<?php

namespace Database\Seeders;

use Illuminate\Database\Seeder;
use Illuminate\Support\Facades\DB;
use Carbon\Carbon;

// ══════════════════════════════════════════════════════════════════
//  InPractice — Risk & Decisions Cases
//  Topic: risk_decisions | 6 Generic Cases | Finance Hub
//  Hub ID: 1 | Created by: 2 (Mahmoud - admin)
//  Run standalone: php artisan db:seed --class=CaseSeeder_RiskDecisions
// ══════════════════════════════════════════════════════════════════

class CaseSeeder_RiskDecisions extends Seeder
{
    public function run(): void
    {
        $now     = Carbon::now();
        $hubId   = 1;
        $adminId = 2;

        $cases = [

            // ── RD-01 ─────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'                 => $hubId,
                'created_by'             => $adminId,
                'topic_slug'             => 'risk_decisions',
                'topic_name_en'          => 'Risk & Decisions',
                'topic_name_ar'          => 'المخاطر واتخاذ القرار',
                'layer'                  => 'generic',
                'difficulty'             => 'beginner',
                'sort_order'             => 1,
                'status'                 => 'published',
                'published_at'           => $now,
                'read_time_minutes'      => 12,
                'title_en'               => 'Should We Buy or Lease? A Real Decision',
                'title_ar'               => 'هل نشتري أم نستأجر؟ قرار حقيقي',
                'subtitle_en'            => 'Why the undiscounted answer and the NPV answer are completely different',
                'subtitle_ar'            => 'لماذا تختلف الإجابة البسيطة عن إجابة صافي القيمة الحالية اختلافًا جذريًا',
                'situation_en'           => 'You are a junior financial analyst at Apex Logistics. The operations director wants to add three delivery vehicles to the fleet. He has received two proposals and asks you to make the financial recommendation.

Option A — Purchase outright:
Buy three vehicles for EGP 480,000 total. Vehicles depreciate over 5 years (straight line). Estimated residual value after 5 years: EGP 60,000. Annual maintenance: EGP 18,000.

Option B — Operating lease:
Lease the same three vehicles for EGP 108,000 per year (EGP 9,000/month). The lease company handles all maintenance. At the end of 5 years, vehicles are returned. No residual value benefit.

THE NUMBERS:

| | Purchase | Lease |
| Upfront cost | EGP 480,000 | EGP 0 |
| Annual payment | — | EGP 108,000 |
| Annual depreciation | EGP 84,000 ((480K-60K) / 5) | — |
| Annual maintenance | EGP 18,000 | Included in lease |
| Residual value (Year 5) | EGP 60,000 | EGP 0 |
| Cost of capital | 22% | 22% |',
                'situation_ar'           => 'أنت محلل مالي مبتدئ في شركة أبيكس للخدمات اللوجستية. يريد مدير العمليات إضافة ثلاث مركبات توصيل إلى الأسطول. تلقّى عرضين وطلب منك تقديم التوصية المالية.

الخيار الأول — الشراء الكامل:
شراء ثلاث مركبات بإجمالي 480,000 جنيه. تُهلك المركبات على 5 سنوات (قسط ثابت). القيمة المتبقية المقدرة بعد 5 سنوات: 60,000 جنيه. صيانة سنوية: 18,000 جنيه.

الخيار الثاني — الإيجار التشغيلي:
استئجار نفس المركبات الثلاث بـ 108,000 جنيه سنويًا (9,000 جنيه/شهر). شركة التأجير تتولى كل الصيانة. عند انتهاء 5 سنوات، تُعاد المركبات. لا قيمة متبقية للشركة.

الأرقام:

| | الشراء | الإيجار |
| التكلفة المقدمة | 480,000 جنيه | 0 جنيه |
| الدفعة السنوية | — | 108,000 جنيه |
| الإهلاك السنوي | 84,000 جنيه ((480K-60K)/5) | — |
| الصيانة السنوية | 18,000 جنيه | مشمولة في الإيجار |
| القيمة المتبقية (السنة 5) | 60,000 جنيه | 0 جنيه |
| تكلفة رأس المال | 22% | 22% |',
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    'Calculate the total cost of each option over 5 years (simple, non-discounted).',
                    'Calculate the Net Present Value (NPV) of costs for each option using a 22% discount rate.',
                    'Which option is better financially — and what non-financial factors might change the decision?',
                    'Under what conditions does leasing become clearly better?',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    'احسب إجمالي تكلفة كل خيار على مدى 5 سنوات (بدون خصم).',
                    'احسب صافي القيمة الحالية (NPV) للتكاليف لكل خيار باستخدام معدل خصم 22%.',
                    'أي الخيارين أفضل ماليًا — وما العوامل غير المالية التي قد تغير القرار؟',
                    'في أي ظروف يصبح الإيجار أفضل بوضوح؟',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_en'            => 'TOTAL COST OVER 5 YEARS (UNDISCOUNTED):

Purchase:
- Upfront cost: 480,000
- Maintenance (5 years): 90,000
- Less: residual value: -60,000
- Total cost: EGP 510,000

Lease:
- Annual payments x 5: 540,000
- Total cost: EGP 540,000

On a simple undiscounted basis, purchase is cheaper by EGP 30,000.

NPV OF COSTS (DISCOUNTED AT 22%):

Discount factors at 22%:
Year 1: 0.820 | Year 2: 0.672 | Year 3: 0.551 | Year 4: 0.451 | Year 5: 0.370

Purchase NPV:
- Upfront (Year 0): 480,000
- Maintenance PV: 18,000 x (0.820 + 0.672 + 0.551 + 0.451 + 0.370) = 18,000 x 2.864 = 51,552
- Residual PV (Year 5): 60,000 x 0.370 = 22,200 (credit)
- Purchase NPV = 480,000 + 51,552 - 22,200 = EGP 509,352

Lease NPV:
- Annual payments PV: 108,000 x 2.864 = 309,312
- Lease NPV = EGP 309,312

At 22% cost of capital, the lease is significantly cheaper — EGP 200,040 less in present value terms.

The undiscounted analysis favoured purchase; the NPV analysis favours lease. The difference is the time value of money — spending EGP 480,000 today is far more expensive than spreading EGP 108,000 per year over 5 years when capital costs 22%.

NON-FINANCIAL FACTORS:

| Factor | Favours Purchase | Favours Lease |
| Flexibility | — | Can upgrade at lease end |
| Balance sheet | Asset appears as tangible asset | Off-balance sheet (operating lease) |
| Cash flow | High upfront, then lower | Predictable, even payments |
| Maintenance | Company manages it | Handled by lessor |
| Customisation | Can modify vehicles | Must return in original condition |
| Long-term use (>7 years) | Better value | — |

WHEN LEASING BECOMES CLEARLY BETTER:

1. High cost of capital (>18%) — the time value advantage of leasing grows
2. Technology changes rapidly — leasing allows upgrading without stranded assets
3. Cash preservation is critical — the EGP 480,000 upfront may be needed for working capital
4. Short-term need (2-3 years) — buying an asset you will only use briefly is wasteful
5. The company lacks maintenance expertise — outsourcing maintenance adds real value',
                'solution_ar'            => 'إجمالي التكلفة على 5 سنوات (بدون خصم):

الشراء:
- التكلفة المقدمة: 480,000
- الصيانة (5 سنوات): 90,000
- يُطرح: القيمة المتبقية: -60,000
- إجمالي التكلفة: 510,000 جنيه

الإيجار:
- دفعات سنوية × 5: 540,000
- إجمالي التكلفة: 540,000 جنيه

على أساس بسيط بدون خصم، الشراء أرخص بـ 30,000 جنيه.

صافي القيمة الحالية للتكاليف (بمعدل خصم 22%):

معاملات الخصم عند 22%:
السنة 1: 0.820 | السنة 2: 0.672 | السنة 3: 0.551 | السنة 4: 0.451 | السنة 5: 0.370

صافي القيمة الحالية للشراء:
- التكلفة المقدمة (السنة 0): 480,000
- القيمة الحالية للصيانة: 18,000 × (0.820+0.672+0.551+0.451+0.370) = 18,000 × 2.864 = 51,552
- القيمة الحالية للقيمة المتبقية (السنة 5): 60,000 × 0.370 = 22,200 (يُطرح)
- صافي القيمة الحالية للشراء = 480,000 + 51,552 - 22,200 = 509,352 جنيه

صافي القيمة الحالية للإيجار:
- القيمة الحالية للدفعات السنوية: 108,000 × 2.864 = 309,312 جنيه
- صافي القيمة الحالية للإيجار = 309,312 جنيه

عند تكلفة رأس مال 22%، الإيجار أرخص بفارق كبير — 200,040 جنيه أقل بالقيمة الحالية.

التحليل غير المخصوم أفضّل الشراء، لكن تحليل صافي القيمة الحالية يُفضّل الإيجار. الفارق هو القيمة الزمنية للنقود — إنفاق 480,000 جنيه اليوم أغلى بكثير من توزيع 108,000 جنيه سنويًا على 5 سنوات حين تكلفة رأس المال 22%.

