<?php

namespace Database\Seeders;

use Illuminate\Database\Seeder;
use Illuminate\Support\Facades\DB;
use Carbon\Carbon;

// ══════════════════════════════════════════════════════════════════
//  InPractice — Sales Cases: Mixed Sectors II
//  Topic: business_development | 5 Cases | Sales Hub
//  Hub ID: 3 | Created by: 2 (Mahmoud - admin)
//  Run standalone: php artisan db:seed --class=SalesCaseSeeder_10
// ══════════════════════════════════════════════════════════════════

class SalesCaseSeeder_10 extends Seeder
{
    public function run(): void
    {
        $now     = Carbon::now();
        $hubId   = 3;
        $adminId = 2;

        $cases = [

            // ── S10-01 ─────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'                 => $hubId,
                'created_by'             => $adminId,
                'topic_slug'             => 'business_development',
                'topic_name_en'          => 'Business Development',
                'topic_name_ar'          => 'تطوير الأعمال',
                'layer'                  => 'sector_specific',
                'difficulty'             => 'intermediate',
                'sort_order'             => 46,
                'status'                 => 'published',
                'published_at'           => $now,
                'read_time_minutes'      => 13,
                'title_en'               => 'The Telecom Bundle Nobody Asked For',
                'subtitle_en'            => 'Selling a value-added enterprise solution to a company that thinks it only needs a SIM card',
                'situation_en'           => 'You are a key accounts executive at Nile Telecom Business, selling enterprise mobile and connectivity solutions to mid and large companies. You manage the account of Misr Steel Manufacturing — a steel processing company in 10th of Ramadan City with 420 employees, 180 of whom are field and factory workers.

Current relationship: Misr Steel has been on a basic corporate SIM-only plan with you for two years. Annual spend: EGP 186,000. They pay on time. No complaints. No growth.

The procurement manager, Mr. Gamal, calls you every January to renew the same plan.

What you have noticed during a recent site visit:
- Factory floor supervisors are calling each other on personal phones because their work SIMs have poor indoor signal
- The logistics team uses three separate WhatsApp groups to coordinate deliveries — no integrated system
- Two field engineers carry personal MiFi devices for data because the corporate SIM data allowance is too small
- The HR manager mentioned they recently had a payroll data breach scare because an employee sent a salary file over WhatsApp

What your company can offer beyond the basic plan:
- Enterprise IoT SIMs for machine monitoring (EGP 35 per SIM per month)
- Indoor signal boosters for factory environments (EGP 8,500 per unit installation)
- Mobile device management (MDM) platform — secure data, remote wipe, WhatsApp business replacement (EGP 45 per user per month)
- Dedicated data APN — private network for sensitive data transfer (EGP 3,200 per month flat)',
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    'Mr. Gamal calls every January to renew the same plan. He does not know he has a problem. How do you open a conversation that moves from "renewal" to "let me show you something"?',
                    'You observed four operational pain points during the site visit. Which one do you lead with — and why does the sequence matter?',
                    'Build the business case for the full upgraded bundle. What is the total new annual spend, and how do you frame the cost against the operational and security risk it addresses?',
                    'Mr. Gamal will say "I need to check with management." Who in management do you actually need to reach — and how do you use Gamal to get there?',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_en'            => 'HOW TO MOVE FROM RENEWAL TO DISCOVERY:

Mr. Gamal is a procurement manager. His job is to renew contracts efficiently. He has no incentive to explore new products — that creates complexity, requires approvals, and takes time. You need to give him a reason to listen that is bigger than his instinct to renew and move on.

Do not pitch during the renewal call. Confirm the renewal first — then open the door:
"Mr. Gamal, the renewal is straightforward and I will send the paperwork today. I also want to mention something I noticed during my visit to the site last month — a few things I think are worth 20 minutes of conversation separately. Nothing urgent, but I think there is an opportunity to save you money in one area and reduce a risk in another. Can we schedule 20 minutes before end of this week?"

This approach works because: you have removed the renewal pressure, you have flagged both a saving and a risk (two different motivators), and you have made the ask small — 20 minutes, not a full pitch meeting.

WHICH PAIN POINT TO LEAD WITH:

The data security incident is your lead. Here is why sequence matters.

The four pain points have different emotional weights:
- Poor indoor signal: an inconvenience
- WhatsApp coordination chaos: an inefficiency
- Personal MiFi devices: a cost issue
- Salary file sent over WhatsApp: a security and legal liability

In Egyptian corporate culture, a managing director or CFO does not authorize new spending for an inconvenience or an efficiency. They authorize it for a risk. The salary data breach scare is the only item on the list that has a regulatory consequence — data protection violations carry legal exposure under Egypt\'s Personal Data Protection Law.

Lead with the risk. Then connect the solution to the other three pain points as additional value.

Opening: "Mr. Gamal, I want to share something I noticed. Your HR manager mentioned a recent incident where a salary file was shared over WhatsApp. That is a personal data protection risk under Egyptian law. If that file reached the wrong person, your company could face regulatory action. I want to show you a solution that closes that exposure — and as part of the same platform, also solves three other operational issues I observed on the factory floor."

