<?php

namespace Database\Seeders;

use Illuminate\Database\Seeder;
use Illuminate\Support\Facades\DB;
use Carbon\Carbon;

// ══════════════════════════════════════════════════════════════════
//  InPractice — Sales Cases: Team & Territory
//  Topic: sales_leadership | 5 Cases | Sales Hub
//  Hub ID: 3 | Created by: 2 (Mahmoud - admin)
//  Run standalone: php artisan db:seed --class=SalesCaseSeeder_08
// ══════════════════════════════════════════════════════════════════

class SalesCaseSeeder_08 extends Seeder
{
    public function run(): void
    {
        $now     = Carbon::now();
        $hubId   = 3;
        $adminId = 2;

        $cases = [

            // ── S08-01 ─────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'                 => $hubId,
                'created_by'             => $adminId,
                'topic_slug'             => 'sales_leadership',
                'topic_name_en'          => 'Sales Leadership',
                'topic_name_ar'          => 'قيادة المبيعات',
                'layer'                  => 'generic',
                'difficulty'             => 'beginner',
                'sort_order'             => 36,
                'status'                 => 'published',
                'published_at'           => $now,
                'read_time_minutes'      => 11,
                'title_en'               => 'The Salesperson Who Stopped Trying',
                'subtitle_en'            => 'Diagnosing and coaching a disengaged team member before they leave or drag the team down',
                'situation_en'           => 'You are a sales manager at Horizon Distribution, a FMCG distributor covering Greater Cairo. You manage a team of seven sales executives. One of them — Tarek, 29, three years with the company — has changed noticeably over the past six weeks.

What you are observing:
- His call volume has dropped from 25 calls per day to 9-11
- He missed two Monday morning meetings without explanation
- He closed zero deals in the last five weeks after averaging two per month for two years
- His pipeline has not been updated in three weeks
- When you ask how things are going, he says "fine" and changes the subject
- Two colleagues have mentioned to you privately that he seems withdrawn

What you know about Tarek:
- He was your top performer 8 months ago — won a company award
- He was passed over for a senior executive role four months ago — a colleague with less experience was promoted
- He has never had a formal performance conversation with you
- His base salary has not increased in 18 months',
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    'What is most likely driving Tarek\'s disengagement — and what is the difference between a motivation problem and a management problem here?',
                    'You have never had a formal performance conversation with Tarek. How does that change how you approach this conversation?',
                    'Design the conversation you need to have with Tarek this week — what do you say, how do you open it, and what outcome are you trying to achieve?',
                    'If Tarek tells you directly that he is demotivated because of the promotion he did not get — what do you say, and what can you actually do about it?',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_en'            => 'WHAT IS DRIVING TAREK\'S DISENGAGEMENT:

The evidence points to a specific trigger — not a general attitude problem. Eight months ago he was your top performer. Four months ago he was passed over for promotion in favour of someone with less experience. Six weeks ago his performance collapsed. The timeline is not a coincidence.

Tarek is experiencing what organisational psychologists call perceived inequity — a belief that his contribution is not being rewarded proportionally. When high performers are passed over for promotion without explanation, they almost always respond in one of two ways: they leave, or they withdraw their effort to match what they perceive as the company\'s valuation of them. Tarek appears to have chosen the second path for now.

THE MANAGEMENT PROBLEM VS. THE MOTIVATION PROBLEM:

This is as much a management failure as it is a motivation problem. Three facts:
1. You have never had a formal performance conversation with Tarek in three years
2. His salary has not increased in 18 months despite being a top performer
3. He was passed over for promotion without a transparent process or explanation

These are management omissions — not Tarek\'s failures. A manager who only notices a performance problem when activity drops has been absent as a coach. The conversation you need to have this week should acknowledge this, at least implicitly.

HOW TO OPEN THE CONVERSATION:

Do not open with performance data. Do not open with "I have noticed your numbers are down." That signals surveillance, not care — and it immediately makes the conversation adversarial.

Open with the relationship:
"Tarek, I want to sit down with you properly — not a quick check-in but a real conversation. I realise I have not done this nearly enough over the past year. Can we take an hour this week?"

In the meeting, open with:
"Before I say anything about work or numbers, I want to ask you directly: how are you doing? Not the professional answer — the real one. Because I have known you for three years and something has shifted over the past six weeks, and I would rather understand what is going on than sit here and review activity reports."

This opening matters. It signals that you see him as a person, not a metric. In Egyptian workplace culture, this kind of direct but respectful personal acknowledgement often unlocks conversations that formal performance frameworks cannot.

WHAT YOU ARE TRYING TO ACHIEVE:

Not a commitment to improve performance by Friday. That will not happen in one conversation.

You are trying to: understand the real reason for the disengagement, demonstrate that you value him as a person and a professional, and open a channel for an honest ongoing conversation. Performance recovery is the output of that — not the agenda item.

IF HE TELLS YOU IT IS ABOUT THE PROMOTION:

Do not defend the decision. Do not explain why the other person was chosen. Both will make it worse.

Say this: "I hear you. And I want to be honest — that process was not handled well. You deserved a proper conversation about where you stand, where the role requirements were, and what path looks like for you here. We did not do that. That is on me and on the business, not on you."

Then, only after acknowledging: "Can I ask — what does a future here look like to you? What would need to be true for this to feel like the right place again?"

What you can actually do:
- Commit to a transparent conversation about what the next opportunity looks like and what Tarek needs to demonstrate to be a serious candidate
- Review his compensation and make the case for an increase if it is justified — which three years of top performance suggests it is
- Give him a project or responsibility that is meaningful: a new territory, a key account, a mentoring role with a junior executive

What you cannot do: retroactively change the promotion decision. Do not promise what you cannot deliver.',
                'bigger_lesson_en'       => 'Disengagement in a former top performer is almost always a signal, not a character flaw. It says: something happened and no one asked me about it. The manager who catches disengagement early, opens the conversation directly, and acknowledges their own role in the situation saves a top performer more often than not. The manager who waits for the performance metrics to fall far enough before reacting usually finds the conversation too late.',
                'skills_taught_en'       => json_encode([
                    'Disengagement diagnosis in formerly high-performing team members',
                    'Opening a performance conversation without triggering defensiveness',
                    'Acknowledging management omissions in a coaching conversation',
                    'Responding to promotion grievances without defending the decision',
                    'Retention levers for demotivated top performers',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'title_ar'               => 'مندوب المبيعات الذي توقف عن المحاولة',
                'subtitle_ar'            => 'تشخيص وتدريب عضو فريق منفصل قبل أن يغادر أو يسحب الفريق للأسفل',
                'situation_ar'           => 'أنت مدير مبيعات في شركة هورايزون للتوزيع، موزّع سلع استهلاكية يغطي القاهرة الكبرى. تدير فريقاً من سبعة مندوبين. أحدهم — طارق، 29 سنة، ثلاث سنوات في الشركة — تغيّر بشكل لافت خلال الأسابيع الستة الماضية.

ما تلاحظه:
- انخفض حجم مكالماته من 25 مكالمة يومياً إلى 9-11
- غاب عن اجتماعَي صباح الاثنين دون تفسير
- أغلق صفر صفقات في الخمسة أسابيع الأخيرة بعد متوسط صفقتين شهرياً لمدة عامين
- لم يُحدَّث خط أنابيبه منذ ثلاثة أسابيع
- حين تسأله كيف تسير الأمور يقول "بخير" ويغيّر الموضوع
- ذكر لك زميلان بشكل خاص أنه يبدو منعزلاً

ما تعرفه عن طارق:
- كان أفضل أداء قبل 8 أشهر — فاز بجائزة الشركة
- تجاوزه الترقية لدور مندوب أول قبل أربعة أشهر — رُقِّي زميل أقل خبرة
- لم تُجرِ معه محادثة أداء رسمية أبداً
- راتبه الأساسي لم يزد منذ 18 شهراً',
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    'ما الأرجح أنه يُحرّك انفصال طارق — وما الفرق بين مشكلة تحفيز ومشكلة إدارة هنا؟',
                    'لم تُجرِ محادثة أداء رسمية مع طارق قط. كيف يُغيّر ذلك طريقة تعاملك مع هذه المحادثة؟',
                    'صمّم المحادثة التي تحتاج إجراءها مع طارق هذا الأسبوع — ماذا تقول وكيف تفتحها وما النتيجة التي تسعى لتحقيقها؟',
                    'إذا أخبرك طارق مباشرة أنه فقد الحماس بسبب الترقية التي لم ينلها — ماذا تقول، وما الذي تستطيع فعله فعلاً حيال ذلك؟',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_ar'            => 'ما الذي يُحرّك انفصال طارق:

الأدلة تشير لمحفّز محدد — لا مشكلة موقف عامة. قبل ثمانية أشهر كان أفضل أداء لديك. قبل أربعة أشهر تجاوزته الترقية لصالح شخص أقل خبرة. قبل ستة أسابيع انهار أداؤه. الجدول الزمني ليس مصادفة.

