنِ الميزانية الأساسية لـ 2025 باستخدام توقعات فريق المبيعات والتغييرات المعروفة في التكاليف.',
                    'أعدّ السيناريو المتحفظ بتطبيق تخفيض 15% على جميع افتراضات نمو الإيرادات.',
                    'هل يحقق السيناريو الأساسي هدف هامش الربح الصافي 15%؟ إذا لا، ماذا يجب أن يتغير؟',
                    'ما الأسئلة التي ستطرحها على فريق المبيعات قبل إنهاء توقعات الإيرادات؟',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_ar'            => 'بناء السيناريو الأساسي:

ميزانية الإيرادات:
| المصدر | فعلي 2024 | النمو | ميزانية 2025 |
| عقود التنظيف | 4,200,000 | 12% | 4,704,000 |
| عقود الصيانة | 2,800,000 | 8% | 3,024,000 |
| خدمات الأمن | 1,600,000 | 15% | 1,840,000 |
| الأعمال العرضية | 900,000 | 0% | 900,000 |
| الإجمالي | 9,500,000 | | 10,468,000 |

ميزانية التكاليف:
| الفئة | فعلي 2024 | التغيير | ميزانية 2025 |
| تكاليف الموظفين | 4,100,000 | +10% | 4,510,000 |
| المواد | 1,200,000 | +8% | 1,296,000 |
| المركبات والوقود | 680,000 | +15% | 782,000 |
| الإيجار والمرافق | 420,000 | +5% | 441,000 |
| الإدارة والعمومية | 380,000 | +3% | 391,400 |
| الاستهلاك | 310,000 | +20K | 330,000 |
| إجمالي التكاليف | 7,090,000 | | 7,750,400 |

صافي ربح السيناريو الأساسي: 10,468,000 - 7,750,400 = 2,717,600 جنيه (هامش 26%). الهدف محقق.

السيناريو المتحفظ (تخفيض 15% على الإيرادات):
| المصدر | الأساسي | -15% | المتحفظ |
| عقود التنظيف | 4,704,000 | -705,600 | 3,998,400 |
| عقود الصيانة | 3,024,000 | -453,600 | 2,570,400 |
| خدمات الأمن | 1,840,000 | -276,000 | 1,564,000 |
| الأعمال العرضية | 900,000 | 0 | 900,000 |
| الإجمالي | 10,468,000 | | 9,032,800 |

صافي ربح المتحفظ: 9,032,800 - 7,750,400 = 1,282,400 جنيه (هامش 14.2%) — أقل بقليل من 15%. يجب إعداد خطة طوارئ للتكاليف.

الأسئلة التي تطرحها على فريق المبيعات:
1. هل نسب النمو مبنية على عقود موقعة أم خط أنابيب أم تطلعات؟
2. هل نمو 15% في الأمن مبني على عميل كبير واحد جديد؟ ما احتمالية التوقيع؟
3. ما الجدول الزمني للاعتراف بالإيراد — هل تبدأ العقود في يناير أم منتصف العام؟
4. ما الافتراضات وراء ثبات الأعمال العرضية؟',
                'bigger_lesson_ar'       => 'الميزانية لا تساوي أكثر من جودة افتراضاتها. الأرقام هي الجزء السهل — الانضباط يكمن في التساؤل عن مصدر تلك الأرقام. اعرف دائماً الفرق بين الإيراد الملتزم به (عقود موقعة) والإيراد المتوقع (تفاؤل الإدارة). ابنِ ميزانيتك على الملتزم، وخطط للباقي.',
                'skills_taught_ar'       => json_encode([
                    'بناء الميزانية السنوية من الصفر',
                    'الميزانية بثلاثة سيناريوهات',
                    'منهجية التنبؤ بالإيرادات والتكاليف',
                    'إدارة أهداف الهامش',
                    'توثيق افتراضات الميزانية ومراجعتها',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'case_data'  => null,
                'created_at' => $now,
                'updated_at' => $now,
            ],

            // ── BF-02 ─────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'                 => $hubId,
                'created_by'             => $adminId,
                'topic_slug'             => 'budgeting_forecasting',
                'topic_name_en'          => 'Budgeting & Forecasting',
                'topic_name_ar'          => 'الميزانية والتوقعات',
                'layer'                  => 'generic',
                'difficulty'             => 'beginner',
                'sort_order'             => 2,
                'status'                 => 'published',
                'published_at'           => $now,
                'read_time_minutes'      => 12,
                'title_en'               => 'When the Budget Becomes a Ceiling',
                'subtitle_en'            => 'How traditional budgeting creates perverse incentives and how to fix them',
                'situation_en'           => 'You are a financial analyst at Atlas Logistics, a freight and warehousing company. It is September — three quarters through the year. Your line manager calls you in.

"Three of our five business units are on track to exceed their annual budget. But the operations director has stopped taking new business in Q4 because his team already hit their targets. And the IT director will not spend the EGP 180,000 remaining in her budget on anything useful — she would rather buy unnecessary equipment so she does not get a smaller budget next year. Something is broken."

THE NUMBERS:
| Business Unit | Annual Budget | YTD Actual (Sep) | Full-Year Projection |
| Freight operations | 3,200,000 revenue | 2,650,000 | 3,330,000 (+4%) |
| Warehousing | 1,800,000 revenue | 1,620,000 | 2,110,000 (+17%) |
| Last-mile delivery | 1,100,000 revenue | 740,000 | 1,020,000 (-7%) |
| IT department | — | 620,000 spent | Full spend planned |
| Operations overhead | — | 1,140,000 spent | Under budget |

ADDITIONAL CONTEXT:
- Business units that exceed revenue budgets are asked to explain the variance in Q4 reviews
- Budget holders who underspend get a proportionally smaller budget next year
- The company was offered two large contracts worth EGP 920,000 combined
- The operations director declined both contracts',
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    'Identify the three dysfunctional behaviours the current budget system is creating.',
                    'What is the opportunity cost of the operations director turning down the two new contracts?',
                    'Design a better budget management framework that removes these perverse incentives.',
                    'How should the IT underspend be handled — and what policy would prevent this situation?',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_en'            => 'THE THREE DYSFUNCTIONAL BEHAVIOURS:

Behaviour 1 — Sand-bagging (operations stops taking business):
When hitting the budget target is the goal — not maximising performance — rational managers stop at 100%. The operations director turned down EGP 920,000 in new contracts because winning them would trigger uncomfortable questions about why the budget was set too low.

Behaviour 2 — Budget burning (IT spends unnecessarily):
The use-it-or-lose-it dynamic is universal in traditional budgeting. If next year budget is set based on this year spend, the rational response is to spend everything — even wastefully.

Behaviour 3 — Budget as ceiling not floor:
Warehousing is projecting 17% above budget. In a well-run company this is cause for celebration. In a traditional budget system it triggers variance explanation requests.

OPPORTUNITY COST:
EGP 920,000 declined revenue x 31% freight gross margin = EGP 285,200 in gross profit foregone. The company lost EGP 285,200 because its budget system punished overperformance.

A BETTER FRAMEWORK:

Replace fixed targets with rolling forecasts:
Implement a rolling 6-quarter forecast updated every quarter. Performance measured against the latest forecast, not a number set 12 months ago.

Decouple performance review from budget adherence:
Evaluate business units on value created. The operations director should be rewarded for winning new contracts.

Zero-based budgeting for discretionary spend:
IT must justify every budget line from scratch each year — eliminating use-it-or-lose-it entirely.

IT UNDERSPEND POLICY:
The EGP 180,000 remaining should be returned to central treasury. The IT director should receive recognition for fiscal discipline — not a smaller budget next year.',
                'bigger_lesson_en'       => 'A budget system that punishes overperformance and rewards wasteful spending is not a financial control — it is a value destruction machine. The goal of a budget is to allocate resources to their highest-value use, not to create a number that nobody is allowed to exceed or undercut.',
                'skills_taught_en'       => json_encode([
                    'Budgetary dysfunctions and perverse incentives',
                    'Opportunity cost analysis',
                    'Rolling forecast methodology',
                    'Zero-based budgeting for discretionary spend',
                    'Beyond Budgeting principles',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'title_ar'               => 'عندما تصبح الميزانية سقفاً',
                'subtitle_ar'            => 'كيف تخلق الميزانية التقليدية حوافز معكوسة وكيف تصلحها',
                'situation_ar'           => 'أنت محلل مالي في شركة أطلس للخدمات اللوجستية. الوقت سبتمبر. يستدعيك مديرك.