THE FULL BUNDLE BUSINESS CASE:

Current annual spend: EGP 186,000

Proposed additions:
- MDM platform for 420 users: 420 × EGP 45 × 12 = EGP 226,800
- Dedicated data APN: EGP 3,200 × 12 = EGP 38,400
- Indoor signal boosters (4 units for factory floors): 4 × EGP 8,500 = EGP 34,000 one-time
- IoT SIMs for machine monitoring (20 machines): 20 × EGP 35 × 12 = EGP 8,400

New annual recurring spend: EGP 226,800 + EGP 38,400 + EGP 8,400 = EGP 273,600
One-time installation: EGP 34,000

Total Year 1 new spend: EGP 307,600 (including installation)
Ongoing annual new spend from Year 2: EGP 273,600

How to frame the cost:
"The MDM platform costs EGP 226,800 annually. A single regulatory fine for a personal data breach in Egypt starts at EGP 500,000 for a first violation. The platform pays for itself if it prevents one incident. Additionally, eliminating personal MiFi devices saves approximately EGP 24,000 annually in reimbursements your finance team is currently processing. The net new cost after savings is approximately EGP 250,000 — for complete data security, indoor connectivity, and machine monitoring across your factory."

WHO IN MANAGEMENT AND HOW TO GET THERE:

Mr. Gamal cannot approve EGP 273,600 in new annual spend alone. Three people need to be in the room:
- The IT director or CIO: owns the MDM and APN decision
- The CFO: approves the budget
- The operations director: owns the factory floor signal and machine monitoring

Ask Gamal directly: "This touches IT, operations, and finance. Rather than you carrying this upward alone, would it be useful if I prepared a one-page summary you could share with each of them — and offered a 30-minute joint session with whoever wants to attend? I want to make sure I answer their questions directly so you are not in the middle."

This relieves Gamal of the burden of selling internally on your behalf — and puts you in front of the right decision-makers.',
                'bigger_lesson_en'       => 'In enterprise telecom sales, the biggest revenue opportunity is almost always inside an existing account — not in a new one. A company that thinks it only needs a SIM card is a company whose real operational problems have not been mapped to telecom solutions yet. The account manager who does a real site visit, observes the operation, and connects pain to product is worth ten times the one who sends a renewal email every January. Lead with risk, build the business case around cost avoidance, and use the existing contact to reach the full decision-making team.',
                'skills_taught_en'       => json_encode([
                    'Transitioning a renewal conversation into a discovery conversation',
                    'Pain point sequencing — leading with risk over inconvenience',
                    'Bundle business case construction with cost-avoidance framing',
                    'Multi-stakeholder mapping in enterprise telecom upsell',
                    'Using procurement as a bridge to the real decision-making team',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'title_ar'               => 'حزمة الاتصالات التي لم يطلبها أحد',
                'subtitle_ar'            => 'بيع حل مؤسسي ذي قيمة مضافة لشركة تعتقد أنها تحتاج فقط شريحة اتصال',
                'situation_ar'           => 'أنت مدير حسابات رئيسية في نايل تيليكوم للأعمال، تبيع حلول اتصالات الجوال والاتصال المؤسسي للشركات المتوسطة والكبيرة. تدير حساب شركة مصر للصلب — شركة تصنيع صلب في مدينة العاشر من رمضان بـ 420 موظفاً، منهم 180 في الميدان والمصنع.

العلاقة الحالية: مصر للصلب على خطة شركات أساسية بشرائح فقط منذ عامين. الإنفاق السنوي: 186,000 جنيه. يدفعون في الوقت المحدد. لا شكاوى. لا نمو.

مسؤول المشتريات، السيد جمال، يتصل بك كل يناير لتجديد نفس الخطة.

ما لاحظته خلال زيارة موقع حديثة:
- مشرفو أرضية المصنع يتصلون ببعضهم على هواتفهم الشخصية لأن شرائح عملهم لديها إشارة داخلية ضعيفة
- فريق اللوجستيات يستخدم ثلاث مجموعات واتساب منفصلة لتنسيق التسليمات — لا نظام متكامل
- مهندسَان ميدانيَّان يحملان أجهزة MiFi شخصية للبيانات لأن حصة بيانات شريحة الشركة صغيرة جداً
- ذكرت مدير الموارد البشرية أنهم تعرضوا مؤخراً لخوف من اختراق بيانات الرواتب لأن موظفاً أرسل ملف رواتب عبر واتساب

ما تستطيع شركتك تقديمه بعيداً عن الخطة الأساسية:
- شرائح IoT المؤسسية لمراقبة الآلات (35 جنيه للشريحة شهرياً)
- معززات إشارة داخلية لبيئات المصانع (8,500 جنيه تركيب للوحدة)
- منصة إدارة الأجهزة المحمولة — بيانات آمنة، مسح عن بعد، بديل واتساب للأعمال (45 جنيه للمستخدم شهرياً)
- APN بيانات مخصص — شبكة خاصة لنقل البيانات الحساسة (3,200 جنيه شهرياً ثابت)',
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    'السيد جمال يتصل كل يناير لتجديد نفس الخطة. لا يعلم أن لديه مشكلة. كيف تفتح محادثة تنتقل من "التجديد" إلى "دعني أريك شيئاً"؟',
                    'لاحظت أربع نقاط ألم تشغيلية خلال زيارة الموقع. بأيها تبدأ — ولماذا يهم الترتيب؟',
                    'ابنِ حجة الأعمال للحزمة المحسّنة الكاملة. ما الإنفاق السنوي الجديد الإجمالي، وكيف تؤطر التكلفة في مواجهة المخاطر التشغيلية والأمنية التي تعالجها؟',
                    'سيقول السيد جمال "أحتاج مراجعة الإدارة." من في الإدارة تحتاج الوصول إليه فعلاً — وكيف تستخدم جمال للوصول إليه؟',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_ar'            => 'كيف تنتقل من التجديد للاستكشاف:

السيد جمال مدير مشتريات. مهمته تجديد العقود بكفاءة. ليس لديه دافع لاستكشاف منتجات جديدة — هذا يخلق تعقيداً ويتطلب موافقات ويستغرق وقتاً. تحتاج منحه سبباً للاستماع أكبر من غريزته للتجديد والمضي قدماً.