طارق يعاني ما يسميه علماء النفس التنظيمي "انعدام العدالة المُدرَك" — اعتقاد بأن مساهمته لا تُكافأ بشكل متناسب. حين يُتجاهل أصحاب الأداء المتميز في الترقية دون تفسير، يستجيبون دائماً تقريباً بإحدى طريقتين: يغادرون، أو يسحبون جهدهم ليتناسب مع ما يُدركون أنه تقييم الشركة لهم. يبدو طارق قد اختار المسار الثاني في الوقت الحالي.

مشكلة الإدارة مقابل مشكلة التحفيز:

هذا بقدر ما هو إخفاق إداري كما هو مشكلة تحفيز. ثلاث حقائق:
1. لم تُجرِ محادثة أداء رسمية مع طارق في ثلاث سنوات
2. راتبه لم يزد 18 شهراً رغم كونه أفضل أداء
3. تجاوزته الترقية دون عملية شفافة أو تفسير

هذه إغفالات إدارية — لا إخفاقات طارق. المدير الذي لا يلاحظ مشكلة أداء إلا حين ينخفض النشاط كان غائباً كمدرّب. المحادثة التي تحتاج إجراءها هذا الأسبوع يجب أن تُقرّ بهذا، ولو ضمنياً.

كيف تفتح المحادثة:

لا تفتح ببيانات الأداء. لا تقل "لاحظت أن أرقامك انخفضت." هذا يُشير للمراقبة لا الاهتمام — ويجعل المحادثة عدائية فوراً.

افتح بالعلاقة:
"طارق، أريد الجلوس معك بشكل صحيح — لا متابعة سريعة بل محادثة حقيقية. أدرك أنني لم أفعل هذا بما يكفي خلال العام الماضي. هل يمكننا أخذ ساعة هذا الأسبوع؟"

في الاجتماع، افتح بـ:
"قبل أن أقول أي شيء عن العمل أو الأرقام، أريد أن أسألك مباشرة: كيف حالك؟ ليس الجواب المهني — الجواب الحقيقي. لأنني أعرفك ثلاث سنوات وشيئاً ما تغيّر خلال الأسابيع الستة الماضية، وأفضّل فهم ما يجري على الجلوس هنا ومراجعة تقارير النشاط."

هذا الافتتاح مهم. يُشير إلى أنك ترى فيه إنساناً لا مقياساً. في بيئة العمل المصرية، هذا النوع من الاعتراف الشخصي المباشر والمحترم كثيراً ما يفتح محادثات لا تستطيع أُطر الأداء الرسمية فتحها.

ما تسعى لتحقيقه:

ليس التزاماً بتحسين الأداء بحلول الجمعة. هذا لن يحدث في محادثة واحدة.

تسعى لـ: فهم السبب الحقيقي للانفصال، إظهار أنك تقدّره كإنسان ومحترف، وفتح قناة لمحادثة صادقة مستمرة. التعافي في الأداء هو مخرج ذلك — لا بند في الأجندة.

إذا أخبرك أنها تتعلق بالترقية:

لا تدافع عن القرار. لا تُفسّر لماذا اختير الآخر. كلاهما سيُفاقم الأمر.

قل هذا: "أسمعك. وأريد أن أكون صادقاً — تلك العملية لم تُدار بشكل جيد. كنت تستحق محادثة حقيقية عن موقفك ومتطلبات الدور وكيف يبدو المسار بالنسبة لك هنا. لم نفعل ذلك. هذا على عاتقي وعاتق الشركة لا عاتقك."

ثم، فقط بعد الاعتراف: "هل يمكنني السؤال — كيف يبدو مستقبل هنا بالنسبة لك؟ ما الذي يجب أن يكون صحيحاً لتشعر أن هذا المكان المناسب مرة أخرى؟"

ما تستطيع فعله فعلاً:
- الالتزام بمحادثة شفافة عما تبدو عليه الفرصة القادمة وما يحتاج طارق إظهاره ليكون مرشحاً جاداً
- مراجعة تعويضه وتقديم الحجة لزيادة إن كانت مبررة — وثلاث سنوات من الأداء المتميز تُشير إلى أنها كذلك
- منحه مشروعاً أو مسؤولية ذات معنى: منطقة جديدة، حساب رئيسي، دور إرشاد لمندوب أصغر

ما لا تستطيع فعله: تغيير قرار الترقية بأثر رجعي. لا تعِد بما لا تستطيع تسليمه.',
                'bigger_lesson_ar'       => 'الانفصال في من كان أفضل أداء دائماً إشارة لا عيب شخصية. يقول: حدث شيء ما ولم يسألني أحد عنه. المدير الذي يكتشف الانفصال مبكراً ويفتح المحادثة مباشرة ويُقرّ بدوره في الوضع ينقذ مندوباً متميزاً في أغلب الأحيان. المدير الذي ينتظر حتى تنخفض مقاييس الأداء بما يكفي قبل أن يتفاعل يجد المحادثة متأخرة في الغالب.',
                'skills_taught_ar'       => json_encode([
                    'تشخيص الانفصال في أعضاء الفريق ذوي الأداء المتميز سابقاً',
                    'فتح محادثة أداء دون إثارة الدفاعية',
                    'الاعتراف بالإغفالات الإدارية في محادثة التدريب',
                    'الاستجابة لمظالم الترقية دون الدفاع عن القرار',
                    'أدوات الاحتفاظ بمندوبي المبيعات ذوي الأداء المتميز والمحبطين',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'case_data'  => null,
                'created_at' => $now,
                'updated_at' => $now,
            ],

            // ── S08-02 ─────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'                 => $hubId,
                'created_by'             => $adminId,
                'topic_slug'             => 'sales_leadership',
                'topic_name_en'          => 'Sales Leadership',
                'topic_name_ar'          => 'قيادة المبيعات',
                'layer'                  => 'generic',
                'difficulty'             => 'intermediate',
                'sort_order'             => 37,
                'status'                 => 'published',
                'published_at'           => $now,
                'read_time_minutes'      => 13,
                'title_en'               => 'The Target Nobody Believes In',
                'subtitle_en'            => 'Cascading a stretch target to your team without destroying morale or credibility',
                'situation_en'           => 'You are a regional sales manager at Nile Consumer Goods, a mid-sized FMCG manufacturer. You manage a team of six sales executives covering the Delta region. Your team delivered EGP 18.2 million in sales last year.

Last Thursday, your commercial director called you in and gave you next year\'s target: EGP 26 million — a 43% increase on last year.

The commercial director\'s justification:
- Two new SKUs launching in Q2
- A new distribution agreement with a major supermarket chain
- Market growth projections from the strategy team

Your private assessment:
- The two new SKUs are unproven — no sell-through data yet
- The supermarket agreement is real but covers only 12 of the 34 branches in your region
- Your team is already stretched — two executives managing 85+ accounts each
- The 43% increase requires adding approximately EGP 7.8 million in new revenue

You must present this target to your team on Monday. Three of your six executives have been with you for more than two years. They know what is realistic. If you present the target as credible when they know it is not, you will lose their trust. If you express doubt, you undermine the business direction.',
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    'Before Monday, what conversations do you need to have with your commercial director — and what do you need from him before you present this to your team?',
                    'How do you present a target you privately believe is a stretch — without lying to your team and without undermining the business?',
                    'Break down the EGP 26 million into components your team can actually work with. What does EGP 7.8 million in new revenue actually require in practical terms?',
                    'Two of your executives will push back hard on Monday. What do you say when they say "this is not realistic"?',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_en'            => 'THE CONVERSATION WITH YOUR COMMERCIAL DIRECTOR FIRST:

Before you present anything to your team, you need two things from your commercial director:

Item 1 — The assumptions behind the number
Ask specifically: "What is the revenue model for the EGP 7.8M growth? How much is attributed to the new SKUs, how much to the supermarket expansion, and how much to organic growth on existing accounts?" If the commercial director cannot break it down, the target has no foundation — and you need to push back before Monday, not after.

Item 2 — Resource commitments
A 43% target increase requires either more territory, more headcount, or more marketing support. Ask: "What additional resources are being committed to support this target? If the answer is nothing has changed, the target is aspirational, not planned."

If after this conversation the commercial director cannot substantiate the assumptions or commit resources, you have a responsibility to say: "I will present this target to my team. But I need you to know that I believe it requires a set of conditions we have not yet confirmed. I am flagging this now, not in Q3."

HOW TO PRESENT IT TO YOUR TEAM — THE HONEST FRAMING:

Do not pretend the number is comfortable. Do not pretend it is impossible. Present it as a challenge with a specific breakdown.

"Team, our target for next year is EGP 26 million. That is a significant increase on last year and I want to be direct about what that means.

Here is how I see it breaking down:
- Existing account growth: EGP 19.5 million — roughly 7% growth on our current base. That is achievable with the accounts we already have if we defend them well and grow the top quartile.
- New SKU contribution: EGP 3 million — this assumes the two new products get real traction. That is not guaranteed. We will know more in Q2.
- Supermarket expansion: EGP 1.5 million — 12 branches, new shelf space, starting in March.
- Incremental new accounts: EGP 2 million — approximately 8-10 new accounts of meaningful size per executive.