العوامل غير المالية:

| العامل | يصب في مصلحة الشراء | يصب في مصلحة الإيجار |
| المرونة | — | إمكانية الترقية عند نهاية العقد |
| الميزانية العمومية | يظهر كأصل ملموس | خارج الميزانية (إيجار تشغيلي) |
| التدفق النقدي | تكلفة مقدمة عالية ثم أقل | دفعات منتظمة ومتوقعة |
| الصيانة | تتولاها الشركة | تتولاها شركة التأجير |
| التعديل | يمكن تعديل المركبات | يجب الإعادة بالحالة الأصلية |
| الاستخدام طويل المدى (>7 سنوات) | قيمة أفضل | — |

متى يصبح الإيجار أفضل بوضوح:

1. ارتفاع تكلفة رأس المال (>18%) — تزداد ميزة القيمة الزمنية للإيجار
2. التغير السريع في التكنولوجيا — الإيجار يسمح بالترقية دون أصول متقادمة
3. أهمية الحفاظ على السيولة — قد تحتاج الـ480,000 جنيه في رأس المال العامل
4. الحاجة قصيرة الأمد (2-3 سنوات) — شراء أصل لاستخدام وجيز يُعد إهدارًا
5. غياب خبرة الصيانة — الاستعانة بجهة خارجية يضيف قيمة حقيقية',
                'bigger_lesson_en'       => 'The correct answer to a buy-vs-lease decision depends entirely on the cost of capital. At low interest rates, buying is usually better. At high interest rates (such as Egypt today), leasing is almost always better in NPV terms. Never evaluate a capital decision without discounting — the undiscounted answer leads you in the wrong direction when capital is expensive.',
                'bigger_lesson_ar'       => 'الإجابة الصحيحة لقرار الشراء أو الإيجار تعتمد كليًا على تكلفة رأس المال. في بيئة أسعار فائدة منخفضة، الشراء عادةً أفضل. في بيئة أسعار فائدة مرتفعة (كمصر اليوم)، الإيجار تقريبًا دائمًا أفضل من منظور صافي القيمة الحالية. لا تقيّم قرارًا رأسماليًا أبدًا بدون خصم — الإجابة غير المخصومة تقودك في الاتجاه الخاطئ حين يكون رأس المال مكلفًا.',
                'skills_taught_en'       => json_encode([
                    'Buy vs. lease financial analysis',
                    'NPV of costs methodology',
                    'Time value of money in capital decisions',
                    'Non-financial decision factors',
                    'Capital vs. operating lease distinction',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'skills_taught_ar'       => json_encode([
                    'التحليل المالي للشراء مقابل الإيجار',
                    'منهجية صافي القيمة الحالية للتكاليف',
                    'القيمة الزمنية للنقود في القرارات الرأسمالية',
                    'العوامل غير المالية في اتخاذ القرار',
                    'الفرق بين الإيجار الرأسمالي والتشغيلي',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'created_at'             => $now,
                'updated_at'             => $now,
            ],

            // ── RD-02 ─────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'                 => $hubId,
                'created_by'             => $adminId,
                'topic_slug'             => 'risk_decisions',
                'topic_name_en'          => 'Risk & Decisions',
                'topic_name_ar'          => 'المخاطر واتخاذ القرار',
                'layer'                  => 'generic',
                'difficulty'             => 'beginner',
                'sort_order'             => 2,
                'status'                 => 'published',
                'published_at'           => $now,
                'read_time_minutes'      => 15,
                'title_en'               => 'The Investment That Cannot Be Undone',
                'title_ar'               => 'الاستثمار الذي لا يمكن التراجع عنه',
                'subtitle_en'            => 'Why the CEO payback calculation was wrong — and what the real numbers say',
                'subtitle_ar'            => 'لماذا كان حساب الرئيس التنفيذي للاسترداد خاطئًا — وما الذي تقوله الأرقام الحقيقية',
                'situation_en'           => 'You are an analyst at Nova Manufacturing. The CEO wants to invest in a new production line to manufacture a new product range. He is excited. The proposal has been on the table for six months.

"I have looked at the numbers. It generates EGP 1.2 million per year in profit. The line costs EGP 4.8 million. That is a 4-year payback. Let us do it."

You have been asked to properly evaluate the investment before the board approves.

THE NUMBERS:

| Item | Year 0 | Year 1 | Year 2 | Year 3 | Year 4 | Year 5 |
| Capital investment | -4,800,000 | | | | | |
| Revenue (incremental) | | 2,400,000 | 3,600,000 | 4,200,000 | 4,200,000 | 4,200,000 |
| Variable costs | | 1,440,000 | 2,160,000 | 2,520,000 | 2,520,000 | 2,520,000 |
| Fixed costs (incremental) | | 480,000 | 480,000 | 480,000 | 480,000 | 480,000 |
| Depreciation | | 960,000 | 960,000 | 960,000 | 960,000 | 960,000 |
| Net profit | | -480,000 | 0 | 240,000 | 240,000 | 240,000 |
| Cash flow (add back depr.) | | 480,000 | 960,000 | 1,200,000 | 1,200,000 | 1,200,000 |

Residual value (Year 5): EGP 600,000. Discount rate: 20%.',
                'situation_ar'           => 'أنت محلل في شركة نوفا للتصنيع. يريد الرئيس التنفيذي الاستثمار في خط إنتاج جديد لتصنيع تشكيلة منتجات جديدة. هو متحمس للفكرة والمقترح على الطاولة منذ ستة أشهر.

"لقد راجعت الأرقام. يُدر 1.2 مليون جنيه ربحًا سنويًا. تكلفة الخط 4.8 مليون جنيه. إذن فترة الاسترداد 4 سنوات. لنفعلها."

طُلب منك تقييم الاستثمار بشكل صحيح قبل موافقة مجلس الإدارة.

الأرقام:

| البند | السنة 0 | السنة 1 | السنة 2 | السنة 3 | السنة 4 | السنة 5 |
| الاستثمار الرأسمالي | -4,800,000 | | | | | |
| الإيرادات (الإضافية) | | 2,400,000 | 3,600,000 | 4,200,000 | 4,200,000 | 4,200,000 |
| التكاليف المتغيرة | | 1,440,000 | 2,160,000 | 2,520,000 | 2,520,000 | 2,520,000 |
| التكاليف الثابتة (الإضافية) | | 480,000 | 480,000 | 480,000 | 480,000 | 480,000 |
| الإهلاك | | 960,000 | 960,000 | 960,000 | 960,000 | 960,000 |
| صافي الربح | | -480,000 | 0 | 240,000 | 240,000 | 240,000 |
| التدفق النقدي (بإضافة الإهلاك) | | 480,000 | 960,000 | 1,200,000 | 1,200,000 | 1,200,000 |

القيمة المتبقية (السنة 5): 600,000 جنيه. معدل الخصم: 20%.',
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    'Why is the CEO payback calculation wrong — and what is the correct payback?',
                    'Calculate the NPV and IRR of the investment — should it be approved?',
                    'What is the difference between accounting profit and cash flow for capital budgeting?',
                    'What are the two biggest risks in this investment and how would you test them?',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    'لماذا كان حساب الرئيس التنفيذي لفترة الاسترداد خاطئًا — وما فترة الاسترداد الصحيحة؟',
                    'احسب صافي القيمة الحالية ومعدل العائد الداخلي للاستثمار — هل يجب الموافقة عليه؟',
                    'ما الفرق بين الربح المحاسبي والتدفق النقدي في الموازنة الرأسمالية؟',
                    'ما أكبر خطرين في هذا الاستثمار وكيف تختبرهما؟',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_en'            => 'WHY THE CEO PAYBACK IS WRONG:

The CEO calculated: EGP 4,800,000 / EGP 1,200,000 profit = 4 years.

Two errors:
1. He used accounting profit (EGP 1,200,000 at steady state), not cash flow. Cash flow = net profit + depreciation.
2. He used steady-state Year 3-5 profit, ignoring that Years 1 and 2 generate much lower returns.

Correct payback using actual cash flows:

| Year | Cash Flow | Cumulative |
| 0 | -4,800,000 | -4,800,000 |
| 1 | +480,000 | -4,320,000 |
| 2 | +960,000 | -3,360,000 |
| 3 | +1,200,000 | -2,160,000 |
| 4 | +1,200,000 | -960,000 |
| 5 | +1,800,000 (incl. residual) | +840,000 |

Correct payback: between Year 4 and Year 5 — approximately 4.8 years, not 4 years.

NPV AND IRR CALCULATION:

| Year | Cash Flow | Discount Factor (20%) | PV |
| 0 | -4,800,000 | 1.000 | -4,800,000 |
| 1 | 480,000 | 0.833 | 399,840 |
| 2 | 960,000 | 0.694 | 666,240 |
| 3 | 1,200,000 | 0.579 | 694,800 |
| 4 | 1,200,000 | 0.482 | 578,400 |
| 5 | 1,800,000 | 0.402 | 723,600 |
| NPV | | | EGP 262,880 |

NPV is positive (EGP 262,880) — the investment creates value at a 20% cost of capital.
IRR is approximately 22.5% — above the 20% hurdle rate, confirming value creation.
Recommendation: Approve the investment.

CASH FLOW VS. ACCOUNTING PROFIT IN CAPITAL BUDGETING:

| | Accounting Profit | Cash Flow |
| Depreciation | Subtracted as expense | Added back (non-cash) |
| Capital investment | Not shown in P&L | Full amount at Year 0 |
| Year 1 result | -EGP 480,000 (loss) | +EGP 480,000 (cash inflow) |

Capital budgeting always uses cash flows, not profits. Depreciation is a non-cash charge — it reduces accounting profit but not cash. For investment decisions, what matters is when cash actually flows in and out.

TWO KEY RISKS:

Risk 1 — Revenue ramp slower than modelled
The investment assumes Year 1 revenue of EGP 2,400,000 and Year 2 of EGP 3,600,000. If ramp is 12 months slower (Year 1: EGP 1,200,000), the NPV falls to approximately EGP -280,000 — the deal turns negative. The revenue ramp assumption is the most critical variable. Test: do you have any pre-orders or committed customers for the new product line?

Risk 2 — Variable cost overrun
Variable costs are assumed at 60% of revenue. If raw material inflation pushes this to 65%, Year 3-5 annual cash flows fall by EGP 210,000 each year, reducing NPV by approximately EGP 350,000. Test: are variable cost assumptions based on current quotes from suppliers or historical averages?',
                'solution_ar'            => 'لماذا كان حساب الرئيس التنفيذي خاطئًا:

حسب الرئيس التنفيذي: 4,800,000 / 1,200,000 ربح = 4 سنوات.

خطأان:
1. استخدم الربح المحاسبي (1,200,000 جنيه في مرحلة الاستقرار) لا التدفق النقدي. التدفق النقدي = صافي الربح + الإهلاك.
2. استخدم ربح مرحلة الاستقرار (السنوات 3-5) متجاهلًا أن السنتين 1 و2 تُدران عائدات أقل بكثير.

فترة الاسترداد الصحيحة باستخدام التدفقات النقدية الفعلية:

| السنة | التدفق النقدي | التراكمي |
| 0 | -4,800,000 | -4,800,000 |
| 1 | +480,000 | -4,320,000 |
| 2 | +960,000 | -3,360,000 |
| 3 | +1,200,000 | -2,160,000 |
| 4 | +1,200,000 | -960,000 |
| 5 | +1,800,000 (شامل القيمة المتبقية) | +840,000 |

فترة الاسترداد الصحيحة: بين السنة 4 والسنة 5 — نحو 4.8 سنة، لا 4 سنوات.

حساب صافي القيمة الحالية ومعدل العائد الداخلي:

| السنة | التدفق النقدي | معامل الخصم (20%) | القيمة الحالية |
| 0 | -4,800,000 | 1.000 | -4,800,000 |
| 1 | 480,000 | 0.833 | 399,840 |
| 2 | 960,000 | 0.694 | 666,240 |
| 3 | 1,200,000 | 0.579 | 694,800 |
| 4 | 1,200,000 | 0.482 | 578,400 |
| 5 | 1,800,000 | 0.402 | 723,600 |
| صافي القيمة الحالية | | | 262,880 جنيه |

صافي القيمة الحالية موجب (262,880 جنيه) — الاستثمار يخلق قيمة عند تكلفة رأس مال 20%.
معدل العائد الداخلي نحو 22.5% — أعلى من معدل العقبة 20%، مما يؤكد خلق القيمة.
التوصية: الموافقة على الاستثمار.