لا تقدّم عرضاً خلال مكالمة التجديد. أكّد التجديد أولاً — ثم افتح الباب:
"السيد جمال، التجديد واضح وسأرسل الأوراق اليوم. أريد أيضاً ذكر شيء لاحظته أثناء زيارتي للموقع الشهر الماضي — بعض الأشياء أعتقد أنها تستحق 20 دقيقة من المحادثة بشكل منفصل. لا شيء عاجل، لكنني أعتقد أن هناك فرصة لتوفير مال في جانب وتقليص مخاطرة في جانب آخر. هل يمكننا جدولة 20 دقيقة قبل نهاية هذا الأسبوع؟"

هذا يعمل لأنك: أزلت ضغط التجديد، أشرت لتوفير ومخاطرة معاً (محفّزَان مختلفَان)، وجعلت الطلب صغيراً — 20 دقيقة لا اجتماع عرض كامل.

بأي نقطة ألم تبدأ:

حادثة أمن البيانات هي بدايتك. إليك لماذا يهم الترتيب.

نقاط الألم الأربع لها أوزان عاطفية مختلفة:
- ضعف الإشارة الداخلية: إزعاج
- فوضى تنسيق واتساب: قصور كفاءة
- أجهزة MiFi الشخصية: مسألة تكلفة
- ملف رواتب أُرسِل عبر واتساب: مسؤولية أمنية وقانونية

في ثقافة الشركات المصرية، المدير التنفيذي أو المدير المالي لا يُجيز إنفاقاً جديداً لإزعاج أو كفاءة. يُجيزه لمخاطرة. حادثة بيانات الرواتب هي الوحيدة على القائمة ذات عواقب تنظيمية — انتهاكات حماية البيانات تحمل تعرضاً قانونياً بموجب قانون حماية البيانات الشخصية في مصر.

ابدأ بالمخاطرة. ثم اربط الحل بنقاط الألم الثلاث الأخرى كقيمة إضافية.

الافتتاح: "السيد جمال، أريد مشاركة شيء لاحظته. ذكرت مديرة الموارد البشرية حادثة أخيرة أُرسِل فيها ملف رواتب عبر واتساب. هذه مخاطرة حماية بيانات شخصية بموجب القانون المصري. إن وصل هذا الملف للشخص الخطأ، قد تواجه شركتكم إجراءات تنظيمية. أريد إراءتك حلاً يُغلق هذا التعرض — وكجزء من نفس المنصة، يحل أيضاً ثلاث مشكلات تشغيلية أخرى لاحظتها في أرضية المصنع."

حجة الأعمال للحزمة الكاملة:

الإنفاق السنوي الحالي: 186,000 جنيه

الإضافات المقترحة:
- منصة MDM لـ 420 مستخدم: 420 × 45 × 12 = 226,800 جنيه
- APN بيانات مخصص: 3,200 × 12 = 38,400 جنيه
- معززات إشارة داخلية (4 وحدات): 4 × 8,500 = 34,000 جنيه لمرة واحدة
- شرائح IoT لمراقبة الآلات (20 آلة): 20 × 35 × 12 = 8,400 جنيه

الإنفاق السنوي المتكرر الجديد: 226,800 + 38,400 + 8,400 = 273,600 جنيه
التركيب لمرة واحدة: 34,000 جنيه

إجمالي الإنفاق الجديد السنة الأولى: 307,600 جنيه (شامل التركيب)
الإنفاق السنوي المتكرر من السنة الثانية: 273,600 جنيه

كيف تؤطر التكلفة:
"منصة MDM تكلف 226,800 جنيه سنوياً. الغرامة التنظيمية الواحدة لانتهاك بيانات شخصية في مصر تبدأ من 500,000 جنيه للمخالفة الأولى. المنصة تُسدّد تكلفتها إن منعت حادثة واحدة. بالإضافة، إلغاء أجهزة MiFi الشخصية يوفّر حوالي 24,000 جنيه سنوياً في المصاريف التي يعالجها فريق المالية حالياً. التكلفة الجديدة الصافية بعد التوفير حوالي 250,000 جنيه — لأمان بيانات كامل واتصال داخلي ومراقبة آلات عبر مصنعك."

من في الإدارة وكيف تصل إليه:

السيد جمال لا يستطيع وحده الموافقة على 273,600 جنيه إنفاق سنوي جديد. ثلاثة أشخاص يجب أن يكونوا في الغرفة:
- مدير تكنولوجيا المعلومات أو المدير التقني: يمتلك قرار MDM و APN
- المدير المالي: يعتمد الميزانية
- مدير العمليات: يمتلك إشارة أرضية المصنع ومراقبة الآلات

اسأل جمال مباشرة: "هذا يمس تكنولوجيا المعلومات والعمليات والمالية. بدلاً من حملك هذا للأعلى وحدك، هل سيكون مفيداً لو أعددت ملخصاً من صفحة واحدة تستطيع مشاركته مع كل منهم — وعرضت جلسة 30 دقيقة مشتركة مع من يريد الحضور؟ أريد الإجابة على أسئلتهم مباشرة حتى لا تكون في المنتصف."