I am not going to stand here and tell you EGP 26 million is a comfortable target. It is not. It requires everything to go right. But I can tell you that if we close the gap on existing account growth, land the new SKUs properly, and add new accounts consistently, it is achievable. My job is to make sure you have the tools and support to do that."

THE PRACTICAL BREAKDOWN OF EGP 7.8 MILLION:

Divided across six executives: EGP 1.3 million each in new revenue.
At an average account value of EGP 120,000 per year: approximately 11 new accounts per executive over 12 months.
At a close rate of 1 in 4 qualified meetings: approximately 44 qualified meetings per executive per year — less than one per week.

This framing makes the target feel like a plan, not a wish.

WHEN YOUR EXECUTIVES SAY "THIS IS NOT REALISTIC":

Do not argue. Do not dismiss. Engage:
"I hear you. Tell me specifically what part looks impossible — is it the new account number, the SKU assumption, or something about your current territory load? Because I want to understand where the real ceiling is, not just whether the number is high."

Then: "I am not asking you to believe EGP 26 million on day one. I am asking you to commit to the activities that make it possible — the account visits, the new prospect meetings, the SKU placements. If we do the activity and the target is wrong, that is the business\'s problem to explain, not yours. Your job is the activity. My job is to make sure the target is honest. Let\'s review it at end of Q1 with real data and adjust the approach if needed."',
                'bigger_lesson_en'       => 'Cascading a target your team does not believe in is one of the hardest conversations in sales management. The temptation is to be a cheerleader — to project confidence you do not fully feel. The better approach is transparency with structure: break the number into components, show the logic, acknowledge what is uncertain, and commit to reviewing the assumptions with real data at the first checkpoint. A team that understands how a target was built will work harder toward it than a team that was just told to hit a number.',
                'skills_taught_en'       => json_encode([
                    'Upward pushback before cascading an unrealistic target',
                    'Transparent target decomposition for team presentation',
                    'Converting a stretch target into a per-executive activity plan',
                    'Responding to team pushback without dismissing or capitulating',
                    'Q1 checkpoint strategy for target credibility management',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'title_ar'               => 'الهدف الذي لا يؤمن به أحد',
                'subtitle_ar'            => 'إيصال هدف تمديدي لفريقك دون تدمير معنوياتهم أو مصداقيتك',
                'situation_ar'           => 'أنت مدير مبيعات إقليمي في شركة نايل للسلع الاستهلاكية، شركة مصنّعة متوسطة الحجم للسلع الاستهلاكية. تدير فريقاً من ستة مندوبين يغطون منطقة الدلتا. حقق فريقك 18.2 مليون جنيه مبيعات العام الماضي.

الخميس الماضي، استدعاك مديرك التجاري وأعطاك هدف العام القادم: 26 مليون جنيه — زيادة 43% على العام الماضي.

مبررات المدير التجاري:
- منتجَان جديدان يُطلقان في الربع الثاني
- اتفاقية توزيع جديدة مع سلسلة سوبرماركت كبرى
- توقعات نمو السوق من فريق الاستراتيجية

تقييمك الشخصي:
- المنتجَان الجديدان غير مُثبتَي الأداء — لا بيانات بيع حتى الآن
- اتفاقية السوبرماركت حقيقية لكنها تشمل 12 فقط من 34 فرعاً في منطقتك
- فريقك ممتد بالفعل — مندوبَان يديران 85+ حساباً كل منهما
- زيادة 43% تستلزم إضافة حوالي 7.8 مليون جنيه إيراداً جديداً

يجب أن تُقدّم هذا الهدف لفريقك يوم الاثنين. ثلاثة من مندوبيك الستة معك أكثر من عامين. يعرفون ما هو واقعي. إن قدّمت الهدف كموثوق وهم يعلمون أنه ليس كذلك ستفقد ثقتهم. وإن أظهرت شكاً ستُقوّض اتجاه الشركة.',
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    'قبل الاثنين، ما المحادثات التي تحتاج إجراءها مع مديرك التجاري — وما الذي تحتاجه منه قبل تقديم هذا لفريقك؟',
                    'كيف تُقدّم هدفاً تعتقد شخصياً أنه متمدِّد — دون الكذب على فريقك ودون تقويض اتجاه الشركة؟',
                    'قسّم الـ 26 مليون جنيه إلى مكوّنات يستطيع فريقك العمل بها فعلاً. ما الذي يتطلبه 7.8 مليون جنيه من الإيراد الجديد عملياً؟',
                    'مندوبَان سيُعارضان بشدة يوم الاثنين. ماذا تقول حين يقولان "هذا غير واقعي"؟',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_ar'            => 'المحادثة مع مديرك التجاري أولاً:

قبل أن تُقدّم أي شيء لفريقك، تحتاج شيئَين من مديرك التجاري:

البند الأول — الافتراضات وراء الرقم
اسأل تحديداً: "ما نموذج الإيراد للنمو البالغ 7.8 مليون جنيه؟ كم يُنسب للمنتجات الجديدة، وكم لتوسع السوبرماركت، وكم للنمو العضوي على الحسابات القائمة؟" إن لم يستطع المدير التجاري التفصيل، الهدف بلا أساس — وتحتاج للرفع قبل الاثنين لا بعده.

البند الثاني — الالتزامات بالموارد
زيادة هدف 43% تستلزم إما منطقة أكبر أو موظفين أكثر أو دعم تسويقي أكبر. اسأل: "ما الموارد الإضافية المُلتزَم بها لدعم هذا الهدف؟ إن كانت الإجابة لا شيء تغيّر، الهدف تطلّعي لا مُخطَّط."

إن لم يستطع المدير التجاري بعد هذه المحادثة تأييد الافتراضات أو الالتزام بالموارد، لديك مسؤولية القول: "سأُقدّم هذا الهدف لفريقي. لكن أحتاجك أن تعلم أنني أرى أنه يستلزم شروطاً لم نؤكدها بعد. أُبلّغ بهذا الآن لا في الربع الثالث."

كيف تُقدّمه لفريقك — التأطير الصادق:

لا تتظاهر بأن الرقم مريح. لا تتظاهر بأنه مستحيل. قدّمه كتحدٍّ مع تفصيل محدد.

"يا فريق، هدفنا العام القادم هو 26 مليون جنيه. هذه زيادة كبيرة على العام الماضي وأريد أن أكون مباشراً بشأن ما يعنيه ذلك.

إليكم كيف أرى تقسيمه:
- نمو الحسابات القائمة: 19.5 مليون جنيه — نمو 7% تقريباً على قاعدتنا الحالية. هذا قابل للتحقيق مع الحسابات التي نمتلكها إن دافعنا عنها جيداً ونمّينا الربع العلوي.
- مساهمة المنتجات الجديدة: 3 مليون جنيه — يفترض هذا أن المنتجَين الجديدين يكتسبان زخماً حقيقياً. هذا غير مضمون. سنعرف أكثر في الربع الثاني.
- توسع السوبرماركت: 1.5 مليون جنيه — 12 فرعاً، مساحات رف جديدة، تبدأ في مارس.
- حسابات جديدة إضافية: 2 مليون جنيه — حوالي 8-10 حسابات جديدة ذات حجم مهم لكل مندوب.

لن أقف هنا وأقول لكم أن 26 مليون هدف مريح. ليس كذلك. يستلزم أن يسير كل شيء بشكل صحيح. لكن أستطيع القول إنه إن سدّدنا الفجوة في نمو الحسابات القائمة وأدرجنا المنتجات الجديدة بشكل صحيح وأضفنا حسابات جديدة باستمرار، فهو قابل للتحقيق. مهمتي التأكد من أن لديكم الأدوات والدعم للقيام بذلك."

التفصيل العملي لـ 7.8 مليون جنيه:

مُقسَّمة على ستة مندوبين: 1.3 مليون جنيه لكل منهم كإيراد جديد.
بمتوسط قيمة حساب 120,000 جنيه سنوياً: حوالي 11 حساباً جديداً لكل مندوب خلال 12 شهراً.
بمعدل إغلاق 1 من كل 4 اجتماعات مؤهَّلة: حوالي 44 اجتماعاً مؤهَّلاً لكل مندوب سنوياً — أقل من اجتماع واحد أسبوعياً.

هذا التأطير يجعل الهدف يبدو خطة لا أمنية.

حين يقول مندوبوك "هذا غير واقعي":

لا تجادل. لا تُقلّل. تفاعل:
"أسمعك. أخبرني تحديداً أي جزء يبدو مستحيلاً — هل هو رقم الحسابات الجديدة، أم افتراض المنتجات الجديدة، أم شيء يتعلق بحجم منطقتك الحالي؟ لأنني أريد فهم أين السقف الحقيقي لا مجرد ما إذا كان الرقم مرتفعاً."