"ثلاث من وحداتنا الخمس في طريقها لتجاوز ميزانيتها. لكن مدير العمليات توقف عن قبول عملاء جدد في الربع الرابع لأنه حقق أهدافه. ومديرة تقنية المعلومات ستنفق الـ 180,000 جنيه المتبقية على معدات غير ضرورية حتى لا تحصل على ميزانية أصغر العام القادم. هناك خلل ما."

الأرقام:
| وحدة العمل | الميزانية السنوية | فعلي حتى سبتمبر | توقع السنة الكاملة |
| عمليات الشحن | 3,200,000 إيراد | 2,650,000 | 3,330,000 (+4%) |
| التخزين | 1,800,000 إيراد | 1,620,000 | 2,110,000 (+17%) |
| التوصيل الأخير | 1,100,000 إيراد | 740,000 | 1,020,000 (-7%) |
| إدارة تقنية المعلومات | — | 620,000 منفقة | إنفاق كامل مخطط |
| المصاريف العامة للعمليات | — | 1,140,000 منفقة | أقل من الميزانية |

سياق إضافي:
- الوحدات التي تتجاوز الميزانية تُطلب منها تفسير الفروقات في مراجعات الربع الرابع
- حاملو الميزانية الذين ينفقون أقل يحصلون على ميزانية أصغر العام القادم
- عُرض على الشركة عقدان كبيران بقيمة 920,000 جنيه
- رفض مدير العمليات كلا العقدين',
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    'حدّد السلوكيات الثلاثة المختلة التي يخلقها نظام الميزانية الحالي.',
                    'ما تكلفة الفرصة الضائعة من رفض مدير العمليات للعقدين الجديدين؟',
                    'صمّم إطاراً أفضل لإدارة الميزانية يزيل هذه الحوافز المعكوسة.',
                    'كيف ينبغي التعامل مع فائض ميزانية تقنية المعلومات وما السياسة التي تمنع هذا؟',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_ar'            => 'السلوكيات الثلاثة المختلة:

السلوك الأول — التكتم على الإمكانيات (مدير العمليات يتوقف):
عندما يكون الهدف تحقيق رقم الميزانية لا تعظيم الأداء، يتوقف المديرون عند 100%. رفض مدير العمليات العقدين لأن الفوز بهما سيثير أسئلة عن لماذا كانت الميزانية أقل من اللازم.

السلوك الثاني — حرق الميزانية (تقنية المعلومات تنفق بلا داعٍ):
ظاهرة استخدم أو تخسر منتشرة في الميزانية التقليدية. إذا كانت ميزانية العام القادم مبنية على إنفاق هذا العام، فالاستجابة المنطقية هي إنفاق كل شيء.

السلوك الثالث — الميزانية كسقف لا كقاعدة:
وحدة التخزين تتوقع تجاوز الميزانية بـ 17%. في نظام الميزانية التقليدية يثير هذا طلب تفسير الفروقات.

تكلفة الفرصة الضائعة:
920,000 جنيه إيراد مرفوض × 31% هامش إجمالي = 285,200 جنيه ربح ضائع. خسرت الشركة هذا المبلغ لأن نظامها عاقب على التفوق في الأداء.

إطار أفضل:

استبدال الأهداف الثابتة بتوقعات متجددة:
توقع متجدد لـ 6 أرباع يُحدَّث كل ربع. الأداء يُقاس مقابل أحدث توقع لا رقم وُضع قبل 12 شهراً.

فصل مراجعة الأداء عن الالتزام بالميزانية:
يُقيَّم مدير العمليات على القيمة المخلوقة. يجب مكافأته على الفوز بالعقدين.

الميزانية الصفرية للإنفاق التقديري:
تقنية المعلومات تبرر كل بند من الصفر كل عام — يُزيل ظاهرة استخدم أو تخسر.

سياسة فائض تقنية المعلومات:
الـ 180,000 جنيه المتبقية تُعاد لخزينة الشركة المركزية. مديرة تقنية المعلومات تحظى بتقدير على الانضباط المالي.',
                'bigger_lesson_ar'       => 'نظام الميزانية الذي يعاقب على التفوق ويكافئ الإنفاق المسرف ليس رقابة مالية — بل آلة لتدمير القيمة. هدف الميزانية هو تخصيص الموارد لأعلى استخداماتها قيمةً، لا خلق رقم لا يُسمح لأحد بتجاوزه أو الإنفاق دونه.',
                'skills_taught_ar'       => json_encode([
                    'الاختلالات الوظيفية للميزانية والحوافز المعكوسة',
                    'تحليل تكلفة الفرصة الضائعة',
                    'منهجية التوقعات المتجددة',
                    'الميزانية الصفرية للإنفاق التقديري',
                    'مبادئ ما وراء الميزانية',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'case_data'  => null,
                'created_at' => $now,
                'updated_at' => $now,
            ],

            // ── BF-03 ─────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'                 => $hubId,
                'created_by'             => $adminId,
                'topic_slug'             => 'budgeting_forecasting',
                'topic_name_en'          => 'Budgeting & Forecasting',
                'topic_name_ar'          => 'الميزانية والتوقعات',
                'layer'                  => 'generic',
                'difficulty'             => 'intermediate',
                'sort_order'             => 3,
                'status'                 => 'published',
                'published_at'           => $now,
                'read_time_minutes'      => 15,
                'title_en'               => 'The Forecast That Nobody Believed',
                'subtitle_en'            => 'Diagnosing and fixing a broken forecasting process',
                'situation_en'           => 'You are a financial planning analyst at Oasis Consumer Brands, a food and beverage company. Every month your team produces a rolling 12-month revenue forecast. The problem: nobody believes it anymore.

The commercial director ignores it when making hiring decisions. The supply chain team uses their own numbers. The CEO told the board last quarter the finance forecast was "directionally useful at best."

THE NUMBERS — Last 12 Months of Forecast Accuracy:
| Month | Forecast (EGP) | Actual (EGP) | Error % |
| Jan | 8,200,000 | 7,640,000 | -6.8% |
| Feb | 8,400,000 | 7,890,000 | -6.1% |
| Mar | 9,100,000 | 9,420,000 | +3.5% |
| Apr | 9,500,000 | 8,110,000 | -14.6% |
| May | 9,800,000 | 9,050,000 | -7.7% |
| Jun | 10,200,000 | 11,340,000 | +11.2% |
| Jul | 10,500,000 | 9,780,000 | -6.9% |
| Aug | 12,400,000 | 14,820,000 | +19.5% |
| Sep | 11,200,000 | 9,340,000 | -16.6% |
| Oct | 9,800,000 | 9,120,000 | -6.9% |
| Nov | 9,200,000 | 8,870,000 | -3.6% |
| Dec | 10,100,000 | 12,640,000 | +25.1% |

ADDITIONAL CONTEXT:
- Forecasts produced using last year actuals plus a growth percentage agreed with the CEO
- The commercial team provides bottom-up estimates but finance rarely uses them
- The company sells heavily through modern trade — promotional campaigns drive enormous spikes
- The two largest errors (August and December) coincide with Ramadan and New Year promotions
- The forecast is produced once and never updated during the month',
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    'Calculate the Mean Absolute Percentage Error (MAPE) — is this forecast usable?',
                    'Identify the two root causes behind the large August and December misses.',
                    'Design a new forecasting methodology that addresses the identified weaknesses.',
                    'How do you rebuild credibility with the commercial director and supply chain team?',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_en'            => 'MAPE CALCULATION:
= (6.8 + 6.1 + 3.5 + 14.6 + 7.7 + 11.2 + 6.9 + 19.5 + 16.6 + 6.9 + 3.6 + 25.1) / 12
= 128.5 / 12
= 10.7%

Industry benchmark for consumer goods: 5–8% MAPE is acceptable. Above 10% means the forecast is unreliable for operational decisions. This forecast is not fit for purpose.

TWO ROOT CAUSES:

Root Cause 1 — Top-down methodology ignores promotional events:
Building the forecast from "last year + growth %" cannot capture the impact of supermarket promotional campaigns. August and December are promotion-driven spikes requiring a completely different input: confirmed promotional calendars from the commercial team.

Root Cause 2 — Static forecast with no mid-month update:
The forecast is set once and never revised. By week 2, when early sales data is available, it should be updated. A rolling in-month revision would have caught August and December spikes before they became surprises.

NEW FORECASTING METHODOLOGY:

Step 1 — Hybrid top-down / bottom-up:
Finance produces a statistical baseline. Commercial provides a bottom-up plan by customer and SKU. Both are reconciled in a formal consensus meeting at month start.

Step 2 — Promotional event modelling:
Maintain a promotional calendar updated weekly. Every confirmed promotion gets a quantified revenue uplift estimate based on historical data.