هذا يُريح جمال من عبء البيع الداخلي نيابةً عنك — ويضعك أمام صانعي القرار الفعليين.',
                'bigger_lesson_ar'       => 'في مبيعات الاتصالات المؤسسية، أكبر فرصة إيراد هي دائماً داخل حساب قائم — لا في حساب جديد. الشركة التي تعتقد أنها تحتاج فقط شريحة اتصال هي شركة لم تُرسَم مشاكلها التشغيلية الحقيقية على حلول الاتصالات بعد. مدير الحسابات الذي يقوم بزيارة موقع حقيقية ويلاحظ العملية ويربط الألم بالمنتج يساوي عشرة أضعاف من يرسل بريد تجديد كل يناير. ابدأ بالمخاطرة، ابنِ حجة الأعمال حول تجنب التكلفة، واستخدم جهة التواصل القائمة للوصول للفريق الكامل لاتخاذ القرار.',
                'skills_taught_ar'       => json_encode([
                    'تحويل محادثة تجديد إلى محادثة استكشاف',
                    'تسلسل نقاط الألم — البدء بالمخاطرة قبل الإزعاج',
                    'بناء حجة أعمال الحزمة بتأطير تجنب التكلفة',
                    'رسم خريطة أصحاب المصلحة في عمليات بيع الاتصالات المؤسسية',
                    'استخدام المشتريات كجسر للفريق الفعلي لاتخاذ القرار',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'case_data'  => null,
                'created_at' => $now,
                'updated_at' => $now,
            ],

            // ── S10-02 ─────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'                 => $hubId,
                'created_by'             => $adminId,
                'topic_slug'             => 'business_development',
                'topic_name_en'          => 'Business Development',
                'topic_name_ar'          => 'تطوير الأعمال',
                'layer'                  => 'sector_specific',
                'difficulty'             => 'advanced',
                'sort_order'             => 47,
                'status'                 => 'published',
                'published_at'           => $now,
                'read_time_minutes'      => 14,
                'title_en'               => 'The Bank That Moves in Committees',
                'subtitle_en'            => 'Selling a technology solution into an Egyptian private bank with a six-layer approval process',
                'situation_en'           => 'You are the enterprise sales director at DataVault Egypt, a data analytics and business intelligence software company. Your product is a customer analytics platform that helps banks identify cross-sell opportunities and reduce churn among retail banking customers.

Your target is Misr Capital Bank — a mid-sized Egyptian private bank with 48 branches and approximately 380,000 retail customers. Estimated contract value: EGP 1.4 million annually for a 3-year licence.

After six months of meetings, here is where you stand:

Who you have met:
- Head of Retail Banking (Amira Kamal): enthusiastic, has been your champion for four months
- Head of IT (Tarek Saleh): technically satisfied, no objections to integration
- Head of Data and Analytics (Nadia Fouad): interested, asked for a POC (proof of concept)

Who you have NOT met:
- The CFO
- The Chief Risk Officer
- The CEO

What Amira told you last week: "The project went to the investment committee last month. They asked for a business case. I have been working on it but I am not a finance person and I do not know exactly what format they need. The next committee meeting is in five weeks."',
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    'You have three champions but the investment committee has three members you have never met. How do you change that in five weeks without going around Amira?',
                    'Amira is building the business case but she is not a finance person. This is a problem. What do you do?',
                    'Build the investment committee business case for DataVault: what are the five numbers a bank CFO needs to see to approve EGP 1.4 million annually?',
                    'The Chief Risk Officer has not been in any meeting. In an Egyptian bank, why is the CRO a critical sign-off — and what specific concerns will he raise that none of your three champions can answer?',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_en'            => 'HOW TO REACH THE COMMITTEE WITHOUT GOING AROUND AMIRA:

Going around Amira — contacting the CFO or CEO directly without her knowledge — would be a serious relationship mistake. She is your champion. She has invested four months building internal support. A back-channel contact signals distrust and undermines her position.

The correct approach: go through Amira, but equip her to bring you in.

"Amira, I want to help you succeed in the committee meeting — not just sit here and wait. I have been through this process with four other banks and I know exactly what the CFO and CRO will ask. Would it be useful if I prepared the financial model and the risk section myself, so you walk in with a document that has already answered their questions? And if the committee would find it useful — at your discretion — I am happy to present the technical and commercial sections directly. Many banks find it more efficient to have the vendor available for the technical Q&A rather than relaying questions back and forth."

This does three things: it takes the business case burden off Amira, it positions a vendor presentation as efficient rather than aggressive, and it leaves the decision entirely with Amira — which protects the relationship.

BUILDING THE BUSINESS CASE — THE FIVE NUMBERS:

A bank CFO needs to see five numbers to approve EGP 1.4 million annually:

Number 1 — Revenue uplift from cross-sell
DataVault identifies customers with high propensity to buy a second product. If the platform increases cross-sell conversion by 1.5% across 380,000 retail customers, and the average new product generates EGP 2,800 in annual fee income:
380,000 × 1.5% = 5,700 new product sales × EGP 2,800 = EGP 15.96 million additional annual revenue.