ثم: "لا أطلب منك الإيمان بـ 26 مليون في اليوم الأول. أطلب منك الالتزام بالأنشطة التي تجعله ممكناً — زيارات الحسابات واجتماعات العملاء الجدد وإدراجات المنتجات. إن فعلنا النشاط والهدف كان خاطئاً، هذه مشكلة الشركة لتفسيرها لا مشكلتك أنت. مهمتك النشاط. مهمتي التأكد من صدق الهدف. لنراجعه بنهاية الربع الأول مع بيانات حقيقية ونُعدّل النهج إن لزم."',
                'bigger_lesson_ar'       => 'إيصال هدف لا يؤمن به فريقك هو من أصعب المحادثات في إدارة المبيعات. الإغراء هو أن تكون مشجّعاً — أن تُبدي ثقة لا تشعر بها بالكامل. النهج الأفضل هو الشفافية مع الهيكل: قسّم الرقم لمكوّنات، أظهر المنطق، أقرّ بما هو غير مؤكد، والتزم بمراجعة الافتراضات بالبيانات الحقيقية عند أول نقطة تفتيش. الفريق الذي يفهم كيف بُني الهدف سيعمل بجد أكثر نحوه من الفريق الذي قيل له فقط أن يحقق رقماً.',
                'skills_taught_ar'       => json_encode([
                    'الرفع للأعلى قبل إيصال هدف غير واقعي',
                    'تفصيل الهدف الشفاف لعرض الفريق',
                    'تحويل الهدف المتمدِّد لخطة نشاط لكل مندوب',
                    'الاستجابة لمعارضة الفريق دون الرفض أو الاستسلام',
                    'استراتيجية نقطة تفتيش الربع الأول لإدارة مصداقية الهدف',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'case_data'  => null,
                'created_at' => $now,
                'updated_at' => $now,
            ],

            // ── S08-03 ─────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'                 => $hubId,
                'created_by'             => $adminId,
                'topic_slug'             => 'sales_leadership',
                'topic_name_en'          => 'Sales Leadership',
                'topic_name_ar'          => 'قيادة المبيعات',
                'layer'                  => 'sector_specific',
                'difficulty'             => 'intermediate',
                'sort_order'             => 38,
                'status'                 => 'published',
                'published_at'           => $now,
                'read_time_minutes'      => 12,
                'title_en'               => 'The Territory War',
                'subtitle_en'            => 'Resolving a client ownership conflict between two sales executives',
                'situation_en'           => 'You are a sales manager at Apex Medical Supplies, distributing medical equipment and consumables across Cairo. You manage a team of five. Your territory is divided by geographic zone — each executive owns a defined area.

The conflict:
Mona covers Nasr City and Heliopolis. Khaled covers New Cairo and Fifth Settlement.

Three months ago, Khaled met with Dr. Hassan Al-Rashidy — a senior cardiologist who runs a private clinic in Nasr City. Dr. Al-Rashidy was not in any CRM system. Khaled found him through a personal contact, built the relationship over six weeks, and submitted a proposal for EGP 210,000 worth of cardiac monitoring equipment.

Last week, Mona discovered the opportunity in the CRM during a routine pipeline review. She went directly to Dr. Al-Rashidy\'s clinic unannounced and introduced herself as the Apex account manager for Nasr City. Dr. Al-Rashidy is now confused and has called your company to ask who his actual Apex contact is.

Khaled is furious. Mona believes she is protecting her territory. You now have an unhappy client, two angry executives, and a EGP 210,000 deal at risk.',
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    'Who is right — Khaled or Mona? Apply your reasoning carefully, because the answer is not as simple as "geography wins."',
                    'You have an unhappy client who called asking for clarity. What do you do in the next 24 hours to protect the deal?',
                    'How do you resolve the conflict between Khaled and Mona — and what precedent do you set for future territory disputes?',
                    'Your territory rules are unclear enough to have allowed this conflict. What policy do you put in place going forward?',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_en'            => 'WHO IS RIGHT — THE CAREFUL ANALYSIS:

This is not a simple geography question. Both executives have a legitimate claim and a legitimate grievance.

Mona\'s position: Dr. Al-Rashidy\'s clinic is in Nasr City — her assigned territory. Under a strict geographic rule, any account in Nasr City belongs to her regardless of who found it first. Her responsibility is to develop all accounts in her zone.

Khaled\'s position: He identified and developed a prospect that was not in the CRM system and was not being worked by anyone. He invested six weeks building the relationship and creating a EGP 210,000 opportunity from nothing. Mona did not find this opportunity — she discovered Khaled\'s work and walked into it.

The principled answer: Khaled owns the deal. Here is why.

Territory rules exist to prevent duplication of effort — not to give one executive credit for another\'s work. Dr. Al-Rashidy was not in Nasr City\'s "unworked account" pool. He was a prospect developed by Khaled through personal investment. Applying a strict geographic rule in this case rewards Mona for doing nothing and punishes Khaled for doing something — which creates exactly the wrong incentive for prospecting behaviour across the whole team.

However: once this deal closes and Dr. Al-Rashidy becomes an ongoing account, the account should transition to Mona as the geographic territory manager. This is the fair long-term arrangement.

THE NEXT 24 HOURS — PROTECTING THE DEAL:

Call Dr. Al-Rashidy personally — not through either executive.

"Dr. Al-Rashidy, I am [your name], the sales manager at Apex. I apologise for the confusion you experienced. There was an internal coordination issue on our side which I have resolved. Khaled will remain your dedicated contact throughout the proposal process and for this specific project. I wanted to call you personally to ensure this is clear and to apologise for any inconvenience."

Then ask: "Is there anything we can clarify or address for you regarding the proposal before you make your decision?"

This does three things: it resolves the confusion, it protects Khaled\'s relationship, and it gives you a chance to re-engage the buying conversation.

RESOLVING THE CONFLICT BETWEEN MONA AND KHALED:

Meet with both of them together — not separately first. Separate meetings allow each to build a narrative before hearing the other side.

Your ruling: "Khaled owns this deal through close. He prospected and developed this account from zero, and the commission on this deal is his. When the account transitions to ongoing post-sale, it moves to Mona\'s territory for account management going forward. Mona — going into an existing prospect\'s location without coordination was not the right approach and put the client relationship at risk. I am not questioning your territory ownership. I am asking for professional coordination before you visit any account that is already in the CRM under active pursuit."

THE POLICY GOING FORWARD:

Territory rules must cover two scenarios your current policy does not:

Rule 1 — New prospect sourced outside territory
If an executive sources a prospect that is geographically in another executive\'s territory through their personal network or cold outreach, they own that deal through close. After close, the account transitions to the territory owner for ongoing management. Commission on the first deal goes to the sourcing executive. Subsequent annual revenue goes to the territory executive.

Rule 2 — CRM coordination protocol
Before any executive visits, calls, or contacts an account that is already in the CRM under another executive\'s name — even if it is geographically in their territory — they must notify the owning executive and the sales manager first. No unilateral contact with accounts in active pursuit.',
                'bigger_lesson_en'       => 'Territory conflicts are inevitable in any sales team with geographic splits. The manager who resolves them fairly and consistently builds the trust that makes prospecting feel safe. The manager who either always rules for geography or always rules for the deal-finder creates perverse incentives — either no one prospects outside their zone, or everyone ignores territory lines. The right rule is: find it and develop it, you own the deal. After close, the geography takes over. Write it down before the next conflict, not after.',
                'skills_taught_en'       => json_encode([
                    'Territory conflict resolution framework',
                    'Prospect sourcing vs. geographic territory rights',
                    'Client relationship protection during internal disputes',
                    'CRM coordination protocols for active pipeline accounts',
                    'Territory policy design to prevent repeat conflicts',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'title_ar'               => 'حرب المنطقة',
                'subtitle_ar'            => 'حل نزاع ملكية عميل بين مندوبَي مبيعات',
                'situation_ar'           => 'أنت مدير مبيعات في شركة أبيكس للمستلزمات الطبية، توزّع معدات طبية ومستلزمات في القاهرة. تدير فريقاً من خمسة. منطقتك مُقسَّمة جغرافياً — كل مندوب يمتلك نطاقاً محدداً.

النزاع:
منى تغطي مدينة نصر وهليوبوليس. خالد يغطي القاهرة الجديدة والتجمع الخامس.

قبل ثلاثة أشهر، التقى خالد بالدكتور حسن الراشدي — طبيب قلب أول يدير عيادة خاصة في مدينة نصر. لم يكن الدكتور الراشدي في أي نظام CRM. وجده خالد عبر معرفة شخصية، وبنى العلاقة على مدى ستة أسابيع، وقدّم عرضاً بقيمة 210,000 جنيه لمعدات مراقبة قلبية.

الأسبوع الماضي، اكتشفت منى الفرصة في CRM أثناء مراجعة دورية لخط الأنابيب. ذهبت مباشرة لعيادة الدكتور الراشدي دون إشعار مسبق وقدّمت نفسها باعتبارها مديرة حساب أبيكس لمدينة نصر. الدكتور الراشدي مرتبك الآن واتصل بشركتكم يسأل من هو جهة تواصل أبيكس الفعلية.