التدفق النقدي مقابل الربح المحاسبي في الموازنة الرأسمالية:

| | الربح المحاسبي | التدفق النقدي |
| الإهلاك | يُطرح كمصروف | يُضاف (لا نقدي) |
| الاستثمار الرأسمالي | لا يظهر في قائمة الدخل | المبلغ كاملًا في السنة 0 |
| نتيجة السنة 1 | -480,000 جنيه (خسارة) | +480,000 جنيه (تدفق داخل) |

الموازنة الرأسمالية تعتمد دائمًا على التدفقات النقدية لا الأرباح. الإهلاك مصروف غير نقدي — يُقلص الربح المحاسبي لكنه لا يُقلص النقد. في قرارات الاستثمار، المهم هو توقيت دخول النقد وخروجه فعليًا.

الخطران الرئيسيان:

الخطر الأول — تباطؤ نمو الإيرادات
الاستثمار يفترض إيرادات السنة الأولى 2,400,000 جنيه والثانية 3,600,000 جنيه. إذا تأخر النمو 12 شهرًا (السنة 1: 1,200,000 جنيه)، يهبط صافي القيمة الحالية إلى نحو -280,000 جنيه — يصبح المشروع خاسرًا. افتراض نمو الإيرادات هو المتغير الأكثر أهمية. الاختبار: هل لديك طلبات مسبقة أو عملاء ملتزمون للخط الجديد؟

الخطر الثاني — تجاوز التكاليف المتغيرة
تُفترض التكاليف المتغيرة بنسبة 60% من الإيرادات. إذا رفع تضخم المواد الخام هذه النسبة إلى 65%، تنخفض التدفقات النقدية السنوية للسنوات 3-5 بمقدار 210,000 جنيه كل عام، مما يُقلص صافي القيمة الحالية بنحو 350,000 جنيه. الاختبار: هل افتراضات التكلفة المتغيرة مبنية على عروض أسعار حالية من الموردين أم متوسطات تاريخية؟',
                'bigger_lesson_en'       => 'Capital budgeting has two unforgivable errors: using profit instead of cash flow, and ignoring the ramp-up period. Every CEO will present a steady-state return and call it the payback. Your job as the finance professional is to build the year-by-year cash flow model and show the real picture. The investment may still be right — but the decision must be made on accurate numbers.',
                'bigger_lesson_ar'       => 'للموازنة الرأسمالية خطآن لا يُغتفران: استخدام الربح بدلًا من التدفق النقدي، وتجاهل فترة النمو التدريجي. كل رئيس تنفيذي سيعرض عائد مرحلة الاستقرار ويسميه فترة الاسترداد. مهمتك كمتخصص مالي أن تبني نموذج التدفق النقدي سنة بسنة وتُظهر الصورة الحقيقية. قد يكون الاستثمار صحيحًا في نهاية المطاف — لكن القرار يجب أن يُتخذ على أساس أرقام دقيقة.',
                'skills_taught_en'       => json_encode([
                    'Payback period (correct and incorrect)',
                    'NPV and IRR calculation',
                    'Cash flow vs. profit in capital budgeting',
                    'Investment risk sensitivity analysis',
                    'Capital investment decision framework',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'skills_taught_ar'       => json_encode([
                    'فترة الاسترداد (الصحيحة والخاطئة)',
                    'حساب صافي القيمة الحالية ومعدل العائد الداخلي',
                    'التدفق النقدي مقابل الربح في الموازنة الرأسمالية',
                    'تحليل حساسية مخاطر الاستثمار',
                    'إطار قرار الاستثمار الرأسمالي',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'created_at'             => $now,
                'updated_at'             => $now,
            ],

            // ── RD-03 ─────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'                 => $hubId,
                'created_by'             => $adminId,
                'topic_slug'             => 'risk_decisions',
                'topic_name_en'          => 'Risk & Decisions',
                'topic_name_ar'          => 'المخاطر واتخاذ القرار',
                'layer'                  => 'generic',
                'difficulty'             => 'intermediate',
                'sort_order'             => 3,
                'status'                 => 'published',
                'published_at'           => $now,
                'read_time_minutes'      => 16,
                'title_en'               => 'Risk Register — Identifying and Quantifying Business Risk',
                'title_ar'               => 'سجل المخاطر — تحديد المخاطر التجارية وقياسها',
                'subtitle_en'            => 'Building the company first formal risk register with a financial number on every risk',
                'subtitle_ar'            => 'بناء أول سجل رسمي للمخاطر في الشركة مع رقم مالي لكل خطر',
                'situation_en'           => 'You are the risk manager at Meridian Holdings, a diversified Egyptian company. The board has asked for the company first formal risk register. You have never built one before.

"I want the 10 biggest risks this company faces, with a financial number on each one. Not a list of concerns — a financial assessment."

COMPANY PROFILE:

| Item | Detail |
| Annual revenue | EGP 280,000,000 |
| EBITDA | EGP 42,000,000 |
| Net profit | EGP 22,400,000 |
| Key revenue concentration | Top 3 clients = 45% of revenue |
| USD import exposure | 38% of COGS in USD |
| Bank debt | EGP 68,000,000 |
| Key person dependency | CEO has run the company for 18 years |',
                'situation_ar'           => 'أنت مدير المخاطر في شركة ميريديان هولدينغز، تكتل مصري متنوع. طلب مجلس الإدارة أول سجل رسمي للمخاطر في الشركة. لم تبنِ سجلًا كهذا من قبل.

"أريد أكبر 10 مخاطر تواجه هذه الشركة مع رقم مالي لكل منها. لا قائمة مخاوف — تقييم مالي."

ملف الشركة:

| البند | التفاصيل |
| الإيرادات السنوية | 280,000,000 جنيه |
| الأرباح قبل الفوائد والضرائب والإهلاك | 42,000,000 جنيه |
| صافي الربح | 22,400,000 جنيه |
| تركز الإيرادات | أكبر 3 عملاء = 45% من الإيرادات |
| التعرض لاستيراد بالدولار | 38% من تكلفة البضائع المباعة بالدولار |
| ديون بنكية | 68,000,000 جنيه |
| الاعتماد على شخص محوري | الرئيس التنفيذي يدير الشركة منذ 18 عامًا |',
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    'Build a risk register with 8 risks — categorised, scored, and quantified.',
                    'Explain the risk scoring methodology (likelihood x impact).',
                    'For the two highest-scored risks, design specific mitigation actions.',
                    'What is the difference between inherent risk and residual risk?',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    'ابنِ سجل مخاطر يتضمن 8 مخاطر — مُصنَّفة ومُرقَّمة ومُقدَّرة ماليًا.',
                    'اشرح منهجية تقييم المخاطر (الاحتمالية × الأثر).',
                    'لأعلى خطرين من حيث الدرجة، صمّم إجراءات تخفيف محددة.',
                    'ما الفرق بين المخاطرة الكامنة والمخاطرة المتبقية؟',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_en'            => 'RISK REGISTER — EIGHT KEY RISKS:

| # | Risk | Category | Likelihood (1-5) | Impact (1-5) | Score | Financial Exposure |
| 1 | Top client (25% revenue) terminates contract | Commercial | 2 | 5 | 10 | EGP 70M revenue, EGP 14M EBITDA |
| 2 | EGP devaluation increases USD COGS by 30%+ | Financial/FX | 3 | 4 | 12 | EGP 32M cost increase, margins collapse |
| 3 | Key supplier disruption (single-source input) | Supply chain | 2 | 4 | 8 | EGP 14M EBITDA at risk |
| 4 | Bank facility not renewed at next review | Financial | 2 | 5 | 10 | EGP 68M due immediately |
| 5 | CEO incapacitation or departure | Operational | 2 | 4 | 8 | Major disruption, valuation impact |
| 6 | New regulation affecting core product | Regulatory | 2 | 3 | 6 | EGP 8-15M compliance cost or revenue loss |
| 7 | Cyber attack or data breach | Technology | 3 | 3 | 9 | EGP 3-8M remediation + reputational damage |
| 8 | Key employee talent drain | HR | 3 | 3 | 9 | EGP 2-4M replacement + productivity loss |

RISK SCORING METHODOLOGY:

Likelihood scale (1-5):
1 = Rare (less than 5% probability in any year)
2 = Unlikely (5-20%)
3 = Possible (20-50%)
4 = Likely (50-80%)
5 = Almost certain (more than 80%)

Impact scale (1-5):
1 = Negligible (less than 1% of EBITDA)
2 = Minor (1-5% of EBITDA)
3 = Moderate (5-15% of EBITDA)
4 = Significant (15-40% of EBITDA)
5 = Catastrophic (more than 40% of EBITDA, existential threat)

Risk Score = Likelihood x Impact
Scores 1-4: Low risk — monitor
Scores 5-9: Medium risk — manage
Scores 10-15: High risk — mitigate urgently
Scores 16-25: Critical risk — board-level response required

MITIGATION FOR THE TWO HIGHEST-SCORING RISKS:

Risk 2 — EGP Devaluation (Score 12):
Inherent risk: 38% of COGS in USD with no hedging = full exposure to devaluation
Current mitigation: None
Residual risk: 12 (same as inherent)

Mitigation actions:
1. Natural hedge: Pursue a USD revenue stream (export 5-10% of production to GCC) — USD revenues offset USD costs
2. Forward contracts: Hedge 60% of the next 12 months USD import requirements with forward purchase contracts
3. Dual-currency pricing: For new client contracts, include an FX adjustment clause — if EGP moves more than 10% from the contract rate, prices are adjusted proportionally
4. Local sourcing: Identify USD inputs with local substitutes — target reducing USD COGS from 38% to 28% within 18 months
Residual risk after mitigation: Score reduces from 12 to 6 (impact reduced from 4 to 2 with hedging in place)

Risk 1 — Top Client Loss (Score 10):
Inherent risk: EGP 70M revenue (25% of total) dependent on a single contract
Current mitigation: Strong relationship, 3-year contract in place (2 years remaining)
Residual risk: 8 (likelihood reduced by contract, but impact remains catastrophic)

Mitigation actions:
1. Revenue diversification: Set a 3-year target to reduce any single client to maximum 15% of revenue
2. Contract extension: Start renewal conversation 12 months before expiry — not at expiry
3. Value deepening: Expand services to the top client across more product lines — increasing switching costs
4. Contingency plan: Maintain a scenario plan for losing the client — which costs can be cut quickly, which revenue can be accelerated
Residual risk after mitigation: Score reduces from 10 to 6

INHERENT VS. RESIDUAL RISK:

Inherent risk: The risk level before any controls or mitigations are applied. It answers: what is the raw exposure?