Step 3 — Rolling in-month revision:
Update the forecast at week 2 using the first 10 days of actual sales data. Flag if deviation exceeds 8%.

Step 4 — Track and publish MAPE monthly:
Make forecast accuracy a visible KPI. Target: below 7% within 6 months.

REBUILDING CREDIBILITY:
- Invite the commercial director into the consensus meeting — give them co-ownership of the number
- Present the MAPE analysis to the CEO honestly
- Commit to a specific improvement target with a timeline',
                'bigger_lesson_en'       => 'A forecast that nobody believes is worse than no forecast at all — it actively misleads decisions. When the supply chain team builds their own shadow forecast, finance has lost its seat at the planning table. Winning it back requires humility, transparency, and a methodology that involves the people closest to the business.',
                'skills_taught_en'       => json_encode([
                    'MAPE calculation and forecast accuracy benchmarking',
                    'Top-down vs. bottom-up vs. hybrid forecasting',
                    'Promotional event modelling',
                    'Rolling in-month forecast revision',
                    'Stakeholder credibility in the finance function',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'title_ar'               => 'التوقعات التي لم يصدقها أحد',
                'subtitle_ar'            => 'تشخيص عملية التوقع المعطوبة وإصلاحها',
                'situation_ar'           => 'أنت محلل تخطيط مالي في شركة واحة للمنتجات الاستهلاكية. كل شهر يُنتج فريقك توقعاً متجدداً للإيرادات لـ 12 شهراً. المشكلة: لم يعد يصدقه أحد.

المدير التجاري يتجاهله. فريق سلسلة الإمداد يستخدم أرقامه الخاصة. قال الرئيس التنفيذي لمجلس الإدارة الربع الماضي إن توقعات المالية "مفيدة في الاتجاه العام في أحسن الأحوال."

الأرقام — دقة التوقعات في الـ 12 شهراً الماضية:
| الشهر | التوقع (جنيه) | الفعلي (جنيه) | نسبة الخطأ |
| يناير | 8,200,000 | 7,640,000 | -6.8% |
| فبراير | 8,400,000 | 7,890,000 | -6.1% |
| مارس | 9,100,000 | 9,420,000 | +3.5% |
| أبريل | 9,500,000 | 8,110,000 | -14.6% |
| مايو | 9,800,000 | 9,050,000 | -7.7% |
| يونيو | 10,200,000 | 11,340,000 | +11.2% |
| يوليو | 10,500,000 | 9,780,000 | -6.9% |
| أغسطس | 12,400,000 | 14,820,000 | +19.5% |
| سبتمبر | 11,200,000 | 9,340,000 | -16.6% |
| أكتوبر | 9,800,000 | 9,120,000 | -6.9% |
| نوفمبر | 9,200,000 | 8,870,000 | -3.6% |
| ديسمبر | 10,100,000 | 12,640,000 | +25.1% |

سياق إضافي:
- تُنتج التوقعات باستخدام فعليات العام الماضي زائد نسبة نمو
- الفريق التجاري يقدم تقديرات تصاعدية لكن المالية نادراً ما تستخدمها
- الشركة تبيع بكثافة عبر التجارة الحديثة — الأنشطة الترويجية تخلق ارتفاعات ضخمة
- أكبر خطأين (أغسطس وديسمبر) يتزامنان مع ترويج رمضان ورأس السنة
- يُنتج التوقع مرة واحدة ولا يُحدَّث خلال الشهر',
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    'احسب متوسط نسبة الخطأ المطلق (MAPE) — هل هذا التوقع قابل للاستخدام؟',
                    'حدّد السببين الجذريين وراء الأخطاء الكبيرة في أغسطس وديسمبر.',
                    'صمّم منهجية توقع جديدة تعالج نقاط الضعف المحددة.',
                    'كيف تستعيد مصداقيتك مع المدير التجاري وفريق سلسلة الإمداد؟',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_ar'            => 'حساب MAPE:
= (6.8 + 6.1 + 3.5 + 14.6 + 7.7 + 11.2 + 6.9 + 19.5 + 16.6 + 6.9 + 3.6 + 25.1) / 12
= 128.5 / 12
= 10.7%

المعيار القياسي للسلع الاستهلاكية: MAPE 5-8% مقبول. فوق 10% يعني أن التوقع غير موثوق. هذا التوقع غير صالح للاستخدام.

السببان الجذريان:

السبب الأول — المنهجية التنازلية تتجاهل الأحداث الترويجية:
بناء التوقع من "فعليات العام الماضي + نسبة نمو" لا يستطيع التقاط أثر الحملات الترويجية. أغسطس وديسمبر ارتفاعات مدفوعة بالترويج تستلزم مدخلاً مختلفاً: التقويمات الترويجية المؤكدة من الفريق التجاري.

السبب الثاني — توقع ثابت لا يُحدَّث خلال الشهر:
يُحدَّد التوقع مرة واحدة ولا يُراجع. بحلول الأسبوع الثاني تتوفر بيانات المبيعات المبكرة ويجب تحديث التوقع.

منهجية التوقع الجديدة:

الخطوة الأولى — هجين تنازلي/تصاعدي:
المالية تُنتج خطاً أساسياً إحصائياً. الفريق التجاري يُقدّم خطة تصاعدية. يُوفَّق بينهما في اجتماع توافق رسمي.

الخطوة الثانية — نمذجة الأحداث الترويجية:
تقويم ترويجي يُحدَّث أسبوعياً. كل ترويج مؤكد يحصل على تقدير رفع الإيراد.

الخطوة الثالثة — مراجعة متجددة خلال الشهر:
تحديث التوقع في الأسبوع الثاني بأول 10 أيام من الفعليات.

الخطوة الرابعة — تتبع MAPE ونشره:
هدف: أقل من 7% خلال 6 أشهر.

استعادة المصداقية:
- ادعُ المدير التجاري لاجتماع التوافق — أعطه مشاركة في ملكية الرقم
- اعرض تحليل MAPE على الرئيس التنفيذي بصدق
- التزم بهدف تحسين محدد مع جدول زمني',
                'bigger_lesson_ar'       => 'التوقع الذي لا يصدقه أحد أسوأ من غياب التوقع كلياً — فهو يُضلل القرارات بنشاط. عندما يبني فريق سلسلة الإمداد توقعاته الظلية الخاصة، فقدت المالية مقعدها على طاولة التخطيط. استعادته تتطلب تواضعاً وشفافية ومنهجية تُشرك الأشخاص الأقرب إلى الأعمال.',
                'skills_taught_ar'       => json_encode([
                    'حساب MAPE والمقارنة بالمعايير القياسية',
                    'التوقع التنازلي مقابل التصاعدي مقابل الهجين',
                    'نمذجة الأحداث الترويجية',
                    'المراجعة المتجددة للتوقع خلال الشهر',
                    'المصداقية أمام أصحاب المصلحة في المالية',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'case_data'  => null,
                'created_at' => $now,
                'updated_at' => $now,
            ],

            // ── BF-04 ─────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'                 => $hubId,
                'created_by'             => $adminId,
                'topic_slug'             => 'budgeting_forecasting',
                'topic_name_en'          => 'Budgeting & Forecasting',
                'topic_name_ar'          => 'الميزانية والتوقعات',
                'layer'                  => 'generic',
                'difficulty'             => 'intermediate',
                'sort_order'             => 4,
                'status'                 => 'published',
                'published_at'           => $now,
                'read_time_minutes'      => 15,
                'title_en'               => 'Zero-Based Budgeting in a Cost-Heavy Business',
                'subtitle_en'            => 'How to implement ZBB and find the savings that incremental budgeting hides',
                'situation_en'           => 'You are the financial controller at Cornerstone Facilities Management. The new CFO has just arrived from a multinational and announces she wants to implement zero-based budgeting (ZBB) for the upcoming year.

The department heads are resistant. Your job is to lead the ZBB process and convince them it is worthwhile.

The company has been doing incremental budgeting for 8 years — every year, last year budget gets a 5-8% increase. Nobody has questioned whether costs are justified since 2016.