خالد غاضب. منى تعتقد أنها تحمي منطقتها. لديك الآن عميل غير سعيد ومندوبَان غاضبَان وصفقة بـ 210,000 جنيه في خطر.',
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    'من المحق — خالد أم منى؟ طبّق استدلالك بعناية، لأن الإجابة ليست بسيطة بقدر "الجغرافيا تفوز."',
                    'لديك عميل غير سعيد اتصل يطلب الوضوح. ماذا تفعل في الـ 24 ساعة القادمة لحماية الصفقة؟',
                    'كيف تحل النزاع بين منى وخالد — وما السابقة التي تُرسيها لنزاعات المناطق المستقبلية؟',
                    'قواعد مناطقك غير واضحة بما يكفي للسماح بهذا النزاع. ما السياسة التي تضعها للمضي قدماً؟',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_ar'            => 'من المحق — التحليل الدقيق:

هذا ليس سؤالاً جغرافياً بسيطاً. لكلا المندوبَين مطالبة مشروعة وشكوى مشروعة.

موقف منى: عيادة الدكتور الراشدي في مدينة نصر — منطقتها المُخصَّصة. بموجب قاعدة جغرافية صارمة، أي حساب في مدينة نصر ملكها بغض النظر عمّن وجده أولاً. مسؤوليتها تطوير جميع الحسابات في نطاقها.

موقف خالد: حدّد وطوّر عميلاً محتملاً لم يكن في نظام CRM ولم يكن أحد يعمل عليه. استثمر ستة أسابيع في بناء العلاقة وخلق فرصة بـ 210,000 جنيه من لا شيء. منى لم تجد هذه الفرصة — اكتشفت عمل خالد ودخلت فيه.

الإجابة المبدئية: خالد يمتلك الصفقة. إليك السبب.

قواعد المناطق موجودة لمنع تكرار الجهد — لا لإعطاء أحد المندوبين الفضل في عمل الآخر. لم يكن الدكتور الراشدي في مجموعة "الحسابات غير المُعالجة" في مدينة نصر. كان عميلاً محتملاً طوّره خالد باستثمار شخصي. تطبيق قاعدة جغرافية صارمة في هذه الحالة يُكافئ منى على فعل لا شيء ويُعاقب خالداً على فعل شيء — مما يخلق الحافز الخاطئ تماماً للتنقيب عبر الفريق كله.

لكن: حين تُغلق هذه الصفقة ويصبح الدكتور الراشدي حساباً مستمراً، يجب أن ينتقل الحساب لمنى باعتبارها مديرة المنطقة الجغرافية. هذا الترتيب العادل على المدى البعيد.

الـ 24 ساعة القادمة — حماية الصفقة:

اتصل بالدكتور الراشدي شخصياً — لا عبر أيٍّ من المندوبَين.

"دكتور الراشدي، أنا [اسمك]، مدير المبيعات في أبيكس. أعتذر عن الإرباك الذي مررت به. كان هناك مشكلة تنسيق داخلية من جانبنا حللتها. سيبقى خالد جهة تواصلك المخصصة طوال عملية العرض ولهذا المشروع المحدد. أردت أن أتصل بك شخصياً لأوضح ذلك وأعتذر عن أي إزعاج."

ثم اسأل: "هل ثمة شيء يمكننا توضيحه أو معالجته بشأن العرض قبل اتخاذ قرارك؟"

هذا يفعل ثلاثة أشياء: يحل الارتباك، يحمي علاقة خالد، ويمنحك فرصة إعادة الانخراط في محادثة الشراء.

حل النزاع بين منى وخالد:

اجتمع بكليهما معاً — لا بكل منهما على حدة أولاً. الاجتماعات المنفصلة تسمح لكل منهما ببناء رواية قبل سماع الجانب الآخر.

قرارك: "خالد يمتلك هذه الصفقة حتى إغلاقها. نقّب وطوّر هذا الحساب من الصفر، والعمولة على هذه الصفقة ملكه. حين ينتقل الحساب للمرحلة المستمرة بعد البيع، ينتقل لمنطقة منى لإدارة الحساب المستمرة. منى — الذهاب لموقع عميل محتمل قائم دون تنسيق لم يكن النهج الصحيح وعرّض علاقة العميل للخطر. لا أشكّك في ملكية منطقتك. أطلب التنسيق المهني قبل زيارة أي حساب موجود بالفعل في CRM تحت متابعة نشطة."

السياسة المستقبلية:

قواعد المناطق يجب أن تُغطي سيناريوهَين لا تُغطيهما سياستك الحالية:

القاعدة الأولى — العميل المحتمل المُستقطَب خارج المنطقة
إن استقطب مندوب عميلاً محتملاً هو جغرافياً في منطقة مندوب آخر عبر شبكته الشخصية أو التواصل البارد، يمتلك تلك الصفقة حتى إغلاقها. بعد الإغلاق، ينتقل الحساب لصاحب المنطقة للإدارة المستمرة. العمولة على الصفقة الأولى للمندوب المُستقطِب. الإيراد السنوي اللاحق لمندوب المنطقة.

القاعدة الثانية — بروتوكول تنسيق CRM
قبل أن يزور أي مندوب أو يتصل أو يتواصل مع حساب موجود بالفعل في CRM باسم مندوب آخر — حتى لو كان جغرافياً في منطقته — يجب إشعار المندوب المالك ومدير المبيعات أولاً. لا تواصل أحادي مع حسابات في متابعة نشطة.',
                'bigger_lesson_ar'       => 'نزاعات المناطق حتمية في أي فريق مبيعات بتقسيمات جغرافية. المدير الذي يحلّها بعدالة واتساق يبني الثقة التي تجعل التنقيب آمناً. المدير الذي يحكم دائماً للجغرافيا أو دائماً لواجد الصفقة يخلق حوافز معكوسة — إما لا أحد ينقّب خارج منطقته، أو الجميع يتجاهل الخطوط الجغرافية. القاعدة الصحيحة: جدها وطوّرها تمتلك الصفقة. بعد الإغلاق، تتولى الجغرافيا. اكتبها قبل النزاع القادم لا بعده.',
                'skills_taught_ar'       => json_encode([
                    'إطار حل نزاعات المناطق',
                    'حقوق استقطاب العملاء المحتملين مقابل ملكية المنطقة الجغرافية',
                    'حماية علاقة العميل خلال النزاعات الداخلية',
                    'بروتوكولات تنسيق CRM لحسابات خط الأنابيب النشط',
                    'تصميم سياسة المنطقة لمنع تكرار النزاعات',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'case_data'  => null,
                'created_at' => $now,
                'updated_at' => $now,
            ],

            // ── S08-04 ─────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'                 => $hubId,
                'created_by'             => $adminId,
                'topic_slug'             => 'sales_leadership',
                'topic_name_en'          => 'Sales Leadership',
                'topic_name_ar'          => 'قيادة المبيعات',
                'layer'                  => 'sector_specific',
                'difficulty'             => 'advanced',
                'sort_order'             => 39,
                'status'                 => 'published',
                'published_at'           => $now,
                'read_time_minutes'      => 14,
                'title_en'               => 'The Star Performer Who Breaks Every Rule',
                'subtitle_en'            => 'Managing a high-producing sales executive whose behaviour is damaging the team',
                'situation_en'           => 'You are the national sales director at Vertex Pharmaceuticals Egypt, distributing prescription medications to hospitals and private clinics. You manage a team of twelve medical sales representatives split across four regions.

Your top performer is Sherif, 34, based in Alexandria. His numbers:
- Consistently 140-160% of target for three years running
- Single-handedly manages relationships with the three largest private hospital groups in Alexandria
- Generated EGP 4.2 million last year — more than any other two representatives combined

Sherif\'s behaviour problems — all documented over the past 18 months:
- Submitted fabricated expense reports twice (caught both times, amounts were small, no formal action taken)
- Told a junior representative "your job is to carry my samples, not have opinions" in front of the team
- Ignored three direct instructions from you regarding CRM update requirements — his CRM is consistently empty
- Offered a clinic owner a personal gift (cash equivalent EGP 3,500) outside the company\'s compliance policy — reported by a colleague
- When you raised any of these, his response has been: "My numbers speak for themselves."

Your commercial director has told you privately: "Whatever you do, do not lose Sherif. He is irreplaceable."',
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    'Your commercial director says Sherif is irreplaceable. Is he? What is the real risk model of keeping Sherif versus managing him out — and who bears the risk in each scenario?',
                    'Sherif has received no formal consequences for documented misconduct over 18 months. How has that silence shaped his behaviour — and how do you reset it without triggering a resignation?',
                    'Design the performance and conduct conversation you need to have with Sherif. What is your opening, what are your non-negotiables, and how do you handle "my numbers speak for themselves"?',
                    'The junior representative Sherif humiliated is now disengaged. You have two problems. How do you handle both simultaneously?',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_en'            => 'IS SHERIF ACTUALLY IRREPLACEABLE:

Your commercial director is wrong, or at least imprecise. Sherif is not irreplaceable — his relationships are valuable and his departure would be disruptive. But the framing of "irreplaceable" has already done damage by signalling to you (and likely to Sherif) that his numbers immunise him from accountability.

The real risk model:

Risk of keeping Sherif as-is:
— Compliance risk: a cash gift to a clinic owner in the pharmaceutical sector is a serious regulatory violation in Egypt. If this escalates, the company faces legal exposure — not Sherif personally.
— Culture risk: every team member is watching. When a high performer faces no consequences for misconduct, the message to the rest of the team is: performance excuses behaviour. This lowers the conduct floor for everyone.
— Leadership risk: you lose credibility as a manager. If junior staff see you unable or unwilling to manage Sherif, they conclude that the rules are selectively enforced.