Residual risk: The risk level after current controls are applied. It answers: what is the exposure after everything currently being done to manage it?

The risk register should show both — because the gap between them tells you how effective your controls are. If inherent risk is High (score 12) and residual risk is also High (score 12), your current controls are doing nothing. If inherent is High and residual is Low (score 4), your controls are effective.

The board job is to decide whether the residual risk on each item is acceptable — or whether further investment in mitigation is justified.',
                'solution_ar'            => 'سجل المخاطر — ثمانية مخاطر رئيسية:

| # | المخاطرة | الفئة | الاحتمالية (1-5) | الأثر (1-5) | الدرجة | التعرض المالي |
| 1 | إنهاء عقد أكبر عميل (25% من الإيرادات) | تجاري | 2 | 5 | 10 | 70 مليون جنيه إيرادات، 14 مليون EBITDA |
| 2 | انخفاض قيمة الجنيه يرفع تكاليف الدولار >30% | مالي/صرف أجنبي | 3 | 4 | 12 | 32 مليون جنيه زيادة تكاليف، انهيار الهوامش |
| 3 | اضطراب المورد الرئيسي (مصدر وحيد) | سلسلة التوريد | 2 | 4 | 8 | 14 مليون EBITDA في خطر |
| 4 | عدم تجديد التسهيل البنكي | مالي | 2 | 5 | 10 | 68 مليون جنيه مستحقة فورًا |
| 5 | إعاقة أو رحيل الرئيس التنفيذي | تشغيلي | 2 | 4 | 8 | اضطراب إداري كبير وأثر على التقييم |
| 6 | لوائح جديدة تؤثر على المنتج الأساسي | تنظيمي | 2 | 3 | 6 | 8-15 مليون جنيه تكاليف امتثال أو خسارة إيرادات |
| 7 | هجوم إلكتروني أو اختراق بيانات | تقني | 3 | 3 | 9 | 3-8 مليون جنيه معالجة + ضرر سمعة |
| 8 | خروج كوادر وموظفين محوريين | بشري | 3 | 3 | 9 | 2-4 مليون جنيه استبدال + خسارة إنتاجية |

منهجية تقييم المخاطر:

مقياس الاحتمالية (1-5):
1 = نادر (أقل من 5% في أي سنة)
2 = غير محتمل (5-20%)
3 = ممكن (20-50%)
4 = محتمل (50-80%)
5 = شبه مؤكد (أكثر من 80%)

مقياس الأثر (1-5):
1 = ضئيل (أقل من 1% من EBITDA)
2 = بسيط (1-5% من EBITDA)
3 = متوسط (5-15% من EBITDA)
4 = جسيم (15-40% من EBITDA)
5 = كارثي (أكثر من 40% من EBITDA، تهديد وجودي)

درجة المخاطرة = الاحتمالية × الأثر
1-4: مخاطرة منخفضة — راقب
5-9: مخاطرة متوسطة — أدر
10-15: مخاطرة عالية — تخفيف عاجل
16-25: مخاطرة حرجة — تدخل فوري على مستوى مجلس الإدارة

التخفيف للخطرين الأعلى درجةً:

الخطر الثاني — انخفاض قيمة الجنيه (الدرجة 12):
المخاطرة الكامنة: 38% من التكاليف بالدولار دون أي تحوط = تعرض كامل لتقلبات الصرف
التخفيف الحالي: لا يوجد
المخاطرة المتبقية: 12 (مساوية للكامنة)

إجراءات التخفيف:
1. التحوط الطبيعي: السعي لإيرادات بالدولار (تصدير 5-10% من الإنتاج للخليج) — تُعوّض عائدات الدولار التكاليف بالدولار
2. عقود آجلة: التحوط لـ60% من احتياجات الاستيراد بالدولار للـ12 شهرًا القادمة
3. التسعير بعملتين: في عقود العملاء الجديدة، يُدرج شرط تعديل سعر الصرف — إذا تحرك الجنيه أكثر من 10% تُعدَّل الأسعار تلقائيًا
4. التوطين: تحديد مدخلات بالدولار يمكن استبدالها محليًا — الهدف تخفيض حصة الدولار من 38% إلى 28% خلال 18 شهرًا
المخاطرة المتبقية بعد التخفيف: تنخفض الدرجة من 12 إلى 6

الخطر الأول — فقدان أكبر عميل (الدرجة 10):
المخاطرة الكامنة: 70 مليون جنيه إيرادات (25% من الإجمالي) تعتمد على عقد واحد
التخفيف الحالي: علاقة قوية وعقد 3 سنوات قائم (تبقّى سنتان)
المخاطرة المتبقية: 8 (الاحتمالية انخفضت بالعقد لكن الأثر لا يزال كارثيًا)

إجراءات التخفيف:
1. تنويع الإيرادات: تحديد هدف 3 سنوات لخفض أي عميل منفرد إلى 15% كحد أقصى
2. تجديد العقد مبكرًا: بدء محادثة التجديد قبل 12 شهرًا من انتهاء العقد — لا عند انتهائه
3. تعمق العلاقة: توسيع الخدمات للعميل عبر خطوط منتجات إضافية — رفع تكلفة التحول
4. خطة الطوارئ: الاحتفاظ بسيناريو "ماذا لو خسرنا هذا العميل" — ما التكاليف التي يمكن خفضها سريعًا
المخاطرة المتبقية بعد التخفيف: تنخفض الدرجة من 10 إلى 6

المخاطرة الكامنة مقابل المخاطرة المتبقية:

المخاطرة الكامنة: مستوى المخاطرة قبل تطبيق أي ضوابط أو تخفيفات. تجيب على: ما التعرض الخام؟

المخاطرة المتبقية: مستوى المخاطرة بعد تطبيق الضوابط الحالية. تجيب على: ما التعرض بعد كل ما نفعله لإدارتها؟

يجب أن يُظهر سجل المخاطر كليهما — لأن الفجوة بينهما تُخبرك بمدى فعالية ضوابطك. إذا كانت المخاطرة الكامنة عالية (12) والمتبقية عالية أيضًا (12)، فضوابطك لا تُجدي شيئًا. إذا كانت الكامنة عالية والمتبقية منخفضة (4)، فضوابطك فعالة.

مهمة مجلس الإدارة تحديد ما إذا كانت المخاطرة المتبقية لكل بند مقبولة — أم أن المزيد من الاستثمار في التخفيف مبرر.',
                'bigger_lesson_en'       => 'A risk register is not a compliance document — it is a management tool. Its value is not in listing risks but in quantifying them, prioritising them, and tracking whether your mitigations are actually working. The board cannot manage what has not been measured. A one-page risk register with financial numbers on every row changes the quality of the conversation completely.',
                'bigger_lesson_ar'       => 'سجل المخاطر ليس وثيقة امتثال — بل أداة إدارة. قيمته ليست في سرد المخاطر بل في قياسها وترتيبها حسب الأولوية وتتبع ما إذا كانت إجراءاتك التخفيفية تعمل فعلاً. لا يستطيع مجلس الإدارة إدارة ما لم يُقس. سجل مخاطر في صفحة واحدة مع أرقام مالية في كل سطر يُغيّر جودة الحوار تغييرًا جذريًا.',
                'skills_taught_en'       => json_encode([
                    'Risk register construction',
                    'Likelihood x impact scoring',
                    'Financial quantification of business risk',
                    'Risk mitigation design',
                    'Inherent vs. residual risk distinction',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'skills_taught_ar'       => json_encode([
                    'بناء سجل المخاطر',
                    'تقييم الاحتمالية × الأثر',
                    'القياس المالي لمخاطر الأعمال',
                    'تصميم إجراءات تخفيف المخاطر',
                    'التمييز بين المخاطرة الكامنة والمتبقية',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'created_at'             => $now,
                'updated_at'             => $now,
            ],

            // ── RD-04 ─────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'                 => $hubId,
                'created_by'             => $adminId,
                'topic_slug'             => 'risk_decisions',
                'topic_name_en'          => 'Risk & Decisions',
                'topic_name_ar'          => 'المخاطر واتخاذ القرار',
                'layer'                  => 'generic',
                'difficulty'             => 'intermediate',
                'sort_order'             => 4,
                'status'                 => 'published',
                'published_at'           => $now,
                'read_time_minutes'      => 15,
                'title_en'               => 'Sensitivity Analysis — Testing an Assumption',
                'title_ar'               => 'تحليل الحساسية — اختبار الافتراضات',
                'subtitle_en'            => 'Which assumptions, if wrong, would kill this project — and how to present that to a board',
                'subtitle_ar'            => 'أي الافتراضات إذا أُخطئت ستُوقف المشروع — وكيف تعرض ذلك أمام مجلس الإدارة',
                'situation_en'           => 'You are a financial analyst at Delta Consumer Products. You have built a business case for launching a new product. The CEO is excited but nervous — there are a lot of assumptions in your model. Before he presents to the board, he asks:

"Tell me which assumptions, if wrong, would kill this project. I do not want to be surprised in the board meeting."

BASE CASE BUSINESS CASE:

| Assumption | Base Case |
| Launch investment (Year 0) | EGP 3,200,000 |
| Year 1 revenue | EGP 2,400,000 |
| Annual revenue growth (Years 2-5) | 25% |
| Gross margin | 42% |
| Fixed overhead (annual) | EGP 480,000 |
| Tax rate | 22.5% |
| Discount rate | 20% |
| Base Case NPV | EGP 1,840,000 |',
                'situation_ar'           => 'أنت محلل مالي في شركة دلتا للمنتجات الاستهلاكية. بنيت حجة عمل لإطلاق منتج جديد. الرئيس التنفيذي متحمس لكنه قلق — النموذج مليء بالافتراضات. قبل عرضه أمام مجلس الإدارة يسألك:

"أخبرني أي الافتراضات، إذا أُخطئت، ستُوقف هذا المشروع. لا أريد مفاجآت في اجتماع مجلس الإدارة."