Number 2 — Churn reduction value
If the platform reduces retail customer churn by 0.8% annually:
380,000 × 0.8% = 3,040 customers retained.
At an average revenue per customer of EGP 1,200 per year: EGP 3.648 million in retained revenue.

Number 3 — ROI calculation
Total annual benefit: EGP 15.96M + EGP 3.648M = EGP 19.6 million.
Annual cost: EGP 1.4 million.
ROI: 1,300% — or EGP 14 return for every EGP 1 spent.
Payback period: less than one month.

Number 4 — Implementation risk
What is the cost if implementation fails or delivers below expectations?
The platform has a 90-day performance guarantee: if defined KPIs are not achieved, the licence fee for quarter one is refunded. This limits the bank\'s downside risk.

Number 5 — Opportunity cost of not acting
If a competitor bank implements a similar platform and captures 2% of Misr Capital\'s retail customers through better targeting: 380,000 × 2% = 7,600 customers lost × EGP 1,200 = EGP 9.12 million annual revenue at risk.

The CFO\'s decision is not whether to spend EGP 1.4 million. It is whether the cost of inaction (EGP 9.12M at risk) exceeds the cost of action (EGP 1.4M certain). Framed correctly, this is not a technology purchase — it is a competitive positioning decision.

WHY THE CRO IS CRITICAL AND WHAT HE WILL ASK:

In Egyptian private banks, the Chief Risk Officer is the last signature before the CEO. His concerns are not commercial — they are structural. The three questions he will always ask:

Question 1 — Data sovereignty
"Where is customer data processed and stored? Is it on-premises, in a local cloud, or hosted overseas?" If data leaves Egypt or is processed by a foreign entity, the CRO must assess compliance with CBE data localisation requirements. Your answer must be specific: "DataVault processes all data within the client\'s own infrastructure. No customer data leaves your servers."

Question 2 — Model risk
"Your platform makes credit and product recommendations. What happens if the model is wrong and we mis-sell a product to the wrong customer segment?" This is a model governance question. Your answer: the platform makes recommendations — the bank\'s relationship manager approves every action. The model has no autonomous execution capability.

Question 3 — Vendor concentration risk
"If DataVault ceases operations or is acquired, what happens to our data and our analytical capability?" This is a business continuity question. Prepare a specific answer: source code escrow, data export capability in standard formats, and a transition support commitment.

None of your three champions — Amira, Tarek, or Nadia — can answer these questions credibly. Only you can. This is why you need to be in the room.',
                'bigger_lesson_en'       => 'Selling technology into an Egyptian private bank is not a sales process — it is a governance process. The champions who like your product cannot buy it. The committee members who can buy it have never met you. The professional who closes this deal is the one who understands that the business case is the product at committee stage, who builds it specifically for the people in the room, and who earns the right to present it directly by equipping their champion rather than going around them.',
                'skills_taught_en'       => json_encode([
                    'Multi-layer committee selling in Egyptian banking institutions',
                    'Business case construction with five CFO-specific financial metrics',
                    'CRO risk objection anticipation and preparation',
                    'Champion enablement vs. champion bypass strategy',
                    'ROI and opportunity cost framing for technology investment approval',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'title_ar'               => 'البنك الذي يتحرك بلجان',
                'subtitle_ar'            => 'بيع حل تقني لبنك خاص مصري بعملية موافقة من ست طبقات',
                'situation_ar'           => 'أنت مدير مبيعات المؤسسات في شركة داتافولت مصر، شركة برامج تحليلات بيانات وذكاء أعمال. منتجك منصة تحليلات عملاء تساعد البنوك على تحديد فرص البيع المتقاطع وتقليص التسرب بين عملاء الخدمات المصرفية للأفراد.

هدفك هو بنك مصر كابيتال — بنك خاص مصري متوسط بـ 48 فرعاً وحوالي 380,000 عميل أفراد. القيمة التعاقدية المُقدَّرة: 1.4 مليون جنيه سنوياً لترخيص 3 سنوات.

بعد ستة أشهر من الاجتماعات، إليك وضعك:

من قابلت:
- رئيسة الخدمات المصرفية للأفراد (أميرة كمال): متحمسة، بطلتك الداخلية منذ أربعة أشهر
- رئيس تكنولوجيا المعلومات (طارق صالح): مُرضٍ تقنياً، لا اعتراضات على التكامل
- رئيسة البيانات والتحليلات (نادية فؤاد): مهتمة، طلبت إثباتاً للمفهوم

من لم تقابله بعد:
- المدير المالي
- مدير المخاطر
- الرئيس التنفيذي

ما أخبرتك به أميرة الأسبوع الماضي: "المشروع ذهب للجنة الاستثمار الشهر الماضي. طلبوا حجة أعمال. أعمل عليها لكنني لست شخصاً مالياً ولا أعرف بالضبط التنسيق الذي يحتاجونه. الاجتماع القادم للجنة بعد خمسة أسابيع."',
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    'لديك ثلاثة أبطال داخليون لكن لجنة الاستثمار لديها ثلاثة أعضاء لم تقابلهم قط. كيف تُغيّر ذلك في خمسة أسابيع دون تجاوز أميرة؟',
                    'أميرة تبني حجة الأعمال لكنها ليست شخصاً مالياً. هذه مشكلة. ماذا تفعل؟',
                    'ابنِ حجة أعمال لجنة الاستثمار لداتافولت: ما الأرقام الخمسة التي يحتاج مدير مالي في بنك رؤيتها للموافقة على 1.4 مليون جنيه سنوياً؟',
                    'مدير المخاطر لم يكن في أي اجتماع. في بنك مصري، لماذا يُعدّ مدير المخاطر توقيعاً حيوياً — وما المخاوف المحددة التي سيطرحها ولا يستطيع أيٌّ من أبطالك الثلاثة الإجابة عليها؟',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_ar'            => 'كيف تصل للجنة دون تجاوز أميرة:

تجاوز أميرة — التواصل مع المدير المالي أو الرئيس التنفيذي مباشرة دون علمها — سيكون خطأً علائقياً جسيماً. هي بطلتك. استثمرت أربعة أشهر في بناء الدعم الداخلي. التواصل الجانبي يُشير للانعدام الثقة ويُقوّض موقفها.

النهج الصحيح: مرّ بأميرة، لكن جهّزها لتُحضرك.

"أميرة، أريد مساعدتك على النجاح في اجتماع اللجنة — لا مجرد الانتظار هنا. مررت بهذه العملية مع أربعة بنوك أخرى وأعرف بالضبط ما سيسأله المدير المالي ومدير المخاطر. هل سيكون مفيداً لو أعددت النموذج المالي وقسم المخاطر بنفسي، حتى تدخلي بوثيقة أجابت بالفعل على أسئلتهم؟ وإن وجدت اللجنة ذلك مفيداً — حسب تقديرك — سعيد بتقديم القسمين التقني والتجاري مباشرة. كثير من البنوك تجد أنه أكثر كفاءة أن يكون المورد متاحاً للأسئلة التقنية بدلاً من تمرير الأسئلة ذهاباً وإياباً."

هذا يفعل ثلاثة أشياء: يُزيل عبء حجة الأعمال عن أميرة، يُضع عرض المورد كأمر فعّال لا عدواني، ويترك القرار كلياً لأميرة — مما يحمي العلاقة.

بناء حجة الأعمال — الأرقام الخمسة:

مدير مالي في بنك يحتاج خمسة أرقام للموافقة على 1.4 مليون جنيه سنوياً:

الرقم الأول — رفع الإيراد من البيع المتقاطع
داتافولت تُحدد العملاء ذوي الميل المرتفع لشراء منتج ثانٍ. إن رفعت المنصة معدل تحويل البيع المتقاطع بـ 1.5% عبر 380,000 عميل أفراد، والمنتج الجديد المتوسط يولّد 2,800 جنيه دخل رسوم سنوي:
380,000 × 1.5% = 5,700 منتج جديد × 2,800 = 15.96 مليون جنيه إيراد سنوي إضافي.

الرقم الثاني — قيمة تقليص التسرب
إن قلّصت المنصة تسرب عملاء الأفراد بـ 0.8% سنوياً:
380,000 × 0.8% = 3,040 عميل محتفظ به.
بمتوسط إيراد للعميل 1,200 جنيه سنوياً: 3.648 مليون جنيه إيراد محتفظ به.

الرقم الثالث — حساب العائد على الاستثمار
إجمالي الفائدة السنوية: 15.96 مليون + 3.648 مليون = 19.6 مليون جنيه.
التكلفة السنوية: 1.4 مليون جنيه.
العائد على الاستثمار: 1,300% — أو 14 جنيهاً مقابل كل جنيه يُنفَق.
فترة الاسترداد: أقل من شهر.

الرقم الرابع — مخاطرة التطبيق
ما تكلفة فشل التطبيق أو أداء أقل من المتوقع؟
المنصة لديها ضمان أداء لـ 90 يوماً: إن لم تتحقق مؤشرات الأداء المحددة، تُردّ رسوم الترخيص للربع الأول. هذا يُحدّد المخاطرة السلبية على البنك.

الرقم الخامس — تكلفة الفرصة من عدم التصرف
إن طبّق بنك منافس منصة مماثلة واستقطب 2% من عملاء أفراد مصر كابيتال بتستهداف أفضل: 380,000 × 2% = 7,600 عميل مفقود × 1,200 = 9.12 مليون جنيه إيراد سنوي في خطر.

قرار المدير المالي ليس ما إذا كان ينفق 1.4 مليون جنيه. بل ما إذا كانت تكلفة عدم التصرف (9.12 مليون في خطر) تتجاوز تكلفة التصرف (1.4 مليون مؤكدة). مُأطَّر بشكل صحيح، هذا ليس شراء تقنية — إنه قرار تموضع تنافسي.

لماذا مدير المخاطر حيوي وما الذي سيسأله:

في البنوك الخاصة المصرية، مدير المخاطر هو التوقيع الأخير قبل الرئيس التنفيذي. مخاوفه ليست تجارية — هي هيكلية. ثلاثة أسئلة سيطرحها دائماً:

السؤال الأول — سيادة البيانات
"أين تُعالَج بيانات العملاء وتُخزَّن؟ هل هي داخلية، أم في سحابة محلية، أم مستضافة خارج البلاد؟" إن خرجت البيانات من مصر أو عالجتها جهة أجنبية، يجب على مدير المخاطر تقييم الامتثال لمتطلبات تحلية البيانات للبنك المركزي. إجابتك يجب أن تكون محددة: "داتافولت تعالج جميع البيانات داخل البنية التحتية الخاصة بالعميل. لا تغادر بيانات العملاء خوادمكم."