THE NUMBERS — Current Annual Cost Base:
| Cost Category | Annual Budget (EGP) | % of Total |
| Direct labour | 18,400,000 | 52.3% |
| Supervisory and management staff | 4,200,000 | 11.9% |
| Materials and consumables | 3,100,000 | 8.8% |
| Vehicles and fuel | 2,800,000 | 8.0% |
| Uniforms and PPE | 680,000 | 1.9% |
| Training and certification | 420,000 | 1.2% |
| IT systems and software | 890,000 | 2.5% |
| Insurance | 760,000 | 2.2% |
| Admin and general overhead | 1,950,000 | 5.5% |
| Contingency | 960,000 | 2.7% |
| Total | 35,160,000 | 100% |

ADDITIONAL CONTEXT:
- Company grew from 12 to 38 client contracts in 8 years — costs grew faster than revenue
- Several software subscriptions added during COVID were never reviewed
- Contingency budget has been fully spent every year for 5 years — nobody questions it
- Two supervisory roles created 3 years ago for a project that ended — the roles remained
- Operations director estimates 15–20% of materials purchases are due to waste',
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    'Explain the difference between incremental budgeting and ZBB to a department head who has never heard of it.',
                    'Identify the four highest-priority areas for ZBB scrutiny based on the context clues.',
                    'Design the ZBB process for the materials and consumables line — what questions do you ask?',
                    'What is a realistic target for cost reduction, and how do you manage resistance?',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_en'            => 'INCREMENTAL VS. ZERO-BASED:

Incremental: "Last year we spent EGP 680,000 on uniforms. Inflation is 8%, so next year is EGP 734,400. Approved."

Zero-based: "Why do we spend EGP 680,000 on uniforms? How many staff? What is the replacement cycle? Are we buying from the cheapest qualified supplier? What is the minimum to meet safety and compliance requirements?"

ZBB forces every cost line to justify its existence from zero every year. More work upfront — but eliminates years of accumulated waste.

FOUR HIGHEST-PRIORITY AREAS:

1. Contingency (EGP 960,000):
Fully spent every year = not a contingency, it is a discretionary fund. Require itemised justification for every use. Target: reduce to EGP 300,000.

2. Supervisory staff (EGP 4,200,000):
The two roles created for an ended project cost approximately EGP 400,000-500,000/year. ZBB requires each role to justify itself against current needs.

3. IT systems (EGP 890,000):
Audit every subscription — cost, last usage date, who requested it. Industry experience: 20-30% of SaaS in mid-sized companies is unused or duplicated.

4. Materials (EGP 3,100,000):
With 15-20% waste estimated, there is EGP 465,000-620,000 recoverable.

ZBB PROCESS FOR MATERIALS:
1. What is the consumption standard per unit of service?
2. Actual vs. standard last year, by contract?
3. Are we buying from the cheapest qualified supplier?
4. When did we last tender?
5. What is our waste and returns rate?

REALISTIC TARGET:
| Contingency reduction | 660,000 |
| Staff rationalisation | 400,000 |
| IT subscription audit | 180,000 |
| Materials waste reduction | 465,000 |
| Total | 1,705,000 (4.9% of cost base) |

MANAGING RESISTANCE:
- Frame it as "building a budget we can defend to the board" not cost-cutting
- Involve department heads in building their own ZBB submissions
- Acknowledge that some costs will be justified and approved',
                'bigger_lesson_en'       => 'Incremental budgeting is comfortable because it requires no hard questions. But comfort has a cost — every year of unquestioned increments builds a layer of waste that compounds over time. ZBB is not an annual cost-cutting exercise. It is a discipline of proving that every pound spent is earning its place.',
                'skills_taught_en'       => json_encode([
                    'Zero-based budgeting methodology and implementation',
                    'Incremental vs. ZBB comparison',
                    'Cost driver analysis and consumption standards',
                    'Budget governance and contingency management',
                    'Change management in finance transformation',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'title_ar'               => 'الميزانية الصفرية في شركة ذات تكاليف مرتفعة',
                'subtitle_ar'            => 'كيف تطبق ZBB وتجد الوفورات التي تخفيها الميزانية التقليدية',
                'situation_ar'           => 'أنت المراقب المالي في شركة كورنرستون لإدارة المرافق. وصل المدير المالي الجديد من شركة متعددة الجنسيات وأعلن رغبته في تطبيق الميزانية الصفرية (ZBB) للعام القادم.

رؤساء الأقسام مقاومون. مهمتك قيادة العملية وإقناعهم.

الشركة تعمل بالميزانية التدريجية منذ 8 سنوات. لم يتساءل أحد جدياً عن مبررات التكاليف منذ 2016.

الأرقام — قاعدة التكاليف السنوية الحالية:
| فئة التكلفة | الميزانية السنوية (جنيه) | % من الإجمالي |
| العمالة المباشرة | 18,400,000 | 52.3% |
| الموظفون الإشرافيون والإداريون | 4,200,000 | 11.9% |
| المواد والمستهلكات | 3,100,000 | 8.8% |
| المركبات والوقود | 2,800,000 | 8.0% |
| الزي الرسمي ومعدات الحماية | 680,000 | 1.9% |
| التدريب والشهادات | 420,000 | 1.2% |
| أنظمة وبرامج تقنية المعلومات | 890,000 | 2.5% |
| التأمين | 760,000 | 2.2% |
| الإدارة والمصاريف العامة | 1,950,000 | 5.5% |
| الطوارئ | 960,000 | 2.7% |
| الإجمالي | 35,160,000 | 100% |

سياق إضافي:
- نمت الشركة من 12 إلى 38 عقداً في 8 سنوات — التكاليف نمت أسرع من الإيرادات
- اشتراكات برامج كوفيد لم تُراجع
- بند الطوارئ يُنفق بالكامل كل عام منذ 5 سنوات
- دوران إشرافيان لمشروع انتهى قبل 3 سنوات — بقيا
- يقدّر مدير العمليات 15-20% من مشتريات المواد هدر',
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    'اشرح الفرق بين الميزانية التدريجية وZBB لرئيس قسم لم يسمع بها.',
                    'حدّد المجالات الأربعة ذات الأولوية القصوى لفحص ZBB.',
                    'صمّم عملية ZBB لبند المواد والمستهلكات — ما الأسئلة التي تطرحها؟',
                    'ما الهدف الواقعي لتخفيض التكاليف وكيف تدير المقاومة؟',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_ar'            => 'التدريجية مقابل الصفرية:

التدريجية: "العام الماضي أنفقنا 680,000 جنيه على الزي الرسمي. التضخم 8%، إذن ميزانية العام القادم 734,400 جنيه. موافق."

الصفرية: "لماذا ننفق 680,000 جنيه على الزي الرسمي؟ كم عدد الموظفين؟ ما دورة الاستبدال؟ هل نشتري من أرخص مورد مؤهل؟ ما الحد الأدنى لاستيفاء متطلبات السلامة والامتثال؟"

ZBB تُلزم كل بند بتبرير وجوده من الصفر كل عام. أكثر جهداً في البداية — لكنها تُزيل سنوات من الهدر المتراكم.

المجالات الأربعة ذات الأولوية:

1. الطوارئ (960,000 جنيه):
يُنفق بالكامل كل عام = ليس طوارئ بل صندوق تقديري. اشترط تبريراً مفصلاً. الهدف: تقليصه إلى 300,000 جنيه.

2. الموظفون الإشرافيون (4,200,000 جنيه):
الدوران لمشروع منتهٍ يكلفان 400,000-500,000 جنيه/سنة. ZBB تُلزم كل دور بتبرير وجوده.

3. أنظمة تقنية المعلومات (890,000 جنيه):
راجع كل اشتراك. تجربة القطاع: 20-30% من SaaS غير مستخدم أو مكرر.

4. المواد (3,100,000 جنيه):
مع هدر مقدّر 15-20%، هناك 465,000-620,000 جنيه قابلة للاسترداد.