Risk of managing Sherif out:
— Revenue risk: EGP 4.2M at risk of disruption. But note: the relationships are with hospitals, not with Sherif personally. A professional transition plan with a replacement who is introduced to the key contacts before Sherif leaves recovers most of this within 6-12 months.
— The irreplaceable risk is real but temporary. The compliance and culture risks are permanent if unaddressed.

HOW THE SILENCE SHAPED SHERIF\'S BEHAVIOUR:

Each time a documented misconduct went without consequence, Sherif received a lesson: the rules do not apply to him. Fabricated expenses — no action. Humiliating a colleague — no action. Ignoring CRM instructions — no action. A policy-violating gift — no action.

You trained Sherif to believe his numbers are a shield. Any reset now will be harder because you have to overcome 18 months of implicit permission. But that does not mean it is impossible — it means you need to be very clear that this conversation is a line, not a warning.

THE CONVERSATION — STRUCTURE AND NON-NEGOTIABLES:

Do not open with his numbers. Do not thank him for his performance before raising the conduct issues. That sequencing implies the performance earns him the right to a softer conversation.

Open directly:
"Sherif, I need to have a serious conversation with you and I want to be direct. Over the past 18 months, there have been documented incidents involving expense report accuracy, treatment of a colleague, non-compliance with CRM requirements, and most seriously, a client gift that violates our compliance policy. I have not handled these as I should have. I am handling them now."

The non-negotiables — stated clearly, not as suggestions:
1. The client gift incident is being logged as a formal compliance matter. Regardless of outcome, a repeat of any policy violation will result in termination.
2. CRM compliance is not optional. His pipeline must be updated weekly, starting immediately. This is a direct instruction, not a request.
3. The conduct toward the junior representative requires a formal apology in front of the team.

WHEN HE SAYS "MY NUMBERS SPEAK FOR THEMSELVES":

"Sherif, your numbers are outstanding and I have never disputed that. They are also not a licence to violate the company\'s compliance policy, fabricate expenses, or humiliate a colleague. Those things are separate from your sales performance. I am not asking you to choose between your numbers and your conduct. I am telling you that both are required. This conversation is not a negotiation."

Then stop. Do not soften it. The silence after that statement is doing important work.

THE JUNIOR REPRESENTATIVE:

Meet with the junior representative separately — before or the same day as the Sherif conversation.

Acknowledge what happened directly: "What Sherif said to you in front of the team was wrong. It should not have happened and it should have been addressed sooner. I am addressing it now. You have a right to work in an environment where you are treated with respect. That is not conditional on seniority or performance."

Then ask: what support do they need — a different territory, a mentor, a reassignment away from Sherif\'s geography? Give them a concrete action, not just words.',
                'bigger_lesson_en'       => 'A high-performing sales executive who has been allowed to behave badly for 18 months is a management problem, not a talent problem. The revenue he generates is real. So is the damage he does to team culture, compliance, and your own leadership credibility. The commercial director who says "do not lose him" is optimising for this quarter\'s revenue. Your job is to optimise for the health of the team over three years. Those are not the same objective — and you are the one who has to choose.',
                'skills_taught_en'       => json_encode([
                    'Risk model analysis for high-performing misconduct cases',
                    'Resetting behavioural expectations after a period of non-enforcement',
                    'Non-negotiable conduct conversation structure',
                    'Handling the "my numbers speak for themselves" defence',
                    'Parallel management of misconduct perpetrator and affected colleague',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'title_ar'               => 'النجم الذي يكسر كل قاعدة',
                'subtitle_ar'            => 'إدارة مندوب مبيعات عالي الإنتاج يضرّ سلوكه بالفريق',
                'situation_ar'           => 'أنت مدير المبيعات الوطني في شركة فيرتكس للأدوية مصر، توزّع الأدوية الوصفية للمستشفيات والعيادات الخاصة. تدير فريقاً من اثني عشر مندوباً طبياً موزّعين على أربع مناطق.

أفضل منديك أداءً هو شريف، 34 سنة، مقره الإسكندرية. أرقامه:
- 140-160% من الهدف باستمرار منذ ثلاث سنوات متتالية
- يدير بمفرده علاقات مع أكبر ثلاث مجموعات مستشفيات خاصة في الإسكندرية
- حقق 4.2 مليون جنيه العام الماضي — أكثر من أي مندوبَين آخرَين مجتمعَين

مشاكل سلوك شريف — جميعها موثّقة على مدى 18 شهراً:
- قدّم تقارير مصاريف مزوّرة مرتين (اكتُشفتا كلتاهما، المبالغ كانت صغيرة، لم تُتخذ إجراءات رسمية)
- قال لمندوبة مبتدئة "مهمتك حمل عيّناتي لا إبداء آراء" أمام الفريق
- تجاهل ثلاث تعليمات مباشرة منك بشأن متطلبات تحديث CRM — نظامه فارغ باستمرار
- عرض على مالك عيادة هدية شخصية (ما يعادل 3,500 جنيه نقداً) خارج سياسة الامتثال للشركة — أبلّغ عنه زميل
- حين أثرت أياً من هذه الأمور، كان ردّه: "أرقامي تتحدث عن نفسها."

أخبرك مديرك التجاري بشكل خاص: "مهما فعلت، لا تخسر شريف. هو لا يُعوَّض."',
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    'مديرك التجاري يقول إن شريف لا يُعوَّض. هل هذا صحيح؟ ما نموذج المخاطرة الحقيقي للإبقاء على شريف مقابل إدارة خروجه — ومن يتحمّل المخاطرة في كل سيناريو؟',
                    'لم يتلقَّ شريف أي عواقب رسمية على سلوك موثّق على مدى 18 شهراً. كيف شكّل ذلك الصمت سلوكه — وكيف تُعيد ضبطه دون إثارة استقالة؟',
                    'صمّم محادثة الأداء والسلوك التي تحتاج إجراءها مع شريف. ما افتتاحك، وما الأمور غير القابلة للتفاوض، وكيف تتعامل مع "أرقامي تتحدث عن نفسها"؟',
                    'المندوبة المبتدئة التي أهانها شريف أصبحت منفصلة. لديك مشكلتَان. كيف تتعامل مع كلتيهما في آنٍ واحد؟',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_ar'            => 'هل شريف لا يُعوَّض فعلاً:

مديرك التجاري مخطئ، أو على الأقل غير دقيق. شريف ليس لا يُعوَّض — علاقاته ذات قيمة ومغادرته ستكون مُربِكة. لكن تأطير "لا يُعوَّض" أحدث ضرراً بالفعل بإشارته لك (وعلى الأرجح لشريف) بأن أرقامه تُعفيه من المساءلة.

نموذج المخاطرة الحقيقي:

مخاطرة الإبقاء على شريف كما هو:
— مخاطرة الامتثال: الهدية النقدية لمالك عيادة في قطاع الأدوية انتهاك تنظيمي خطير في مصر. إن تصاعد هذا، تواجه الشركة تعرّضاً قانونياً — لا شريف شخصياً.
— مخاطرة الثقافة: كل عضو في الفريق يراقب. حين لا يواجه عالي الأداء عواقب على السلوك الخاطئ، الرسالة للفريق البقية هي: الأداء يُسوّغ السلوك. هذا يخفض سقف السلوك للجميع.
— مخاطرة القيادة: تفقد مصداقيتك مديراً. إذا رأى الموظفون الجدد عجزك أو إحجامك عن إدارة شريف، يستنتجون أن القواعد تُطبَّق انتقائياً.

مخاطرة إدارة خروج شريف:
— مخاطرة الإيراد: 4.2 مليون جنيه في خطر الاضطراب. لكن لاحظ: العلاقات مع المستشفيات لا مع شريف شخصياً. خطة انتقال مهنية مع بديل يُقدَّم للجهات الرئيسية قبل مغادرة شريف تسترد معظم هذا خلال 6-12 شهراً.
— مخاطرة "لا يُعوَّض" حقيقية لكن مؤقتة. مخاطرة الامتثال والثقافة دائمة إن لم تُعالَج.

كيف شكّل الصمت سلوك شريف:

في كل مرة مرّ سلوك خاطئ موثّق دون عاقبة، تلقّى شريف درساً: القواعد لا تنطبق عليه. تقارير مصاريف مزوّرة — لا إجراء. إهانة زميلة — لا إجراء. تجاهل تعليمات CRM — لا إجراء. هدية تخالف السياسة — لا إجراء.

درّبت شريف على الاعتقاد بأن أرقامه درع. أي إعادة ضبط الآن ستكون أصعب لأنك تحتاج التغلب على 18 شهراً من الإذن الضمني. لكن هذا لا يعني أنها مستحيلة — يعني أنك تحتاج أن تكون واضحاً جداً بأن هذه المحادثة خط لا تحذير.

المحادثة — الهيكل والأمور غير القابلة للتفاوض:

لا تفتح بأرقامه. لا تشكره على أدائه قبل إثارة مسائل السلوك. هذا التسلسل يعني أن أداءه يكسبه الحق في محادثة أكثر ليونة.