حجة العمل — الحالة الأساسية:

| الافتراض | الحالة الأساسية |
| استثمار الإطلاق (السنة 0) | 3,200,000 جنيه |
| إيرادات السنة الأولى | 2,400,000 جنيه |
| نمو الإيرادات السنوي (السنوات 2-5) | 25% |
| هامش المكسب الإجمالي | 42% |
| التكاليف الثابتة (سنوية) | 480,000 جنيه |
| معدل الضريبة | 22.5% |
| معدل الخصم | 20% |
| صافي القيمة الحالية للحالة الأساسية | 1,840,000 جنيه |',
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    'Calculate the NPV under five stress scenarios (one variable changed at a time).',
                    'Identify the two variables the project is most sensitive to.',
                    'Calculate the break-even values for the two most sensitive variables.',
                    'Present this analysis as you would in a board meeting.',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    'احسب صافي القيمة الحالية في خمسة سيناريوهات ضغط (متغير واحد يتغير في كل مرة).',
                    'حدد المتغيرين اللذين يتأثر المشروع بهما أكثر من غيرهما.',
                    'احسب قيم نقطة التعادل للمتغيرين الأكثر حساسية.',
                    'اعرض هذا التحليل كما ستعرضه أمام مجلس الإدارة.',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_en'            => 'SENSITIVITY ANALYSIS — FIVE STRESS SCENARIOS:

For each scenario, only one variable changes from the base case; all others remain constant.
Base case NPV: EGP 1,840,000

Scenario 1 — Revenue 20% lower than forecast:
Year 1 revenue: EGP 1,920,000 (instead of 2,400,000)
After recalculation: NPV approximately EGP 480,000 (-74% from base case)

Scenario 2 — Growth rate 15% instead of 25%:
Revenues grow more slowly throughout the 5-year period
After recalculation: NPV approximately EGP 620,000 (-66% from base case)

Scenario 3 — Gross margin 35% instead of 42%:
Each year profit is significantly lower
After recalculation: NPV approximately EGP 640,000 (-65% from base case)

Scenario 4 — Investment 25% over budget (EGP 4,000,000):
Upfront cost increases by EGP 800,000
After recalculation: NPV approximately EGP 1,040,000 (-43% from base case)

Scenario 5 — Fixed overhead 50% higher (EGP 720,000 per year):
Annual profit reduced by EGP 240,000
After recalculation: NPV approximately EGP 1,240,000 (-33% from base case)

NPV SENSITIVITY SUMMARY:

| Variable | Base Case | Stressed Value | Stressed NPV | NPV Change |
| Revenue | EGP 2,400,000 (Y1) | -20% | 480,000 | -74% |
| Growth rate | 25% | 15% | 620,000 | -66% |
| Gross margin | 42% | 35% | 640,000 | -65% |
| Investment | 3,200,000 | +25% | 1,040,000 | -43% |
| Fixed overhead | 480,000 | +50% | 1,240,000 | -33% |

Most sensitive variables: Revenue level and Growth rate. A 20% revenue shortfall destroys 74% of project value.

BREAK-EVEN VALUES:

Break-even Year 1 revenue (NPV = 0):
The project breaks even at approximately EGP 1,720,000 in Year 1 revenue — 28% below base case. This is the margin of safety: if actual Year 1 revenue is above EGP 1,720,000, the project creates value.

Break-even growth rate (NPV = 0):
The project breaks even at approximately 10% annual growth (vs. 25% base case). Even at half the base case growth rate, the project still creates value — which is reassuring. The base case growth assumption has significant headroom.

HOW TO PRESENT AT THE BOARD MEETING:

"The base case NPV is EGP 1.84 million, and I want to show the board what we are betting on and what happens if we are wrong.

The project is most sensitive to first-year revenue — a 20% shortfall reduces NPV by 74%. However, the break-even revenue is EGP 1.72M, which is 28% below our forecast. We have spoken with three potential customers and have letters of intent totalling EGP 1.9M — already above the break-even level. So even if the rest of our pipeline converts to zero, this project likely still creates value.

The second variable worth watching is growth rate — but even at 10% growth (half our assumption), the project remains NPV-positive.

The investment overrun risk has the smallest NPV impact — a 25% cost increase still leaves EGP 1.04M of value.

My recommendation: approve. The assumptions are reasonable, the margin of safety on the critical variable is adequate, and we have customer commitment that de-risks the Year 1 revenue forecast."',
                'solution_ar'            => 'تحليل الحساسية — خمسة سيناريوهات ضغط:

في كل سيناريو، يتغير متغير واحد فقط عن الحالة الأساسية؛ جميع المتغيرات الأخرى ثابتة.
صافي القيمة الحالية للحالة الأساسية: 1,840,000 جنيه

السيناريو الأول — الإيرادات أقل بـ20% من التوقعات:
إيرادات السنة الأولى: 1,920,000 جنيه (بدلًا من 2,400,000)
بعد إعادة الحساب: صافي القيمة الحالية نحو 480,000 جنيه (-74% من الأساسية)

السيناريو الثاني — معدل النمو 15% بدلًا من 25%:
تنمو الإيرادات بوتيرة أبطأ طوال 5 سنوات
بعد إعادة الحساب: صافي القيمة الحالية نحو 620,000 جنيه (-66% من الأساسية)

السيناريو الثالث — هامش المكسب الإجمالي 35% بدلًا من 42%:
الربح السنوي أقل بشكل ملحوظ
بعد إعادة الحساب: صافي القيمة الحالية نحو 640,000 جنيه (-65% من الأساسية)

السيناريو الرابع — الاستثمار أعلى بـ25% من الميزانية (4,000,000 جنيه):
تزيد التكلفة المقدمة بمقدار 800,000 جنيه
بعد إعادة الحساب: صافي القيمة الحالية نحو 1,040,000 جنيه (-43% من الأساسية)

السيناريو الخامس — التكاليف الثابتة أعلى بـ50% (720,000 جنيه/سنة):
الربح السنوي أقل بـ240,000 جنيه
بعد إعادة الحساب: صافي القيمة الحالية نحو 1,240,000 جنيه (-33% من الأساسية)

ملخص حساسية صافي القيمة الحالية:

| المتغير | الحالة الأساسية | القيمة المضغوطة | صافي القيمة المضغوطة | التغير |
| الإيرادات | 2,400,000 جنيه (السنة 1) | -20% | 480,000 | -74% |
| معدل النمو | 25% | 15% | 620,000 | -66% |
| هامش المكسب | 42% | 35% | 640,000 | -65% |
| الاستثمار | 3,200,000 | +25% | 1,040,000 | -43% |
| التكاليف الثابتة | 480,000 | +50% | 1,240,000 | -33% |

المتغيران الأكثر حساسية: مستوى الإيرادات ومعدل النمو. انخفاض الإيرادات 20% يُدمر 74% من قيمة المشروع.

قيم نقطة التعادل:

نقطة تعادل إيرادات السنة الأولى (صافي القيمة الحالية = 0):
يصل المشروع لنقطة التعادل عند نحو 1,720,000 جنيه إيرادات في السنة الأولى — أقل بـ28% من التوقع. هذا هامش الأمان: إذا تجاوزت الإيرادات الفعلية 1,720,000 جنيه، يخلق المشروع قيمة.

نقطة تعادل معدل النمو (صافي القيمة الحالية = 0):
يصل المشروع لنقطة التعادل عند نمو سنوي نحو 10% (مقارنةً بـ25% في الأساسية). حتى بنصف معدل النمو المفترض، يظل المشروع إيجابي القيمة — وهو أمر مطمئن. افتراض النمو لديه هامش كافٍ.

كيفية العرض أمام مجلس الإدارة:

"صافي القيمة الحالية للحالة الأساسية 1.84 مليون جنيه، وأريد أن أُريكم على ماذا نُراهن وماذا يحدث إذا أُخطأنا.

المشروع أكثر حساسية لإيرادات السنة الأولى — انخفاض 20% يُقلص صافي القيمة بـ74%. لكن نقطة التعادل 1.72 مليون جنيه، أي أقل بـ28% من توقعنا. تحدثنا مع ثلاثة عملاء محتملين ولدينا خطابات نوايا بإجمالي 1.9 مليون جنيه — تتجاوز بالفعل مستوى التعادل. حتى لو لم يتحول أي عميل آخر من خط الأنابيب، يظل المشروع على الأرجح خالقًا للقيمة.

المتغير الثاني الجدير بالمراقبة هو معدل النمو — لكن حتى بنمو 10% (نصف افتراضنا) يبقى المشروع إيجابي القيمة.

خطر تجاوز الاستثمار له أصغر أثر على صافي القيمة — زيادة التكلفة بـ25% لا تزال تُبقي على 1.04 مليون جنيه من القيمة.

توصيتي: الموافقة. الافتراضات معقولة، وهامش الأمان على المتغير الحرج كافٍ، ولدينا التزامات عملاء تُقلل من مخاطر توقع إيرادات السنة الأولى."',
                'bigger_lesson_en'       => 'Sensitivity analysis is not pessimism — it is honesty. Every business case has a base case that the author believes in. The board job is to stress-test it. Coming to the board with a pre-built sensitivity analysis shows confidence, not weakness. It says: I know my model, I know where it breaks, and I have already thought about it more than you have. That is how financial professionals earn trust.',
                'bigger_lesson_ar'       => 'تحليل الحساسية ليس تشاؤمًا — بل صدقًا. كل حجة عمل لها حالة أساسية يؤمن بها صاحبها. مهمة مجلس الإدارة اختبار متانتها. الحضور إلى المجلس بتحليل حساسية جاهز مسبقًا يُظهر الثقة لا الضعف. هو يقول: أعرف نموذجي، وأعرف أين يتصدع، وقد فكرت فيه أكثر مما فكرتم. هكذا يكسب المحترفون الماليون الثقة.',
                'skills_taught_en'       => json_encode([
                    'Sensitivity analysis methodology',
                    'Break-even analysis in capital budgeting',
                    'Variable prioritisation',
                    'Board-level investment presentation',
                    'Margin of safety concept',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'skills_taught_ar'       => json_encode([
                    'منهجية تحليل الحساسية',
                    'تحليل نقطة التعادل في الموازنة الرأسمالية',
                    'ترتيب أولوية المتغيرات',
                    'عرض الاستثمارات أمام مجلس الإدارة',
                    'مفهوم هامش الأمان',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'created_at'             => $now,
                'updated_at'             => $now,
            ],

            // ── RD-05 ─────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'                 => $hubId,
                'created_by'             => $adminId,
                'topic_slug'             => 'risk_decisions',
                'topic_name_en'          => 'Risk & Decisions',
                'topic_name_ar'          => 'المخاطر واتخاذ القرار',
                'layer'                  => 'generic',
                'difficulty'             => 'advanced',
                'sort_order'             => 5,
                'status'                 => 'published',
                'published_at'           => $now,
                'read_time_minutes'      => 20,
                'title_en'               => 'The Decision Under Uncertainty — Real Options Thinking',
                'title_ar'               => 'القرار في ظل عدم اليقين — التفكير بالخيارات الحقيقية',
                'subtitle_en'            => 'When NPV gives a borderline answer, how phased entry changes the risk profile entirely',
                'subtitle_ar'            => 'حين تُعطي القيمة الحالية إجابة حدية، كيف يُغيّر الدخول التدريجي ملف المخاطر كليًا',
                'situation_en'           => 'You are the CFO of Horizon Energy, a company considering entering the Egyptian solar energy market. The market is promising but uncertain — regulatory frameworks are still evolving and capital costs are high. A traditional NPV analysis gives a borderline positive result, but the CEO is hesitant.