عملية ZBB للمواد:
1. ما معيار الاستهلاك لكل وحدة خدمة؟
2. الفعلي مقابل المعيار العام الماضي بحسب العقد؟
3. هل نشتري من أرخص مورد مؤهل؟
4. متى آخر طرح تنافسي؟
5. ما معدل الهدر والمرتجعات؟

الهدف الواقعي:
| تقليص الطوارئ | 660,000 |
| ترشيد الموظفين | 400,000 |
| مراجعة اشتراكات تقنية المعلومات | 180,000 |
| تقليل هدر المواد | 465,000 |
| الإجمالي | 1,705,000 (4.9% من قاعدة التكاليف) |

إدارة المقاومة:
- قدّمها كـ "بناء ميزانية نستطيع الدفاع عنها" لا كخفض للتكاليف
- أشرك رؤساء الأقسام في بناء مقدماتهم الخاصة
- اعترف بأن بعض التكاليف ستُبرر وتُعتمد',
                'bigger_lesson_ar'       => 'الميزانية التدريجية مريحة لأنها لا تستلزم أسئلة صعبة. لكن للراحة ثمن — كل سنة من الزيادات غير المتحدى عليها تُراكم طبقة من الهدر تتضاعف مع الوقت. ZBB ليست تمريناً سنوياً لخفض التكاليف. بل انضباط لإثبات أن كل جنيه يُنفق يستحق مكانه.',
                'skills_taught_ar'       => json_encode([
                    'منهجية الميزانية الصفرية وتطبيقها',
                    'المقارنة بين الميزانية التدريجية وZBB',
                    'تحليل محركات التكلفة ومعايير الاستهلاك',
                    'حوكمة الميزانية وإدارة بند الطوارئ',
                    'إدارة التغيير في تحويل وظيفة المالية',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'case_data'  => null,
                'created_at' => $now,
                'updated_at' => $now,
            ],

            // ── BF-05 ─────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'                 => $hubId,
                'created_by'             => $adminId,
                'topic_slug'             => 'budgeting_forecasting',
                'topic_name_en'          => 'Budgeting & Forecasting',
                'topic_name_ar'          => 'الميزانية والتوقعات',
                'layer'                  => 'generic',
                'difficulty'             => 'intermediate',
                'sort_order'             => 5,
                'status'                 => 'published',
                'published_at'           => $now,
                'read_time_minutes'      => 15,
                'title_en'               => 'The Variance That Told Two Different Stories',
                'subtitle_en'            => 'Why revenue mix matters more than the headline variance number',
                'situation_en'           => 'You are a financial analyst at Helios Energy Services. The Q2 management accounts are finalised. Revenue is EGP 12.4M against budget of EGP 11.8M — a positive variance of EGP 600,000 (+5.1%). The CEO is pleased. The CFO is not.

"I want you to look at this properly before we send the board report. Something does not look right."

THE NUMBERS — Q2 Performance:
| Line | Budget (EGP) | Actual (EGP) | Variance | Var % |
| Revenue — Service contracts | 8,200,000 | 9,640,000 | +1,440,000 | +17.6% |
| Revenue — Equipment rental | 2,400,000 | 1,180,000 | -1,220,000 | -50.8% |
| Revenue — Project work | 1,200,000 | 1,580,000 | +380,000 | +31.7% |
| Total Revenue | 11,800,000 | 12,400,000 | +600,000 | +5.1% |
| Direct costs | 7,080,000 | 8,680,000 | -1,600,000 | -22.6% |
| Gross Profit | 4,720,000 | 3,720,000 | -1,000,000 | -21.2% |
| Overheads | 2,360,000 | 2,290,000 | +70,000 | +3.0% |
| Net Operating Profit | 2,360,000 | 1,430,000 | -930,000 | -39.4% |

ADDITIONAL CONTEXT:
- Service contracts: typical gross margin 38%
- Equipment rental: high-margin at 65%
- Project work: lower margins 18-22%
- Direct costs increased due to emergency subcontracted labour on a major project
- Equipment rental shortfall caused by two units off-hire for repair',
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    'Why is the CFO concerned despite the positive revenue variance?',
                    'Calculate the gross margin by revenue stream and explain the margin mix effect.',
                    'Write a variance commentary that tells the real story — not just the headline numbers.',
                    'What metrics on the monthly CEO dashboard would have flagged this earlier?',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_en'            => 'WHY THE CFO IS RIGHT TO BE CONCERNED:
The headline revenue variance (+5.1%) masks a serious problem: the company grew revenue in the wrong places. Revenue grew in lower-margin streams while shrinking sharply in the highest-margin stream. The result is a 39.4% decline in net operating profit despite a revenue increase.

This is a classic revenue mix problem — dangerous because it hides behind a positive headline number.

MARGIN BY REVENUE STREAM:
| Stream | Actual Revenue | Gross Margin | Gross Profit |
| Service contracts | 9,640,000 | 38% | 3,663,200 |
| Equipment rental | 1,180,000 | 65% | 767,000 |
| Project work | 1,580,000 | -44.7% | -706,460 |

Project work generated negative gross profit — subcontracted labour cost more than the revenue it generated.

Blended gross margin: 3,720,000 / 12,400,000 = 30.0% vs. budgeted 40.0% — a 10 percentage point collapse.

VARIANCE COMMENTARY FOR THE BOARD:
"Q2 revenue of EGP 12.4M exceeded budget by EGP 600,000 (+5.1%). However, net operating profit of EGP 1.43M was EGP 930,000 below budget (-39.4%), driven by two factors:

First, equipment rental revenue was EGP 1.22M below budget due to two units off-hire for repair. This stream carries a 65% gross margin, so the shortfall had a disproportionate profit impact of approximately EGP 793,000.

Second, project work delivered negative gross margin of -44.7% due to emergency subcontracting. The EGP 1.58M in project revenue generated a gross loss of approximately EGP 707,000.

Actions underway: equipment repairs complete, both units returning to hire in July. Subcontract pricing governance under review."

DASHBOARD METRICS THAT WOULD HAVE FLAGGED THIS EARLIER:
1. Gross margin by revenue stream (monthly)
2. Equipment utilisation rate (weekly)
3. Project margin at completion (per project, updated weekly)
4. Revenue mix % actual vs. budget by stream',
                'bigger_lesson_en'       => 'Revenue is not profit. A company that grows total revenue while shifting its mix toward lower-margin streams is getting busier and less profitable simultaneously. The headline variance number is the last place to look — always decompose it by stream, by margin, and by the underlying drivers before forming a view.',
                'skills_taught_en'       => json_encode([
                    'Variance analysis and management commentary',
                    'Revenue mix effect on profitability',
                    'Gross margin analysis by business segment',
                    'Management reporting best practice',
                    'CEO dashboard design for operational oversight',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'title_ar'               => 'الفروق التي حكت قصتين مختلفتين',
                'subtitle_ar'            => 'لماذا مزيج الإيرادات أهم من رقم الفرق الإجمالي',
                'situation_ar'           => 'أنت محلل مالي في شركة هيليوس لخدمات النفط والغاز. اكتملت حسابات الإدارة للربع الثاني. الإيراد 12.4 مليون جنيه مقابل ميزانية 11.8 مليون — فروق إيجابية 600,000 جنيه (+5.1%). الرئيس التنفيذي مسرور. المدير المالي ليس كذلك.

"أريدك أن تنظر في هذا بدقة قبل أن نرسل تقرير مجلس الإدارة. هناك شيء لا يبدو صحيحاً."

الأرقام — أداء الربع الثاني:
| البند | الميزانية (جنيه) | الفعلي (جنيه) | الفروق | الفروق % |
| إيراد — عقود الخدمة | 8,200,000 | 9,640,000 | +1,440,000 | +17.6% |
| إيراد — تأجير المعدات | 2,400,000 | 1,180,000 | -1,220,000 | -50.8% |
| إيراد — أعمال المشاريع | 1,200,000 | 1,580,000 | +380,000 | +31.7% |
| إجمالي الإيرادات | 11,800,000 | 12,400,000 | +600,000 | +5.1% |
| التكاليف المباشرة | 7,080,000 | 8,680,000 | -1,600,000 | -22.6% |
| الربح الإجمالي | 4,720,000 | 3,720,000 | -1,000,000 | -21.2% |
| المصاريف العامة | 2,360,000 | 2,290,000 | +70,000 | +3.0% |
| صافي الربح التشغيلي | 2,360,000 | 1,430,000 | -930,000 | -39.4% |

سياق إضافي:
- عقود الخدمة: هامش إجمالي 38%
- تأجير المعدات: عالي الهامش 65%
- أعمال المشاريع: هوامش أقل 18-22%
- ارتفعت التكاليف بسبب عمالة خارجية طارئة
- عجز تأجير المعدات بسبب وحدتين خارج الخدمة للإصلاح',
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    'لماذا يتساءل المدير المالي رغم الفروق الإيجابية في الإيرادات؟',
                    'احسب هامش الربح الإجمالي لكل مصدر إيراد واشرح أثر مزيج الهوامش.',
                    'اكتب تعليقاً على الفروقات يحكي القصة الحقيقية لا مجرد الأرقام الإجمالية.',
                    'ما المؤشرات التي يجب أن تكون على لوحة تحكم الرئيس التنفيذي لرصد هذا مبكراً؟',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_ar'            => 'لماذا المدير المالي محق في قلقه:
الفروق الإيجابية الإجمالية (+5.1%) تخفي مشكلة جوهرية: الشركة نمت إيراداتها في الأماكن الخاطئة. نما الإيراد في مصادر هوامش أقل بينما انكمش في المصدر الأعلى هامشاً. النتيجة: انخفاض 39.4% في صافي الربح التشغيلي رغم ارتفاع الإيرادات.