السؤال الثاني — مخاطرة النموذج
"منصتك تقدّم توصيات ائتمانية وتوصيات منتجات. ما يحدث إن أخطأ النموذج وبعنا منتجاً خاطئاً للشريحة الخاطئة؟" هذا سؤال حوكمة النموذج. إجابتك: المنصة تقدّم توصيات — مدير علاقات البنك يعتمد كل إجراء. النموذج ليس لديه قدرة تنفيذ ذاتية.

السؤال الثالث — مخاطرة تركّز الموردين
"إن توقفت داتافولت عن العمل أو استُحوذ عليها، ما يحدث لبياناتنا وقدرتنا التحليلية؟" هذا سؤال استمرارية الأعمال. أعدّ إجابة محددة: ضمان مصدر الكود البرمجي، قدرة تصدير البيانات بصيغ قياسية، والتزام دعم الانتقال.

لا أيٌّ من أبطالك الثلاثة — أميرة وطارق ونادية — يستطيع الإجابة على هذه الأسئلة بمصداقية. أنت وحدك تستطيع. هذا لماذا تحتاج أن تكون في الغرفة.',
                'bigger_lesson_ar'       => 'بيع التقنية في بنك خاص مصري ليست عملية مبيعات — إنها عملية حوكمة. الأبطال الذين يُحبون منتجك لا يستطيعون شراءه. أعضاء اللجنة الذين يستطيعون شراءه لم يقابلوك قط. المحترف الذي يُغلق هذه الصفقة هو من يفهم أن حجة الأعمال هي المنتج في مرحلة اللجنة، ويبنيها خصيصاً للأشخاص في الغرفة، ويكسب الحق في تقديمها مباشرة بتمكين بطله لا تجاوزه.',
                'skills_taught_ar'       => json_encode([
                    'البيع للجان متعددة الطبقات في المؤسسات المصرفية المصرية',
                    'بناء حجة الأعمال بخمسة مقاييس مالية خاصة بالمدير المالي',
                    'استباق اعتراضات مدير المخاطر والتحضير لها',
                    'تمكين البطل مقابل استراتيجية تجاوز البطل',
                    'تأطير العائد على الاستثمار وتكلفة الفرصة للحصول على موافقة الاستثمار التقني',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'case_data'  => null,
                'created_at' => $now,
                'updated_at' => $now,
            ],

            // ── S10-03 ─────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'                 => $hubId,
                'created_by'             => $adminId,
                'topic_slug'             => 'business_development',
                'topic_name_en'          => 'Business Development',
                'topic_name_ar'          => 'تطوير الأعمال',
                'layer'                  => 'sector_specific',
                'difficulty'             => 'beginner',
                'sort_order'             => 48,
                'status'                 => 'published',
                'published_at'           => $now,
                'read_time_minutes'      => 11,
                'title_en'               => 'The Startup That Wants Agency Rates',
                'subtitle_en'            => 'Selling professional services to a startup that compares your fees to freelancer rates',
                'situation_en'           => 'You are a senior account manager at Pixel Studio, a creative agency in Cairo offering branding, UI/UX design, and digital marketing. You are in a pitch meeting with Rasha Nabil, co-founder and CEO of Tazweed Plus — a B2B procurement platform that raised USD 600,000 in pre-seed funding three months ago and is preparing to launch.

Rasha is sharp, analytical, and cost-conscious. She has been running a lean operation since founding the company 14 months ago. In the meeting, after your pitch, she says:

"I like your work. I have looked at your portfolio and I think you are good. But I have also been getting quotes from freelancers on Naukri and Upwork. A brand identity from a senior freelancer is EGP 8,000-12,000. You are quoting me EGP 45,000 for the same deliverable. I need you to explain the difference — not in agency language, but in business terms I can take back to my co-founder."',
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    'Rasha is not wrong that a freelancer can produce a logo for EGP 8,000. What is she missing in that comparison — and what is the business case for paying EGP 45,000?',
                    'She asked for the explanation in business terms, not agency language. What does "business terms" mean here — and what are the three things a startup CEO cares about that a freelancer cannot deliver?',
                    'Write the exact explanation you give Rasha in the next two minutes — no jargon, no portfolio talk, pure business logic.',
                    'Rasha says: "I hear you, but honestly we are pre-revenue and EGP 45,000 is a lot. Can you do EGP 20,000?" How do you respond?',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_en'            => 'WHAT RASHA IS MISSING IN THE COMPARISON:

She is comparing deliverables — a logo file versus a logo file. That is not the right comparison. The right comparison is: what happens to the business after the brand is built?

A freelancer delivers a logo. An agency delivers a brand system — the visual language, the tone of voice, the guidelines that every future designer, developer, and marketer uses to stay consistent. Without brand guidelines, every piece of content Tazweed Plus produces in the next three years will look slightly different, and the cumulative effect is a brand that feels unprofessional — which matters enormously in B2B procurement where trust is the product.

The second thing Rasha is missing: a freelancer is a single point of failure. If the freelancer delivers late, disappears, or produces something that needs revision after launch, she has no recourse and no team to absorb the problem. For a startup preparing to launch, a two-week delay in brand delivery can push back the product launch — which has a real cost.