افتح مباشرة:
"شريف، أحتاج محادثة جدية معك وأريد أن أكون مباشراً. على مدى 18 شهراً الماضية، كانت هناك حوادث موثّقة تتعلق بدقة تقارير المصاريف، ومعاملة زميلة، وعدم الامتثال لمتطلبات CRM، والأخطر، هدية عميل تنتهك سياسة الامتثال لدينا. لم أتعامل مع هذه الأمور كما يجب. أتعامل معها الآن."

الأمور غير القابلة للتفاوض — مُذكورة بوضوح لا كاقتراحات:
1. حادثة الهدية تُسجَّل كمسألة امتثال رسمية. بغض النظر عن النتيجة، أي تكرار لأي انتهاك للسياسة سيؤدي للإنهاء.
2. الامتثال لـ CRM ليس اختيارياً. يجب تحديث خط أنابيبه أسبوعياً اعتباراً من الآن. هذا تعليمة مباشرة لا طلب.
3. السلوك تجاه المندوبة المبتدئة يستلزم اعتذاراً رسمياً أمام الفريق.

حين يقول "أرقامي تتحدث عن نفسها":

"شريف، أرقامك متميزة ولم أشكّك في ذلك أبداً. وهي أيضاً ليست ترخيصاً لانتهاك سياسة الامتثال أو تزوير المصاريف أو إهانة زميلة. هذه الأمور منفصلة عن أدائك البيعي. لا أطلب منك الاختيار بين أرقامك وسلوكك. أُخبرك بأن كليهما مطلوب. هذه المحادثة ليست تفاوضاً."

ثم توقف. لا تُلطّفها. الصمت بعد تلك الجملة يؤدي عملاً مهماً.

المندوبة المبتدئة:

اجتمع بالمندوبة المبتدئة بشكل منفصل — قبل محادثة شريف أو في نفس اليوم.

أقرّ بما حدث مباشرة: "ما قاله شريف لك أمام الفريق كان خاطئاً. لم يكن يجب أن يحدث وكان يجب معالجته أبكر. أعالجه الآن. لديك الحق في العمل في بيئة تُعامَلين فيها باحترام. هذا ليس مشروطاً بالأقدمية أو الأداء."

ثم اسأل: ما الدعم الذي تحتاجه — منطقة مختلفة، مرشد، إعادة تكليف بعيداً عن منطقة شريف الجغرافية؟ أعطها إجراءً ملموساً لا مجرد كلمات.',
                'bigger_lesson_ar'       => 'مندوب المبيعات عالي الأداء الذي سُمح له بالتصرف بشكل سيء 18 شهراً هو مشكلة إدارة لا مشكلة موهبة. الإيراد الذي يولّده حقيقي. وكذلك الضرر الذي يُلحقه بثقافة الفريق والامتثال ومصداقية قيادتك. المدير التجاري الذي يقول "لا تخسره" يُحسّن لإيراد هذا الربع. مهمتك التحسين لصحة الفريق على مدى ثلاث سنوات. هذان هدفان مختلفان — وأنت من يجب أن يختار.',
                'skills_taught_ar'       => json_encode([
                    'تحليل نموذج المخاطرة لحالات سوء السلوك عالي الأداء',
                    'إعادة ضبط التوقعات السلوكية بعد فترة عدم تطبيق',
                    'هيكل محادثة السلوك غير القابلة للتفاوض',
                    'التعامل مع دفاع "أرقامي تتحدث عن نفسها"',
                    'الإدارة المتوازية لمرتكب السلوك الخاطئ والزميل المتأثر',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'case_data'  => null,
                'created_at' => $now,
                'updated_at' => $now,
            ],

            // ── S08-05 ─────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'                 => $hubId,
                'created_by'             => $adminId,
                'topic_slug'             => 'sales_leadership',
                'topic_name_en'          => 'Sales Leadership',
                'topic_name_ar'          => 'قيادة المبيعات',
                'layer'                  => 'sector_specific',
                'difficulty'             => 'beginner',
                'sort_order'             => 40,
                'status'                 => 'published',
                'published_at'           => $now,
                'read_time_minutes'      => 10,
                'title_en'               => 'The New Manager Who Was the Best Salesperson',
                'subtitle_en'            => 'The hardest transition in sales: from top performer to team leader',
                'situation_en'           => 'You are two months into your first sales management role. Before your promotion, you were the top sales executive at Vertex Office Supplies — consistently 150%+ of target for three years. You were promoted to manage a team of five.

Two months in, here is what is happening:

What you keep doing:
- Joining client meetings with your team members and taking over the presentation
- Correcting your team members\' proposals before they send them — rewriting significant portions
- Handling the three largest accounts yourself because "it is easier than explaining"
- Spending 60% of your time on direct selling activity

What your team is experiencing:
- Two executives have told a colleague privately that they feel like assistants, not salespeople
- The team\'s pipeline has not grown since your promotion
- Your quietest executive — Nadia, five years in the company — has not submitted a proposal in six weeks
- Your manager has told you: "You are the best individual contributor I have ever had. But you are not managing — you are still selling."',
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    'Why do the best salespeople often make the worst first-time managers — what is the specific cognitive and behavioural shift required?',
                    'You are taking over client meetings and rewriting proposals. What is the real damage this causes — and why does it feel helpful when it is actually harmful?',
                    'Design a 30-day plan to transition from seller to manager. What do you stop doing, what do you start doing, and how do you measure whether the transition is working?',
                    'Nadia has not submitted a proposal in six weeks. Is this a Nadia problem or a management problem — and what do you do about it?',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_en'            => 'WHY THE BEST SALESPEOPLE OFTEN MAKE THE WORST FIRST-TIME MANAGERS:

The skills that make a great salesperson actively undermine a first-time manager. Consider:

As a salesperson, your value came from: taking control of a room, knowing the answer, solving the problem faster than anyone else, and closing the deal personally. These behaviours produce revenue directly.

As a manager, your value comes from: creating conditions where others can do all of those things. The moment you take control of the room, you remove the learning opportunity from your team member. The moment you solve the problem, you teach them that they should wait for you to solve it next time.

The cognitive shift required: your output is no longer deals closed. Your output is capability built. A deal you closed personally is worth one deal. A team member you developed into a strong closer is worth a career of deals.

WHAT THE REAL DAMAGE IS WHEN YOU TAKE OVER:

When you join a client meeting and take over the presentation, three things happen:
1. The team member learns nothing — they observe your technique but do not practice their own
2. The client bond with you, not with your team member — when you leave or are promoted, the relationship leaves with you
3. Your team member loses confidence — they begin to believe they cannot handle clients independently, which becomes a self-fulfilling prophecy

When you rewrite proposals: you signal that their work is not good enough, which discourages initiative. They learn to wait for your edits rather than developing judgment. Over time they stop trying to write well and simply draft something for you to fix.

It feels helpful because you are solving the immediate problem. It is harmful because you are creating a long-term dependency.

THE 30-DAY TRANSITION PLAN:

Week 1 — Audit and stop
List every task you do that a team member should be doing. Stop doing those tasks this week. Be explicit with your team: "My role is to coach you, not to do your work. Starting this week, I will not be rewriting proposals or taking over meetings. I will be giving feedback after."

Week 2 — Coach before, not during
For every client meeting this week, spend 15 minutes with the team member beforehand: "What is your objective for this meeting? What is the one thing you want to find out? What do you do if they object on price?" After the meeting: "What went well? What would you do differently?" Never debrief by telling them what they should have said. Ask questions until they arrive at the answer.

Week 3 — Give responsibility, not tasks
Assign each team member ownership of their accounts — including decision-making authority for standard proposals and discount approvals within agreed parameters. They should not need to ask you for permission on routine decisions.

Week 4 — Measure what matters
Your management KPIs are now: team pipeline size, team close rate, individual development against a skills matrix. Not your personal sales numbers.

NADIA — MANAGEMENT PROBLEM OR PERSONAL PROBLEM:

Six weeks without a proposal from a five-year veteran is almost certainly a management problem. Nadia is experienced enough to know how to write a proposal. Something has changed that is inhibiting her.

Two most likely causes: she feels undermined (you rewrote her last proposal significantly and she has lost confidence), or she has no qualified opportunities in her pipeline because her territory is not being developed.

Ask her directly — not in a performance review format, but in a human conversation: "Nadia, I have noticed you have not submitted a proposal recently and I want to understand what is going on from your perspective. What does your pipeline look like and is there anything getting in the way?"