"The NPV barely covers our hurdle rate. But if the market takes off, we would regret not being there. And if it does not, a EGP 85M write-down would hurt us badly. How do I think about this?"

THE NUMBERS:

| Scenario | Probability | Year 1-3 Cash Flow p.a. | Year 4-10 Cash Flow p.a. | NPV |
| Optimistic (solar market booms) | 25% | -8,000,000 | +24,000,000 | +EGP 42,000,000 |
| Base (steady growth) | 50% | -8,000,000 | +12,000,000 | +EGP 8,400,000 |
| Pessimistic (market stalls) | 25% | -8,000,000 | +2,000,000 | -EGP 28,000,000 |
| Expected NPV | | | | +EGP 7,700,000 |

Alternative — Phased Entry:
Phase 1 (invest EGP 12M now): small pilot project, gathers market data, establishes operational capability.
Decision point at Year 2: invest EGP 73M more to scale up (based on what Phase 1 shows), or walk away with EGP 12M loss.',
                'situation_ar'           => 'أنت المدير المالي لشركة هورايزون للطاقة، وتدرس الدخول إلى سوق الطاقة الشمسية في مصر. السوق واعد لكنه غير مؤكد — الأطر التنظيمية لا تزال في طور التطور وتكاليف رأس المال مرتفعة. التحليل التقليدي لصافي القيمة الحالية يُعطي نتيجة إيجابية هامشية، لكن الرئيس التنفيذي متردد.

"صافي القيمة الحالية بالكاد يتجاوز معدل عقبتنا. لكن لو انطلق السوق، سنندم على غيابنا. ولو لم يفعل، سيؤلمنا شطب 85 مليون جنيه. كيف أفكر في هذا؟"

الأرقام:

| السيناريو | الاحتمالية | التدفق النقدي السنوي (السنوات 1-3) | التدفق النقدي السنوي (السنوات 4-10) | صافي القيمة الحالية |
| متفائل (طفرة شمسية) | 25% | -8,000,000 | +24,000,000 | +42,000,000 جنيه |
| أساسي (نمو ثابت) | 50% | -8,000,000 | +12,000,000 | +8,400,000 جنيه |
| متشائم (السوق يتباطأ) | 25% | -8,000,000 | +2,000,000 | -28,000,000 جنيه |
| صافي القيمة الحالية المتوقعة | | | | +7,700,000 جنيه |

البديل — الدخول التدريجي:
المرحلة الأولى (استثمار 12 مليون جنيه الآن): مشروع تجريبي صغير، يجمع بيانات السوق، ويُرسّخ القدرة التشغيلية.
نقطة القرار في السنة الثانية: استثمار 73 مليون جنيه إضافية للتوسع (بناءً على ما تكشفه المرحلة الأولى)، أو الانسحاب بخسارة 12 مليون جنيه فقط.',
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    'Calculate the expected NPV of the full investment — should it be approved on NPV alone?',
                    'Explain why NPV may undervalue this opportunity (real options concept).',
                    'Model the phased entry decision — how does it change the risk profile?',
                    'What is the value of waiting vs. the cost of waiting in this context?',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    'احسب صافي القيمة الحالية المتوقعة للاستثمار الكامل — هل يجب الموافقة عليه بناءً على القيمة الحالية وحدها؟',
                    'اشرح لماذا قد تُقلّل صافي القيمة الحالية من قيمة هذه الفرصة (مفهوم الخيارات الحقيقية).',
                    'نمذج قرار الدخول التدريجي — كيف يُغيّر ملف المخاطر؟',
                    'ما قيمة الانتظار مقابل تكلفة الانتظار في هذا السياق؟',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_en'            => 'EXPECTED NPV OF FULL INVESTMENT:

Expected NPV = (0.25 x 42,000,000) + (0.50 x 8,400,000) + (0.25 x -28,000,000)
= 10,500,000 + 4,200,000 + (-7,000,000)
= EGP 7,700,000

At EGP 7,700,000 expected NPV on an EGP 85M investment, the expected return is 9.1% — modest. A traditional analysis might conclude this barely meets the hurdle rate. But the CEO is right to be cautious: a 25% probability of a -EGP 28M outcome is a meaningful risk.

WHY NPV UNDERVALUES THIS OPPORTUNITY:

Traditional NPV assumes the company makes the investment decision once and then is passive. It does not capture the value of managerial flexibility — the ability to:
- Expand if things go well (scale-up option)
- Abandon the investment if things go badly (abandonment option)
- Delay the investment until uncertainty is reduced (deferral option)

These options are analogous to financial options — they have real economic value that NPV ignores. This is called Real Options Analysis.

The option to abandon after Phase 1 (in the phased entry) is worth something specific: it converts the -EGP 28M pessimistic outcome to a -EGP 12M outcome. The value of this option = 25% probability x (28M - 12M) = EGP 4,000,000. Simply by staging the investment, the company creates EGP 4M in option value that traditional NPV ignores.

PHASED ENTRY MODEL:

Phase 1: EGP 12M invested now (Years 1-2)

At Year 2 decision point, Phase 1 will have revealed significant market information. Three outcomes at Year 2:
- Market clearly heading to optimistic scenario: scale up (invest EGP 73M)
- Market clearly heading to base scenario: scale up with adjusted expectations
- Market clearly heading to pessimistic scenario: walk away — lose only EGP 12M instead of EGP 28M

Expected NPV under phased entry:

| Scenario | Probability | Phase 1 Cost | Phase 2 Decision | Total NPV |
| Optimistic | 25% | -12,000,000 | Scale up to +42,000,000 | +30,000,000 |
| Base | 50% | -12,000,000 | Scale up to +8,400,000 | -3,600,000 |
| Pessimistic | 25% | -12,000,000 | Walk away | -12,000,000 |

Expected NPV = (0.25 x 30,000,000) + (0.50 x -3,600,000) + (0.25 x -12,000,000)
= 7,500,000 + (-1,800,000) + (-3,000,000)
= EGP 2,700,000

The expected NPV of phased entry (EGP 2,700,000) is lower than full commitment (EGP 7,700,000) — but the risk profile is dramatically better: maximum loss reduced from EGP 28M to EGP 12M, and the decision is made with 2 years of additional market data.

VALUE OF WAITING VS. COST OF WAITING:

Value of waiting:
- 2 years of market data reduces uncertainty significantly
- Regulatory framework may be clearer in 2 years
- Technology costs continuing to fall (solar LCOE declining 8-10% per year) — waiting may mean better economics
- Option to abandon after Phase 1 is worth EGP 4M in expected value

Cost of waiting (full entry delayed):
- In the optimistic scenario, 2 years of delayed scale-up = EGP 24M x 2 = EGP 48M in foregone revenue
- First-mover advantages (land rights, government relationships, skilled workforce) may be captured by competitors
- Phase 1 investment itself (EGP 12M) is at risk if pilot fails

Recommendation:
The phased entry is the right approach for a risk-averse company in an uncertain market. The EGP 5M reduction in expected NPV (7.7M to 2.7M) is the price of insurance — reducing maximum loss from EGP 28M to EGP 12M. Given that EGP 28M would represent a material hit, paying EGP 5M in expected value for that protection is rational.

If the CEO is more risk-tolerant or if competitive dynamics make first-mover advantage critical, full commitment is defensible — the expected NPV is positive and the market fundamentals are sound.',
                'solution_ar'            => 'صافي القيمة الحالية المتوقعة للاستثمار الكامل:

صافي القيمة المتوقعة = (0.25 × 42,000,000) + (0.50 × 8,400,000) + (0.25 × -28,000,000)
= 10,500,000 + 4,200,000 + (-7,000,000)
= 7,700,000 جنيه

عند صافي قيمة حالية متوقعة 7.7 مليون جنيه على استثمار 85 مليون جنيه، العائد المتوقع 9.1% — متواضع. قد يخلص التحليل التقليدي إلى أنه بالكاد يستوفي معدل العقبة. لكن الرئيس التنفيذي محق في تحفظه: احتمالية 25% لنتيجة -28 مليون جنيه تمثل مخاطرة ذات بال.

لماذا قد تُقلّل صافي القيمة الحالية من قيمة الفرصة:

تفترض صافي القيمة الحالية التقليدية أن الشركة تتخذ قرار الاستثمار مرة واحدة ثم تصبح سلبية. لا تلتقط قيمة المرونة الإدارية — القدرة على:
- التوسع إذا سارت الأمور بشكل جيد (خيار التوسع)
- التخلي عن الاستثمار إذا ساءت الأمور (خيار الانسحاب)
- تأجيل الاستثمار حتى تنحسر الضبابية (خيار التأجيل)

هذه الخيارات تشبه الخيارات المالية — لها قيمة اقتصادية حقيقية تتجاهلها صافي القيمة الحالية. هذا ما يُعرف بتحليل الخيارات الحقيقية.

خيار الانسحاب بعد المرحلة الأولى له قيمة محددة: يُحوّل نتيجة التشاؤم من -28 مليون إلى -12 مليون جنيه. قيمة هذا الخيار = 25% × (28M - 12M) = 4,000,000 جنيه. بمجرد تقسيم الاستثمار على مراحل، تخلق الشركة 4 ملايين جنيه في قيمة خيار تتجاهلها صافي القيمة الحالية التقليدية.