هذه مشكلة مزيج إيرادات كلاسيكية تختبئ خلف رقم إجمالي إيجابي.

الهامش الإجمالي بحسب مصدر الإيراد:
| المصدر | الإيراد الفعلي | هامش الربح | الربح الإجمالي |
| عقود الخدمة | 9,640,000 | 38% | 3,663,200 |
| تأجير المعدات | 1,180,000 | 65% | 767,000 |
| أعمال المشاريع | 1,580,000 | -44.7% | -706,460 |

أعمال المشاريع أنتجت ربحاً إجمالياً سالباً — تكلفة العمالة الخارجية فاقت الإيراد.

الهامش الإجمالي المدمج: 3,720,000 / 12,400,000 = 30.0% مقابل 40.0% في الميزانية — انهيار 10 نقاط مئوية.

تعليق الفروقات لمجلس الإدارة:
"إيراد الربع الثاني 12.4 مليون جنيه تجاوز الميزانية بـ 600,000 جنيه (+5.1%). غير أن صافي الربح التشغيلي 1.43 مليون جنيه جاء أقل من الميزانية بـ 930,000 جنيه (-39.4%)، مدفوعاً بعاملين:

أولاً، إيراد تأجير المعدات أقل بـ 1.22 مليون جنيه بسبب وحدتين خارج الخدمة. هذا المصدر يحمل هامش 65%، فأثّر القصور على الأرباح بنحو 793,000 جنيه.

ثانياً، أعمال المشاريع حققت هامشاً سالباً -44.7% بسبب العمالة الخارجية الطارئة، مولّدةً خسارة إجمالية نحو 707,000 جنيه.

الإجراءات جارية: اكتملت إصلاحات المعدات، الوحدتان تعودان في يوليو."

مؤشرات لوحة التحكم التي كانت ستكشف هذا مبكراً:
1. الهامش الإجمالي بحسب مصدر الإيراد (شهرياً)
2. معدل استخدام المعدات (أسبوعياً)
3. هامش المشروع عند الاكتمال (لكل مشروع، أسبوعياً)
4. مزيج الإيرادات % الفعلي مقابل الميزانية',
                'bigger_lesson_ar'       => 'الإيراد ليس ربحاً. الشركة التي تنمو إيراداتها الإجمالية بينما تنتقل مزيجها نحو هوامش أقل تصبح أكثر انشغالاً وأقل ربحية في آنٍ واحد. رقم الفروق الإجمالي هو آخر مكان تنظر فيه — دائماً فكّكه بحسب المصدر والهامش والمحركات الجوهرية قبل تكوين رأيك.',
                'skills_taught_ar'       => json_encode([
                    'تحليل الفروقات وتعليق الإدارة',
                    'أثر مزيج الإيرادات على الربحية',
                    'تحليل الهامش الإجمالي بحسب قطاع الأعمال',
                    'أفضل ممارسات تقارير الإدارة',
                    'تصميم لوحة تحكم الرئيس التنفيذي',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'case_data'  => null,
                'created_at' => $now,
                'updated_at' => $now,
            ],

            // ── BF-06 ─────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'                 => $hubId,
                'created_by'             => $adminId,
                'topic_slug'             => 'budgeting_forecasting',
                'topic_name_en'          => 'Budgeting & Forecasting',
                'topic_name_ar'          => 'الميزانية والتوقعات',
                'layer'                  => 'generic',
                'difficulty'             => 'advanced',
                'sort_order'             => 6,
                'status'                 => 'published',
                'published_at'           => $now,
                'read_time_minutes'      => 18,
                'title_en'               => 'Building a Three-Year Strategic Financial Plan',
                'subtitle_en'            => 'How to build a credible long-range financial plan for investors',
                'situation_en'           => 'You are the Head of FP&A at Meridian Healthcare Group, a private healthcare company operating 4 clinics in Cairo. The board asks for a 3-year strategic financial plan to support a fundraising round. The company seeks EGP 45 million in growth capital.

The plan needs to show: where the company is today, where it will be in 3 years, how the investment will be used, and why the projections are credible.

THE NUMBERS — Current Position (Year 0):
| Metric | Current |
| Revenue | 38,000,000 |
| Gross margin | 42% |
| EBITDA margin | 18% |
| Number of clinics | 4 |
| Patients per month | 3,200 |
| Average revenue per patient | EGP 990 |
| Debt | 8,000,000 |

Proposed use of EGP 45M:
- 3 new clinic openings (Years 1-2): EGP 28,000,000
- Medical equipment upgrade: EGP 8,000,000
- IT and digital transformation: EGP 4,000,000
- Working capital: EGP 5,000,000

ADDITIONAL CONTEXT:
- Each new clinic takes 12 months from lease signing to revenue-generating operations
- New clinic ramps to full capacity over 18 months (Year 1: 40%, Year 2: 80%, Year 3: 100%)
- Existing clinic revenue growing at 12% per year organically
- Egyptian private healthcare market growing at 15% per year
- Average revenue per patient expected to increase 8% per year',
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    'Build the 3-year revenue projection — existing clinics and new clinics separately.',
                    'Model the EBITDA progression assuming new clinics have higher costs during ramp-up.',
                    'What financial metrics will investors focus on and what story does the plan need to tell?',
                    'What are the three biggest risks and how do you disclose them credibly?',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_en'            => '3-YEAR REVENUE PROJECTION:

Existing Clinics (12% p.a. organic growth):
| Year | Revenue |
| Year 0 | 38,000,000 |
| Year 1 | 42,560,000 |
| Year 2 | 47,667,200 |
| Year 3 | 53,387,264 |

New Clinics (each at full capacity = EGP 12M/year):
| | Clinic A (Y1) | Clinic B (Y1) | Clinic C (Y2) | Total |
| Year 1 | 4,800,000 (40%) | 4,800,000 (40%) | — | 9,600,000 |
| Year 2 | 9,600,000 (80%) | 9,600,000 (80%) | 4,800,000 (40%) | 24,000,000 |
| Year 3 | 12,000,000 (100%) | 12,000,000 (100%) | 9,600,000 (80%) | 33,600,000 |

Total Revenue:
| Year | Existing | New | Total | Growth |
| Year 1 | 42,560,000 | 9,600,000 | 52,160,000 | +37% |
| Year 2 | 47,667,200 | 24,000,000 | 71,667,200 | +37% |
| Year 3 | 53,387,264 | 33,600,000 | 86,987,264 | +21% |

3-year revenue CAGR: 32%.

EBITDA PROGRESSION (new clinics: -5% Y1, 15% Y2, 25% Y3):
| Year | Existing EBITDA | New EBITDA | Group | Margin |
| Year 1 | 7,661,000 | -480,000 | 7,181,000 | 13.8% |
| Year 2 | 8,580,000 | 3,600,000 | 12,180,000 | 17.0% |
| Year 3 | 9,610,000 | 8,400,000 | 18,010,000 | 20.7% |

Classic J-curve: margin dips in Year 1 then expands strongly — exactly what sophisticated investors expect.

WHAT INVESTORS FOCUS ON:
1. Revenue CAGR (32%) in a 15%-growth market — taking market share
2. EBITDA margin expansion (13.8% to 20.7%) — model scales efficiently
3. New clinic payback: EGP 9.3M per clinic, EGP 3M EBITDA at maturity = 3.1 year payback (under 4 years)
4. Exit multiple: Year 3 EBITDA EGP 18M x 12x = EGP 216M vs. EGP 45M invested

THREE RISKS — CREDIBLE DISCLOSURE:
Risk 1 — Clinic opening delays: If Clinic C opens 6 months late, Year 3 revenue falls EGP 4.8M, EBITDA by EGP 1.2M. Still strong.

Risk 2 — Slower ramp-up: If new clinics reach 60% capacity in Year 2 instead of 80%, blended EBITDA stays at 15%. Mitigant: EGP 1.2M marketing budget for patient acquisition.

Risk 3 — Medical talent availability: A recruitment risk register with named candidates for senior roles strengthens credibility.',
                'bigger_lesson_en'       => 'A 3-year financial plan is not a spreadsheet exercise — it is a story told in numbers. Investors are buying confidence that the management team understands its business well enough to forecast it credibly. The risks you disclose proactively build more trust than the projections you present optimistically.',
                'skills_taught_en'       => json_encode([
                    'Long-range financial planning and modelling',
                    'Revenue modelling for new unit openings with ramp-up curves',
                    'EBITDA progression and J-curve analysis',
                    'Investor presentation metrics and return analysis',
                    'Risk disclosure in strategic financial plans',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'title_ar'               => 'بناء خطة مالية استراتيجية لثلاث سنوات',
                'subtitle_ar'            => 'كيف تبني خطة مالية بعيدة المدى موثوقة للمستثمرين',
                'situation_ar'           => 'أنت رئيس التخطيط المالي في مجموعة ميريديان للرعاية الصحية، تدير 4 عيادات في القاهرة. يطلب مجلس الإدارة خطة مالية استراتيجية لثلاث سنوات لدعم جولة تمويل. الشركة تسعى للحصول على 45 مليون جنيه.