If it emerges that your rewriting of her proposals is the cause: own it. "I realise I have been making edits that went beyond coaching — I was still in selling mode, not management mode. That changes now. The next proposal you write, I will give you feedback before you send it, not a rewrite."',
                'bigger_lesson_en'       => 'The transition from top salesperson to sales manager is one of the most difficult professional shifts in any career. The very behaviours that made you exceptional as a contributor make you a bottleneck as a manager. Your job is no longer to close deals — it is to build people who can close deals better than you did. The manager who learns this in the first six months builds a team. The one who does not is still selling at 50.',
                'skills_taught_en'       => json_encode([
                    'The seller-to-manager cognitive and behavioural shift',
                    'Coaching before and after meetings without taking over',
                    'Transitioning from doing to developing in 30 days',
                    'Identifying management-caused disengagement in a veteran team member',
                    'Owning management mistakes that damaged a team member\'s confidence',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'title_ar'               => 'المدير الجديد الذي كان أفضل مندوب',
                'subtitle_ar'            => 'أصعب انتقال في المبيعات: من أفضل أداء إلى قائد فريق',
                'situation_ar'           => 'أنت شهرَان في دورك الإداري الأول في المبيعات. قبل ترقيتك، كنت أفضل مندوب مبيعات في شركة فيرتكس للمستلزمات المكتبية — 150%+ من الهدف باستمرار لثلاث سنوات. رُقّيت لإدارة فريق من خمسة.

بعد شهرَين، إليك ما يحدث:

ما تستمر في فعله:
- الانضمام لاجتماعات العملاء مع أعضاء فريقك وتولّي العرض
- تصحيح عروض فريقك قبل إرسالها — إعادة كتابة أجزاء كبيرة
- إدارة الحسابات الثلاثة الكبرى بنفسك لأن "هذا أسهل من الشرح"
- قضاء 60% من وقتك في نشاط بيع مباشر

ما يعيشه فريقك:
- أخبر مندوبَان زميلاً بشكل خاص أنهما يشعران أنهما مساعدَان لا مندوبَا مبيعات
- لم ينمُ خط أنابيب الفريق منذ ترقيتك
- نادية، المندوبة الأهدأ — خمس سنوات في الشركة — لم تقدّم عرضاً منذ ستة أسابيع
- قال لك مديرك: "أنت أفضل مساهم فردي عرفته. لكنك لا تُدير — لا تزال تبيع."',
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    'لماذا يصنع أفضل مندوبي المبيعات غالباً أسوأ المديرين للمرة الأولى — ما التحوّل المعرفي والسلوكي المطلوب تحديداً؟',
                    'أنت تتولى اجتماعات العملاء وتُعيد كتابة العروض. ما الضرر الحقيقي الذي يُسبّبه هذا — ولماذا يبدو مفيداً بينما هو في الواقع ضارّ؟',
                    'صمّم خطة 30 يوماً للانتقال من بائع إلى مدير. ما الذي تتوقف عن فعله، وما الذي تبدأ في فعله، وكيف تقيس ما إذا كان الانتقال ينجح؟',
                    'نادية لم تقدّم عرضاً منذ ستة أسابيع. هل هذه مشكلة نادية أم مشكلة إدارة — وماذا تفعل حيال ذلك؟',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_ar'            => 'لماذا يصنع أفضل مندوبي المبيعات أسوأ المديرين للمرة الأولى:

المهارات التي تجعل مندوباً متميزاً تُقوّض المدير للمرة الأولى بشكل نشط. تأمّل:

كمندوب، قيمتك أتت من: تولّي السيطرة، معرفة الإجابة، حل المشكلة أسرع من أي شخص آخر، وإغلاق الصفقة شخصياً. هذه السلوكيات تُنتج إيراداً مباشرة.

كمدير، قيمتك تأتي من: خلق الظروف التي يستطيع فيها الآخرون فعل كل تلك الأشياء. اللحظة التي تتولى فيها السيطرة تُزيل فرصة التعلم من عضو فريقك. اللحظة التي تحل فيها المشكلة تُعلّمه أنه يجب أن ينتظرك لتحلّها في المرة القادمة.

التحوّل المعرفي المطلوب: مخرجك لم تعد الصفقات المُغلقة. مخرجك القدرة المبنية. الصفقة التي أغلقتها شخصياً تساوي صفقة واحدة. عضو الفريق الذي طوّرته ليصبح مُغلقاً قوياً يساوي مسيرة من الصفقات.

الضرر الحقيقي حين تتولى:

حين تنضم لاجتماع عميل وتتولى العرض، ثلاثة أشياء تحدث:
1. عضو الفريق لا يتعلم شيئاً — يراقب أسلوبك لكن لا يُمارس أسلوبه الخاص
2. العميل يرتبط بك لا بعضو فريقك — حين تغادر أو تُرقَّى، تغادر العلاقة معك
3. يفقد عضو فريقك الثقة — يبدأ في الاعتقاد بأنه لا يستطيع إدارة العملاء باستقلالية، مما يُصبح نبوءة تُحقق ذاتها

حين تُعيد كتابة العروض: تُشير بأن عملهم ليس جيداً بما يكفي مما يُثبّط المبادرة. يتعلمون انتظار تعديلاتك بدلاً من تطوير حكمهم. بمرور الوقت يتوقفون عن محاولة الكتابة جيداً ويُعدّون مسودة لك لتُصلحها.

يبدو مفيداً لأنك تحل المشكلة الآنية. إنه ضار لأنك تخلق اعتماداً طويل الأمد.

خطة الانتقال في 30 يوماً:

الأسبوع الأول — المراجعة والتوقف
أدرج كل مهمة تفعلها يجب أن يفعلها عضو فريق. توقف عن تلك المهام هذا الأسبوع. كن صريحاً مع فريقك: "دوري تدريبكم لا عمل عملكم. اعتباراً من هذا الأسبوع، لن أُعيد كتابة العروض أو أتولى الاجتماعات. سأُعطي ملاحظات بعدها."

الأسبوع الثاني — درّب قبل لا خلال
لكل اجتماع عميل هذا الأسبوع، اقضِ 15 دقيقة مع عضو الفريق مسبقاً: "ما هدفك من هذا الاجتماع؟ ما الشيء الواحد الذي تريد اكتشافه؟ ماذا تفعل إن اعترضوا على السعر؟" بعد الاجتماع: "ما الذي سار جيداً؟ ماذا كنت ستفعل بشكل مختلف؟" لا تُلخّص المراجعة بإخبارهم ما كان يجب قوله. اطرح أسئلة حتى يصلوا للإجابة بأنفسهم.

الأسبوع الثالث — أعطِ مسؤولية لا مهام
عيّن لكل عضو فريق ملكية حساباته — بما فيها صلاحية اتخاذ قرار للعروض القياسية وموافقات الخصم ضمن المعايير المتفق عليها. يجب ألا يحتاجوا إذنك لقرارات روتينية.

الأسبوع الرابع — قِس ما يهم
مؤشرات KPI الإدارية لديك الآن هي: حجم خط أنابيب الفريق، معدل إغلاق الفريق، التطور الفردي مقابل مصفوفة المهارات. لا أرقام مبيعاتك الشخصية.

نادية — مشكلة إدارة أم مشكلة شخصية:

ستة أسابيع بدون عرض من محضرة خمس سنوات هي مشكلة إدارة على الأرجح. نادية لديها خبرة كافية لمعرفة كيفية كتابة عرض. شيء ما تغيّر يُثبّطها.

السببان الأكثر احتمالاً: تشعر بالتقويض (أعدت كتابة آخر عرض لها بشكل كبير وفقدت الثقة)، أو ليس لديها فرص مؤهَّلة في خط أنابيبها لأن منطقتها لا تُطوَّر.

اسألها مباشرة — لا بصيغة مراجعة أداء بل في محادثة إنسانية: "نادية، لاحظت أنك لم تقدّمي عرضاً مؤخراً وأريد فهم ما يجري من منظورك. كيف يبدو خط أنابيبك وهل هناك شيء يعترض الطريق؟"

إن تبيّن أن إعادة كتابتك لعروضها هي السبب: أقرّ. "أدرك أنني كنت أُجري تعديلات تجاوزت التدريب — كنت لا أزال في وضع البيع لا وضع الإدارة. هذا يتغيّر الآن. العرض القادم الذي تكتبينه، سأُعطيك ملاحظات قبل إرساله لا إعادة كتابة."',
                'bigger_lesson_ar'       => 'الانتقال من مندوب مبيعات متميز إلى مدير مبيعات هو أحد أصعب التحوّلات المهنية في أي مسيرة. السلوكيات ذاتها التي جعلتك استثنائياً كمساهم تجعلك عنق زجاجة كمدير. مهمتك لم تعد إغلاق الصفقات — إنها بناء أشخاص يستطيعون إغلاق الصفقات أفضل مما فعلت. المدير الذي يتعلم هذا في الأشهر الستة الأولى يبني فريقاً. من لا يتعلمه لا يزال يبيع في الخمسين.',
                'skills_taught_ar'       => json_encode([
                    'التحوّل المعرفي والسلوكي من البائع للمدير',
                    'التدريب قبل وبعد الاجتماعات دون التولي',
                    'الانتقال من الفعل إلى التطوير في 30 يوماً',
                    'تحديد الانفصال الناجم عن الإدارة في عضو فريق محضر',
                    'تملّك أخطاء الإدارة التي أضرّت بثقة عضو الفريق',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'case_data'  => null,
                'created_at' => $now,
                'updated_at' => $now,
            ],

        ]; // end $cases

        foreach ($cases as $case) {
            DB::table('cases')->insert($case);
        }

        $this->command->info('✅ SalesCaseSeeder_08: 5 cases seeded.');
    }
}