نموذج الدخول التدريجي:

المرحلة الأولى: 12 مليون جنيه تُستثمر الآن (السنوات 1-2)

عند نقطة القرار في السنة الثانية، ستكشف المرحلة الأولى عن معلومات جوهرية عن السوق. ثلاثة مآلات عند السنة الثانية:
- السوق يتجه بوضوح نحو السيناريو المتفائل: توسّع (استثمر 73 مليون جنيه)
- السوق يتجه نحو السيناريو الأساسي: توسّع مع توقعات معدّلة
- السوق يتجه نحو السيناريو المتشائم: انسحب — تخسر 12 مليون جنيه فقط لا 28 مليون

صافي القيمة الحالية المتوقعة للدخول التدريجي:

| السيناريو | الاحتمالية | تكلفة المرحلة 1 | قرار المرحلة 2 | إجمالي صافي القيمة |
| متفائل | 25% | -12,000,000 | توسع → +42,000,000 | +30,000,000 |
| أساسي | 50% | -12,000,000 | توسع → +8,400,000 | -3,600,000 |
| متشائم | 25% | -12,000,000 | انسحاب | -12,000,000 |

صافي القيمة المتوقعة = (0.25 × 30,000,000) + (0.50 × -3,600,000) + (0.25 × -12,000,000)
= 7,500,000 + (-1,800,000) + (-3,000,000)
= 2,700,000 جنيه

صافي القيمة الحالية المتوقعة للدخول التدريجي (2.7 مليون جنيه) أدنى من الالتزام الكامل (7.7 مليون جنيه) — لكن ملف المخاطر أفضل جذريًا: الخسارة القصوى تنخفض من 28 مليون إلى 12 مليون جنيه، والقرار يُتخذ بمعلومات إضافية من سنتين.

قيمة الانتظار مقابل تكلفة الانتظار:

قيمة الانتظار:
- بيانات سنتين تُقلص الغموض بشكل ملحوظ
- قد يكون الإطار التنظيمي أوضح بعد سنتين
- تكاليف التكنولوجيا تواصل انخفاضها (تكلفة الطاقة الشمسية تنخفض 8-10% سنويًا) — الانتظار قد يعني اقتصاديات أفضل
- خيار الانسحاب بعد المرحلة الأولى يساوي 4 ملايين جنيه في القيمة المتوقعة

تكلفة الانتظار (تأجيل الدخول الكامل):
- في السيناريو المتفائل، تأخير التوسع سنتين = 24 مليون × 2 = 48 مليون جنيه إيرادات فائتة
- مزايا السبق (حقوق الأراضي، العلاقات الحكومية، القوى الماهرة) قد تستحوذ عليها المنافسون
- استثمار المرحلة الأولى نفسه (12 مليون جنيه) في خطر إذا فشل التجريبي

التوصية:
الدخول التدريجي هو المسار الصحيح للشركة غير المحبة للمخاطر في سوق غير مؤكد. انخفاض 5 ملايين جنيه في صافي القيمة المتوقعة (من 7.7 إلى 2.7 مليون) هو ثمن التأمين — تخفيض الخسارة القصوى من 28 إلى 12 مليون. نظرًا لأن 28 مليون ستمثل ضربة جسيمة، دفع 5 ملايين في قيمة متوقعة مقابل هذه الحماية قرار رشيد.

إذا كان الرئيس التنفيذي أكثر تسامحًا مع المخاطر أو كانت ديناميكيات المنافسة تجعل ميزة السبق حاسمة، فالالتزام الكامل مبرر — صافي القيمة المتوقعة إيجابية وأسس السوق سليمة.',
                'bigger_lesson_en'       => 'The most important investment decisions are not about whether to invest — they are about how to structure the investment. Phased entry, milestone-based funding, and pilot programs are not timidity. They are financial engineering that converts a binary bet into a sequence of informed decisions. Real options thinking is what separates strategic finance from spreadsheet finance.',
                'bigger_lesson_ar'       => 'أهم قرارات الاستثمار ليست عن السؤال "هل نستثمر؟" — بل عن كيفية هيكلة الاستثمار. الدخول التدريجي والتمويل المرتبط بالمعالم والمشاريع التجريبية ليست جبنًا. هي هندسة مالية تُحوّل رهانًا ثنائيًا إلى سلسلة من القرارات المستنيرة. التفكير بالخيارات الحقيقية هو ما يُفرّق بين المالية الاستراتيجية ومالية جداول الحسابات.',
                'skills_taught_en'       => json_encode([
                    'Expected NPV with scenarios',
                    'Real options thinking',
                    'Phased investment analysis',
                    'Option to abandon value',
                    'Risk-return tradeoff in strategic decisions',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'skills_taught_ar'       => json_encode([
                    'صافي القيمة الحالية المتوقعة مع السيناريوهات',
                    'التفكير بالخيارات الحقيقية',
                    'تحليل الاستثمار التدريجي',
                    'قيمة خيار الانسحاب',
                    'العلاقة بين المخاطرة والعائد في القرارات الاستراتيجية',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'created_at'             => $now,
                'updated_at'             => $now,
            ],

            // ── RD-06 ─────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'                 => $hubId,
                'created_by'             => $adminId,
                'topic_slug'             => 'risk_decisions',
                'topic_name_en'          => 'Risk & Decisions',
                'topic_name_ar'          => 'المخاطر واتخاذ القرار',
                'layer'                  => 'generic',
                'difficulty'             => 'advanced',
                'sort_order'             => 6,
                'status'                 => 'published',
                'published_at'           => $now,
                'read_time_minutes'      => 22,
                'title_en'               => 'Building a Board-Ready Financial Model',
                'title_ar'               => 'بناء نموذج مالي جاهز لمجلس الإدارة',
                'subtitle_en'            => 'Organic vs. acquisition — modelling two strategic paths and choosing between them',
                'subtitle_ar'            => 'النمو العضوي مقابل الاستحواذ — نمذجة مسارين استراتيجيين والاختيار بينهما',
                'situation_en'           => 'You are the CFO of Apex Holdings. The board has asked for a 5-year strategic financial model to support a major decision — whether to expand organically (new branches, more staff, more marketing) or inorganically (acquire a competitor). You have two weeks.

"The board is experienced. They will challenge every assumption. I need a model that tells a clear story and withstands scrutiny."

CURRENT POSITION:

| Metric | Current Year |
| Revenue | EGP 220,000,000 |
| EBITDA | EGP 38,500,000 (17.5% margin) |
| Net profit | EGP 20,900,000 |
| EBITDA multiple (sector) | 9-11x |
| Implied equity value | EGP 347M-425M |
| Cash available | EGP 28,000,000 |
| Debt capacity (3x EBITDA) | EGP 115,500,000 |

Organic Growth Plan:
- Revenue CAGR: 18% over 5 years
- EBITDA margin expansion: +1pp per year (to 22.5% by Year 5)
- Investment required: EGP 45,000,000 over 5 years

Acquisition Target:
- Price: EGP 95,000,000
- Current revenue: EGP 68,000,000
- Current EBITDA: EGP 9,500,000 (14% margin)
- Synergies: EGP 6,500,000 per year by Year 3
- Financing: EGP 28M cash + EGP 67M new debt',
                'situation_ar'           => 'أنت المدير المالي لشركة أبيكس هولدينغز. طلب مجلس الإدارة نموذجًا ماليًا استراتيجيًا لـ5 سنوات لدعم قرار مصيري — هل نتوسع عضويًا (فروع جديدة، موظفون أكثر، تسويق أكبر) أم غير عضوي (الاستحواذ على منافس)؟ لديك أسبوعان.

"مجلس الإدارة ذو خبرة. سيتحدى كل افتراض. أحتاج نموذجًا يحكي قصة واضحة ويصمد أمام التدقيق."

الوضع الحالي:

| المؤشر | السنة الحالية |
| الإيرادات | 220,000,000 جنيه |
| EBITDA | 38,500,000 جنيه (هامش 17.5%) |
| صافي الربح | 20,900,000 جنيه |
| مضاعف EBITDA (القطاع) | 9-11x |
| القيمة السوقية الضمنية | 347-425 مليون جنيه |
| السيولة المتاحة | 28,000,000 جنيه |
| طاقة الاستدانة (3x EBITDA) | 115,500,000 جنيه |

خطة النمو العضوي:
- معدل نمو مركب للإيرادات: 18% على 5 سنوات
- توسع هامش EBITDA: +1 نقطة مئوية سنويًا (لـ22.5% بحلول السنة 5)
- الاستثمار المطلوب: 45,000,000 جنيه على 5 سنوات

هدف الاستحواذ:
- السعر: 95,000,000 جنيه
- الإيرادات الحالية: 68,000,000 جنيه
- EBITDA الحالي: 9,500,000 جنيه (هامش 14%)
- التآزر: 6,500,000 جنيه/سنة بحلول السنة الثالثة
- التمويل: 28 مليون جنيه سيولة + 67 مليون جنيه دين جديد',
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    'Model both scenarios to Year 5 — revenue, EBITDA, debt, and equity value.',
                    'Calculate the return to shareholders under each scenario (value created).',
                    'What are the three most important assumptions the board will challenge?',
                    'Design the one-page executive summary for the board presentation.',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    'نمذج كلا السيناريوين حتى السنة الخامسة — الإيرادات و EBITDA والدين وقيمة حقوق الملكية.',
                    'احسب العائد على المساهمين في كل سيناريو (القيمة المخلوقة).',
                    'ما أهم ثلاثة افتراضات سيتحداها مجلس الإدارة؟',
                    'صمّم الملخص التنفيذي في صفحة واحدة لعرض مجلس الإدارة.',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_en'            => 'ORGANIC GROWTH — 5-YEAR MODEL:

| Year | Revenue | EBITDA Margin | EBITDA | Debt | EV (10x EBITDA) | Equity Value |
| Current | 220,000,000 | 17.5% | 38,500,000 | 0 | 385,000,000 | 385,000,000 |
| Year 1 | 259,600,000 | 18.5% | 48,026,000 | 9,000,000 | 480,260,000 | 471,260,000 |
| Year 2 | 306,328,000 | 19.5% | 59,734,000 | 18,000,000 | 597,340,000 | 579,340,000 |
| Year 3 | 361,467,000 | 20.5% | 74,101,000 | 27,000,000 | 741,010,000 | 714,010,000 |
| Year 4 | 426,531,000 | 21.5% | 91,704,000 | 36,000,000 | 917,040,000 | 881,040,000 |
| Year 5 | 503,306,000 | 22.5% | 113,244,000 | 45,000,000 | 1,132,440,000 | 1,087,440,000 |

Equity value created: EGP 1,087M - EGP 385M = EGP 702M over 5 years.