يجب أن تُظهر الخطة: أين الشركة اليوم، وأين ستكون بعد 3 سنوات، وكيف سيُستخدم الاستثمار، ولماذا التوقعات موثوقة.

الأرقام — الوضع الحالي (السنة 0):
| المؤشر | الحالي |
| الإيراد | 38,000,000 |
| هامش الربح الإجمالي | 42% |
| هامش EBITDA | 18% |
| عدد العيادات | 4 |
| المرضى شهرياً | 3,200 |
| متوسط الإيراد لكل مريض | 990 جنيه |
| الديون | 8,000,000 |

الاستخدام المقترح لـ 45 مليون جنيه:
- افتتاح 3 عيادات جديدة: 28,000,000 جنيه
- ترقية المعدات الطبية: 8,000,000 جنيه
- التحول الرقمي: 4,000,000 جنيه
- رأس المال العامل: 5,000,000 جنيه

سياق إضافي:
- كل عيادة جديدة تحتاج 12 شهراً من الإيجار حتى بدء الإيرادات
- العيادة تصل للطاقة الكاملة خلال 18 شهراً (40% / 80% / 100%)
- الإيرادات الحالية تنمو 12% سنوياً
- سوق الرعاية الصحية الخاصة ينمو 15% سنوياً',
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    'ابنِ توقعات الإيراد لـ 3 سنوات — العيادات الحالية والجديدة بشكل منفصل.',
                    'نمذج تطور EBITDA بافتراض تكاليف أعلى للعيادات الجديدة خلال الانطلاق.',
                    'ما المؤشرات التي سيركز عليها المستثمرون وما القصة التي يجب أن تحكيها الخطة؟',
                    'ما المخاطر الثلاث الأكبر وكيف تُفصح عنها بمصداقية؟',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_ar'            => 'توقعات الإيراد لـ 3 سنوات:

العيادات الحالية (نمو 12% سنوياً):
| السنة | الإيراد |
| السنة 0 | 38,000,000 |
| السنة 1 | 42,560,000 |
| السنة 2 | 47,667,200 |
| السنة 3 | 53,387,264 |

العيادات الجديدة (كل عيادة بطاقة كاملة = 12 مليون جنيه/سنة):
| | عيادة A (S1) | عيادة B (S1) | عيادة C (S2) | الإجمالي |
| السنة 1 | 4,800,000 (40%) | 4,800,000 (40%) | — | 9,600,000 |
| السنة 2 | 9,600,000 (80%) | 9,600,000 (80%) | 4,800,000 (40%) | 24,000,000 |
| السنة 3 | 12,000,000 (100%) | 12,000,000 (100%) | 9,600,000 (80%) | 33,600,000 |

إجمالي الإيرادات:
| السنة | الحالية | الجديدة | الإجمالي | النمو |
| السنة 1 | 42,560,000 | 9,600,000 | 52,160,000 | +37% |
| السنة 2 | 47,667,200 | 24,000,000 | 71,667,200 | +37% |
| السنة 3 | 53,387,264 | 33,600,000 | 86,987,264 | +21% |

معدل النمو السنوي المركب لـ 3 سنوات: 32%.

تطور EBITDA (عيادات جديدة: -5% S1، 15% S2، 25% S3):
| السنة | EBITDA الحالية | EBITDA الجديدة | المجموعة | الهامش |
| السنة 1 | 7,661,000 | -480,000 | 7,181,000 | 13.8% |
| السنة 2 | 8,580,000 | 3,600,000 | 12,180,000 | 17.0% |
| السنة 3 | 9,610,000 | 8,400,000 | 18,010,000 | 20.7% |

منحنى J كلاسيكي: ينخفض الهامش في السنة الأولى ثم يتوسع بقوة.

ما يركز عليه المستثمرون:
1. معدل النمو 32% في سوق ينمو 15% — اكتساب حصة سوقية
2. توسع هامش EBITDA من 13.8% إلى 20.7%
3. فترة استرداد العيادة الجديدة: 3.1 سنة (أقل من 4 سنوات)
4. مضاعف الخروج: 18 مليون EBITDA × 12 = 216 مليون مقابل 45 مليون مستثمرة

المخاطر الثلاث:
الأول — تأخر الافتتاح: تأخر عيادة C 6 أشهر يخفض إيراد السنة 3 بـ 4.8 مليون. لا يزال قوياً.
الثاني — انطلاق أبطأ: 60% طاقة بدل 80% في السنة 2 يُبقي الهامش عند 15%. الحل: ميزانية تسويق 1.2 مليون.
الثالث — توافر الكوادر: سجل مخاطر التوظيف بأسماء المرشحين يعزز المصداقية.',
                'bigger_lesson_ar'       => 'الخطة المالية لثلاث سنوات ليست تمريناً في جداول البيانات — بل قصة تُحكى بالأرقام. المستثمرون يشترون الثقة بأن الإدارة تفهم عملها عمقاً كافياً للتنبؤ به بمصداقية. المخاطر التي تُفصح عنها استباقياً تبني ثقة أكثر من التوقعات المتفائلة.',
                'skills_taught_ar'       => json_encode([
                    'التخطيط المالي بعيد المدى والنمذجة',
                    'نمذجة الإيرادات مع منحنيات الانطلاق',
                    'تحليل تطور EBITDA ومنحنى J',
                    'مؤشرات العروض الاستثمارية وتحليل العوائد',
                    'الإفصاح عن المخاطر في الخطط الاستراتيجية',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'case_data'  => null,
                'created_at' => $now,
                'updated_at' => $now,
            ],

            // ── BF-07 ─────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'                 => $hubId,
                'created_by'             => $adminId,
                'topic_slug'             => 'budgeting_forecasting',
                'topic_name_en'          => 'Budgeting & Forecasting',
                'topic_name_ar'          => 'الميزانية والتوقعات',
                'layer'                  => 'generic',
                'difficulty'             => 'advanced',
                'sort_order'             => 7,
                'status'                 => 'published',
                'published_at'           => $now,
                'read_time_minutes'      => 18,
                'title_en'               => 'Forecasting Through a Currency and Inflation Crisis',
                'subtitle_en'            => 'Building a credible financial plan when the macro environment is hostile',
                'situation_en'           => 'You are the CFO of Sunrise Consumer Products, a manufacturer that imports 45% of raw materials in USD and sells entirely in EGP. The EGP has depreciated 40% against the USD over 12 months, inflation is at 35%, and interest rates have risen to 27%.

The board asks you to present a revised 3-year financial plan that honestly reflects these conditions.

THE NUMBERS — Current Position:
| Metric | Pre-Crisis | Current |
| Revenue (EGP) | 85,000,000 | 92,000,000 |
| Revenue (USD equivalent) | USD 2,742,000 | USD 1,917,000 |
| Gross margin | 34% | 24% |
| EBITDA margin | 16% | 8% |
| USD raw material cost/year | USD 1,100,000 | USD 1,100,000 |
| EGP equivalent (old rate 31) | 34,100,000 | — |
| EGP equivalent (new rate 48) | — | 52,800,000 |
| Bank debt | 12,000,000 | 12,000,000 |
| Interest rate | 14% | 27% |
| Annual interest cost | 1,680,000 | 3,240,000 |

ADDITIONAL CONTEXT:
- The company has pricing power — branded products with loyal customers
- Management estimates 20% volume decline for every 15% price increase above inflation
- Local sourcing initiative could replace 20% of USD materials within 18 months
- The bank is requesting a covenant review given the margin compression',
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    'Model three pricing scenarios for Year 1: no price change, partial pass-through (60%), full pass-through.',
                    'Calculate the break-even EGP/USD rate at which the business returns to pre-crisis margins.',
                    'Design a 3-year roadmap to structural resilience — reducing USD exposure and restoring margins.',
                    'How do you manage the bank covenant conversation given current performance?',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_en'            => 'YEAR 1 PRICING SCENARIOS:
Total COGS at current prices = EGP 70,520,000 (USD cost EGP 52.8M + other COGS inflated 35%).

| Scenario | Price Change | Volume Impact | Revenue | COGS | Gross Profit | GM% |
| No change | 0% | 0% | 92,000,000 | 70,520,000 | 21,480,000 | 23.3% |
| Partial 60% | +22% | -12% | 100,397,000 | 62,058,000 | 38,339,000 | 38.2% |
| Full pass-through | +37% | -25% | 94,300,000 | 52,875,000 | 41,425,000 | 43.9% |

Recommendation: Partial pass-through is optimal. Full pass-through restores margin but 25% volume loss weakens the business structurally. Implement partial in two tranches (11% now, 11% in 6 months) to reduce demand shock.

BREAK-EVEN FX RATE:
Required gross profit: 100,397,000 x 34% = 34,135,000
Required COGS = 66,262,000
Non-USD COGS = 17,720,000
Maximum USD COGS = 48,542,000
Break-even rate = 48,542,000 / 1,100,000 = EGP 44.1/USD

The EGP needs to strengthen from 48 to 44.1 (8.1% appreciation) for full margin recovery.

3-YEAR STRUCTURAL RESILIENCE ROADMAP:

Year 1 — Stabilise:
- Implement two-tranche price increase (38.2% GM target)
- Refinance bank debt: extend tenor, negotiate 12-month covenant holiday
- Initiate local sourcing for 20% USD material substitution

Year 2 — Reduce USD exposure:
- Complete local sourcing: USD spend falls to USD 880,000
- Open USD revenue stream (export 5% to GCC) as natural hedge

Year 3 — Restore and protect:
- Target GM: 32-34%
- USD exposure below 35% of COGS
- Covenant compliance restored

MANAGING THE BANK COVENANT CONVERSATION:
Do not wait for the bank to call you. Proactive disclosure always beats reactive damage control.

Present to the bank:
1. Honest current position — macro conditions affecting all importers
2. Pricing action plan and expected margin impact
3. Three-year roadmap with milestones
4. Revised covenant proposal: 12-month holiday on EBITDA/interest coverage, maintained leverage covenant',
                'bigger_lesson_en'       => 'Forecasting through a macro crisis is not about predicting the unpredictable. It is about demonstrating to every stakeholder that you understand exactly which levers you control and which you do not, and that you have a credible plan for the ones you do. Honesty about what you do not know builds more confidence than false precision about what you cannot know.',
                'skills_taught_en'       => json_encode([
                    'Macro-scenario financial modelling under inflation and FX stress',
                    'Pricing strategy and volume trade-off analysis',
                    'FX break-even analysis and USD exposure management',
                    'Multi-year roadmap to financial resilience',
                    'Bank covenant management and proactive stakeholder communication',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'title_ar'               => 'التوقع في خضم أزمة عملة وتضخم',
                'subtitle_ar'            => 'بناء خطة مالية موثوقة حين يكون المناخ الاقتصادي معادياً',
                'situation_ar'           => 'أنت المدير المالي لشركة صنرايز للمنتجات الاستهلاكية، تستورد 45% من المواد الخام بالدولار وتبيع بالكامل بالجنيه. انخفض الجنيه 40% مقابل الدولار خلال 12 شهراً، والتضخم عند 35%، وأسعار الفائدة ارتفعت إلى 27%.

يطلب مجلس الإدارة خطة مالية مراجَعة لثلاث سنوات تعكس هذه الظروف بصدق.

الأرقام — الوضع الحالي:
| المؤشر | ما قبل الأزمة | الحالي |
| الإيراد (جنيه) | 85,000,000 | 92,000,000 |
| الإيراد (مكافئ دولار) | 2,742,000 | 1,917,000 |
| هامش الربح الإجمالي | 34% | 24% |
| هامش EBITDA | 16% | 8% |
| تكلفة المواد بالدولار/سنة | 1,100,000 | 1,100,000 |
| المكافئ بالجنيه (31) | 34,100,000 | — |
| المكافئ بالجنيه (48) | — | 52,800,000 |
| الديون البنكية | 12,000,000 | 12,000,000 |
| سعر الفائدة | 14% | 27% |
| تكلفة الفائدة السنوية | 1,680,000 | 3,240,000 |

سياق إضافي:
- الشركة لديها قوة تسعير — منتجات ماركة بعملاء أوفياء
- انخفاض الحجم 20% لكل زيادة سعرية 15% فوق التضخم
- التوريد المحلي يمكنه استبدال 20% من مواد الدولار خلال 18 شهراً
- البنك يطلب مراجعة الشروط التعاقدية',
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    'نمذج ثلاثة سيناريوهات تسعير للسنة الأولى: بدون تغيير، تمرير جزئي 60%، تمرير كامل.',
                    'احسب سعر الصرف الذي يعيد الأعمال لهوامش ما قبل الأزمة.',
                    'صمّم خارطة طريق لثلاث سنوات — تقليل تعرض الدولار واستعادة الهوامش.',
                    'كيف تدير محادثة الشروط التعاقدية مع البنك؟',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_ar'            => 'سيناريوهات التسعير للسنة الأولى:
إجمالي تكلفة المبيعات بالأسعار الحالية = 70,520,000 جنيه.

| السيناريو | التغيير | أثر الحجم | الإيراد | التكلفة | الربح الإجمالي | الهامش% |
| بدون تغيير | 0% | 0% | 92,000,000 | 70,520,000 | 21,480,000 | 23.3% |
| جزئي 60% | +22% | -12% | 100,397,000 | 62,058,000 | 38,339,000 | 38.2% |
| تمرير كامل | +37% | -25% | 94,300,000 | 52,875,000 | 41,425,000 | 43.9% |

التوصية: التمرير الجزئي هو الأمثل. طبّقه على شريحتين (11% الآن، 11% بعد 6 أشهر).

سعر الصرف عند التعادل:
الربح الإجمالي المطلوب: 100,397,000 × 34% = 34,135,000
تكلفة المبيعات المطلوبة = 66,262,000
تكاليف غير الدولار = 17,720,000
الحد الأقصى لتكلفة الدولار = 48,542,000
سعر التعادل = 48,542,000 / 1,100,000 = 44.1 جنيه/دولار

الجنيه يحتاج للارتفاع من 48 إلى 44.1 (8.1%) لاستعادة الهوامش الكاملة.

خارطة طريق الصمود الهيكلي لـ 3 سنوات:

السنة الأولى — التثبيت:
- تطبيق الزيادة السعرية على شريحتين
- إعادة تمويل الديون مع إجازة 12 شهراً من الشروط التعاقدية
- إطلاق مشروع التوريد المحلي

السنة الثانية — تقليل تعرض الدولار:
- إنهاء التوريد المحلي: إنفاق الدولار ينخفض لـ 880,000
- فتح مصدر إيراد بالدولار (تصدير 5% للخليج) كغطاء طبيعي

السنة الثالثة — الاستعادة والحماية:
- هدف الهامش: 32-34%
- تعرض الدولار أقل من 35% من تكلفة المبيعات
- استعادة الامتثال للشروط التعاقدية

إدارة محادثة الشروط التعاقدية مع البنك:
لا تنتظر أن يتصل بك البنك. اعرض:
1. الوضع الحالي بصدق — ظروف كلية تؤثر على كل المستوردين
2. خطة رفع الأسعار والأثر المتوقع
3. خارطة الطريق لثلاث سنوات
4. مقترح معدّل: إجازة 12 شهراً من شرط EBITDA مع الحفاظ على شرط الرافعة',
                'bigger_lesson_ar'       => 'التوقع في خضم أزمة كلية لا يتعلق بالتنبؤ بالمجهول. يتعلق بإثبات لكل أصحاب المصلحة أنك تفهم أي رافعات تتحكم فيها وأي لا، وأن لديك خطة موثوقة للتعامل مع ما تتحكم فيه. الصدق حول ما لا تعلمه يبني ثقة أكثر من الدقة الزائفة حول ما لا يمكنك معرفته.',
                'skills_taught_ar'       => json_encode([
                    'النمذجة المالية للسيناريوهات الكلية تحت ضغط التضخم والصرف',
                    'استراتيجية التسعير وتحليل المقايضة مع الحجم',
                    'تحليل تعادل سعر الصرف وإدارة التعرض للدولار',
                    'خارطة طريق متعددة السنوات للصمود المالي',
                    'إدارة الشروط التعاقدية البنكية والتواصل الاستباقي',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'case_data'  => null,
                'created_at' => $now,
                'updated_at' => $now,
            ],

        ]; // end $cases

        foreach ($cases as $case) {
            DB::table('cases')->insert($case);
        }

        $this->command->info('✅ CaseSeeder_BudgetingForecasting: 7 cases seeded.');
    }
}