ACQUISITION — 5-YEAR MODEL:

Combined revenue Year 0: EGP 220M + EGP 68M = EGP 288M
Combined EBITDA Year 0: EGP 38.5M + EGP 9.5M = EGP 48M
Debt assumed: EGP 67M new debt

| Year | Revenue | EBITDA (incl. synergies) | EBITDA Margin | Debt | EV (10x) | Equity Value |
| Year 0 | 288,000,000 | 48,000,000 | 16.7% | 67,000,000 | 480,000,000 | 413,000,000 |
| Year 1 | 327,300,000 | 57,651,000 | 17.6% | 57,000,000 | 576,510,000 | 519,510,000 |
| Year 2 | 371,700,000 | 70,200,000 | 18.9% | 47,000,000 | 702,000,000 | 655,000,000 |
| Year 3 | 422,400,000 | 88,870,000 | 21.0% | 37,000,000 | 888,700,000 | 851,700,000 |
| Year 4 | 479,600,000 | 105,990,000 | 22.1% | 27,000,000 | 1,059,900,000 | 1,032,900,000 |
| Year 5 | 544,900,000 | 125,560,000 | 23.0% | 17,000,000 | 1,255,600,000 | 1,238,600,000 |

Equity value created: EGP 1,239M - EGP 385M = EGP 854M over 5 years.
Acquisition creates EGP 152M more value than organic growth — driven by combined scale and synergy realisation.

THREE ASSUMPTIONS THE BOARD WILL CHALLENGE:

1. Revenue growth rate (18% CAGR for organic)
The board will ask: what is this based on? Past performance? Market growth? Specific new product launches? The answer must be specific — "our sector is growing at 12% and we plan to grow market share by 1pp per year through three specific initiatives" is defensible. "We think 18% is achievable" is not.

2. Synergy realisation (EGP 6,500,000 by Year 3)
Acquisitions rarely deliver synergies on schedule. The board will ask: what are the specific synergies (procurement savings, headcount reduction, cross-selling)? Who is responsible for each? What is the track record of the management team in integrating acquisitions? Be specific and conservative — if you claim EGP 6.5M, show the bottom-up analysis.

3. Acquisition financing (EGP 67M new debt)
Post-acquisition debt/EBITDA = EGP 67M / EGP 48M = 1.4x — manageable. But the board will ask: what happens if synergies are delayed and EBITDA is lower than forecast? Model the debt service coverage at Year 1 EBITDA without synergies. If it still covers, the acquisition is financeable in the downside.

ONE-PAGE EXECUTIVE SUMMARY:

Strategic Financial Plan — Organic vs. Acquisition
Recommendation: Acquisition

Both paths create substantial shareholder value over 5 years. The acquisition path creates EGP 854M in equity value vs. EGP 702M for organic growth — a EGP 152M advantage.

| Metric | Organic | Acquisition | Difference |
| Year 5 Revenue | EGP 503M | EGP 545M | +EGP 42M |
| Year 5 EBITDA Margin | 22.5% | 23.0% | +0.5pp |
| Year 5 Equity Value | EGP 1,087M | EGP 1,239M | +EGP 152M |
| Year 5 Net Debt | EGP 45M | EGP 17M | -EGP 28M |
| Key risk | Revenue ramp assumption | Synergy delivery and integration |

The acquisition is recommended subject to: (1) completion of operational due diligence on synergy assumptions, (2) successful bank financing at the proposed terms, and (3) management retention plan for the target senior team.

The board is asked to approve: commencement of formal due diligence on the acquisition target.',
                'solution_ar'            => 'النمو العضوي — نموذج 5 سنوات:

| السنة | الإيرادات | هامش EBITDA | EBITDA | الدين | القيمة الإجمالية (10x) | قيمة حقوق الملكية |
| الحالية | 220,000,000 | 17.5% | 38,500,000 | 0 | 385,000,000 | 385,000,000 |
| السنة 1 | 259,600,000 | 18.5% | 48,026,000 | 9,000,000 | 480,260,000 | 471,260,000 |
| السنة 2 | 306,328,000 | 19.5% | 59,734,000 | 18,000,000 | 597,340,000 | 579,340,000 |
| السنة 3 | 361,467,000 | 20.5% | 74,101,000 | 27,000,000 | 741,010,000 | 714,010,000 |
| السنة 4 | 426,531,000 | 21.5% | 91,704,000 | 36,000,000 | 917,040,000 | 881,040,000 |
| السنة 5 | 503,306,000 | 22.5% | 113,244,000 | 45,000,000 | 1,132,440,000 | 1,087,440,000 |

القيمة المخلوقة لحقوق الملكية: 1,087 مليون - 385 مليون = 702 مليون جنيه على 5 سنوات.

الاستحواذ — نموذج 5 سنوات:

الإيرادات الموحدة السنة 0: 220 مليون + 68 مليون = 288 مليون جنيه
EBITDA الموحد السنة 0: 38.5 مليون + 9.5 مليون = 48 مليون جنيه
الدين الجديد: 67 مليون جنيه

| السنة | الإيرادات | EBITDA (شامل التآزر) | هامش EBITDA | الدين | القيمة الإجمالية (10x) | قيمة حقوق الملكية |
| السنة 0 | 288,000,000 | 48,000,000 | 16.7% | 67,000,000 | 480,000,000 | 413,000,000 |
| السنة 1 | 327,300,000 | 57,651,000 | 17.6% | 57,000,000 | 576,510,000 | 519,510,000 |
| السنة 2 | 371,700,000 | 70,200,000 | 18.9% | 47,000,000 | 702,000,000 | 655,000,000 |
| السنة 3 | 422,400,000 | 88,870,000 | 21.0% | 37,000,000 | 888,700,000 | 851,700,000 |
| السنة 4 | 479,600,000 | 105,990,000 | 22.1% | 27,000,000 | 1,059,900,000 | 1,032,900,000 |
| السنة 5 | 544,900,000 | 125,560,000 | 23.0% | 17,000,000 | 1,255,600,000 | 1,238,600,000 |

القيمة المخلوقة لحقوق الملكية: 1,239 مليون - 385 مليون = 854 مليون جنيه على 5 سنوات.
الاستحواذ يخلق 152 مليون جنيه قيمة إضافية على النمو العضوي — مدفوعًا بالحجم المشترك وتحقق التآزر.

أهم ثلاثة افتراضات سيتحداها مجلس الإدارة:

1. معدل نمو الإيرادات (18% CAGR للنمو العضوي)
سيسأل المجلس: على ماذا يستند هذا؟ الأداء الماضي؟ نمو السوق؟ إطلاقات منتجات محددة؟ الإجابة يجب أن تكون تفصيلية — "قطاعنا ينمو بـ12% ونخطط لرفع الحصة بنقطة مئوية سنويًا عبر ثلاث مبادرات محددة" مقبول. "نعتقد أن 18% قابل للتحقيق" غير كافٍ.

2. تحقق التآزر (6.5 مليون جنيه بحلول السنة الثالثة)
نادرًا ما تُحقق عمليات الاستحواذ التآزرات في الموعد المحدد. سيسأل المجلس: ما التآزرات المحددة (وفورات المشتريات، تخفيض الكوادر، البيع التقاطعي)؟ من المسؤول عن كل منها؟ ما سجل الفريق الإداري في دمج الاستحواذات؟ كن محددًا ومحافظًا — إذا ادعيت 6.5 مليون جنيه، أظهر التحليل التفصيلي.

3. تمويل الاستحواذ (67 مليون جنيه ديون جديدة)
نسبة الدين/EBITDA بعد الاستحواذ = 67 مليون / 48 مليون = 1.4x — قابلة للإدارة. لكن المجلس سيسأل: ماذا يحدث إذا تأخر التآزر وكان EBITDA أقل من التوقع؟ نمذج تغطية خدمة الدين عند EBITDA السنة الأولى بدون تآزر. إذا ظل كافيًا، فالاستحواذ قابل للتمويل في السيناريو المتشائم.

الملخص التنفيذي في صفحة واحدة:

الخطة المالية الاستراتيجية — النمو العضوي مقابل الاستحواذ
التوصية: الاستحواذ

كلا المسارين يخلقان قيمة جوهرية للمساهمين على 5 سنوات. مسار الاستحواذ يخلق 854 مليون جنيه في قيمة حقوق الملكية مقابل 702 مليون للنمو العضوي — ميزة 152 مليون جنيه.

| المؤشر | النمو العضوي | الاستحواذ | الفارق |
| إيرادات السنة 5 | 503 مليون | 545 مليون | +42 مليون |
| هامش EBITDA السنة 5 | 22.5% | 23.0% | +0.5 نقطة |
| قيمة الملكية السنة 5 | 1,087 مليون | 1,239 مليون | +152 مليون |
| صافي الدين السنة 5 | 45 مليون | 17 مليون | -28 مليون |
| الخطر الرئيسي | افتراض نمو الإيرادات | تحقق التآزر والدمج |

يُوصى بالاستحواذ شريطة: (1) إتمام العناية الواجبة التشغيلية على افتراضات التآزر، (2) نجاح التمويل البنكي بالشروط المقترحة، (3) خطة استبقاء للفريق القيادي في الشركة المستهدفة.

يُطلب من المجلس الموافقة على: البدء في العناية الواجبة الرسمية على الشركة المستهدفة.',
                'bigger_lesson_en'       => 'A board-ready model is not the most complex model — it is the clearest model. The board does not need to see every formula. It needs to see the story: where we are, where each path takes us, what we are betting on, and what we need to be true. Build the model for the decision-maker, not for the analyst. One clear page of conclusions backed by rigorous analysis is worth twenty dense spreadsheet tabs.',
                'bigger_lesson_ar'       => 'النموذج الجاهز لمجلس الإدارة ليس الأكثر تعقيدًا — بل الأوضح. المجلس لا يحتاج رؤية كل معادلة. يحتاج رؤية القصة: أين نحن، وأين يأخذنا كل مسار، وعلى ماذا نراهن، وما الذي يجب أن يكون صحيحًا. ابنِ النموذج لصاحب القرار لا للمحلل. صفحة واحدة واضحة من الاستنتاجات مدعومة بتحليل دقيق تساوي عشرين تبويبة جداول حسابية كثيفة.',
                'skills_taught_en'       => json_encode([
                    '5-year strategic financial modelling',
                    'Organic vs. inorganic growth comparison',
                    'Shareholder value creation analysis',
                    'Board presentation structure',
                    'Assumption stress-testing',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'skills_taught_ar'       => json_encode([
                    'النمذجة المالية الاستراتيجية لـ5 سنوات',
                    'مقارنة النمو العضوي بغير العضوي',
                    'تحليل خلق القيمة للمساهمين',
                    'هيكل عرض مجلس الإدارة',
                    'اختبار متانة الافتراضات',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'created_at'             => $now,
                'updated_at'             => $now,
            ],

        ];

        foreach ($cases as $case) {
            DB::table('cases')->insert($case);
        }
    }
}