WHAT A STARTUP CEO CARES ABOUT:

Three things — in this order:
1. Speed and reliability: the brand needs to be ready on time for launch. No excuses.
2. Investor-readiness: the brand will be seen by their next round investors. It needs to look like a serious company, not a startup project.
3. Scalability: the brand system needs to scale — to work on a pitch deck, a website, a mobile app, social content, and a physical office without redesign.

A freelancer optimises for the deliverable. An agency optimises for the outcome.

THE EXACT TWO-MINUTE EXPLANATION:

"Rasha, a freelancer can absolutely produce a logo for EGP 10,000. And if all you need is a logo file, that is the right choice. But let me tell you what that EGP 45,000 actually buys you.

First — it buys you a brand system, not a logo. That means a visual identity, a tone of voice guide, and usage rules that every designer you hire in the next three years can work from without re-inventing anything. Without that system, every piece of content you produce will look slightly different, and in B2B procurement, inconsistency reads as unprofessionalism.

Second — it buys you a team with accountability. If something is wrong or late, you have a project manager, a creative director, and a client services person. You have someone to call. With a freelancer, you have a WhatsApp message and hope.

Third — it buys you investor-readiness. You are going to raise your seed round in the next 8-12 months. The investor deck, the pitch video, the website — all of it carries the brand. Investors look at brand as a proxy for team quality. A brand that looks like EGP 10,000 communicates something specific about how seriously you take the product.

The question is not whether EGP 45,000 is expensive. The question is whether it is expensive compared to the cost of redoing it six months before your seed round."

WHEN SHE ASKS FOR EGP 20,000:

Do not halve the price. Halve the scope instead.

"Rasha, I cannot deliver the same quality of work for EGP 20,000 — and I would rather be honest than overpromise. What I can offer at EGP 20,000 is a focused brand foundation: logo, colour palette, typography, and a one-page usage guide. No tone of voice, no extended collateral, no pitch deck template. That gives you enough to launch and raise your seed. When you close the round, we build the full system. Would that work as a starting point?"

This is honest, respects the constraint, and plants the seed for the post-funding full engagement.',
                'bigger_lesson_en'       => 'Startup founders compare agency fees to freelancer rates because they are optimising for survival — every dirham matters when you are pre-revenue. The agency that wins is not the one that defends its price — it is the one that reframes the conversation from cost to consequence. The cost of a bad brand is not EGP 35,000 saved. It is a delayed fundraise, a confused market position, and a rebuild six months before the most important meeting of the company\'s life. Make that the conversation.',
                'skills_taught_en'       => json_encode([
                    'Agency vs. freelancer value proposition in startup sales',
                    'Reframing price comparison from deliverable to outcome',
                    'Three startup CEO priorities that freelancers cannot address',
                    'Scope reduction as an alternative to price reduction in creative services',
                    'Investor-readiness framing for brand investment justification',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'title_ar'               => 'الشركة الناشئة التي تريد أسعار المستقلين',
                'subtitle_ar'            => 'بيع الخدمات المهنية لشركة ناشئة تقارن رسومك بأسعار المستقلين',
                'situation_ar'           => 'أنت مدير حسابات أول في بيكسل ستوديو، وكالة إبداعية في القاهرة تقدّم خدمات العلامة التجارية وتصميم UI/UX والتسويق الرقمي. أنت في اجتماع عرض مع رشا نبيل، المؤسِّسة المشاركة والرئيسة التنفيذية لتزويد بلس — منصة مشتريات B2B جمعت 600,000 دولار في تمويل ما قبل البذرة قبل ثلاثة أشهر وتستعد للإطلاق.

رشا حادة تحليلياً وواعية بالتكاليف. كانت تدير عملية مُقتصِدة منذ تأسيس الشركة قبل 14 شهراً. في الاجتماع، بعد عرضك، تقول:

"أعجبني عملك. نظرت في محفظتك وأعتقد أنكم جيدون. لكنني حصلت أيضاً على عروض من مستقلين على Naukri وUpwork. هوية علامة تجارية من مستقل أول تتراوح بين 8,000-12,000 جنيه. أنت تعرض عليّ 45,000 جنيه لنفس المُنجَز. أحتاج منك شرح الفارق — ليس بلغة الوكالات، بل بمصطلحات أعمال أستطيع أخذها لشريكي المؤسِّس."',
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    'رشا ليست مخطئة في أن مستقلاً يستطيع إنتاج شعار بـ 8,000 جنيه. ما الذي تفوّتها في تلك المقارنة — وما حجة الأعمال لدفع 45,000 جنيه؟',
                    'طلبت الشرح بمصطلحات أعمال لا بلغة وكالات. ماذا تعني "مصطلحات الأعمال" هنا — وما الثلاثة أشياء التي يهتم بها رئيس تنفيذي لشركة ناشئة ولا يستطيع مستقل تقديمها؟',
                    'اكتب الشرح الدقيق الذي تعطيه رشا في الدقيقتين القادمتين — بلا مصطلحات، بلا حديث عن المحفظة، منطق أعمال خالص.',
                    'تقول رشا: "أسمعك، لكن بصراحة نحن قبل الإيراد و45,000 جنيه كثير. هل تستطيع عمل 20,000 جنيه؟" كيف تردّ؟',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_ar'            => 'ما الذي تفوّت رشا في المقارنة:

تقارن المُنجَزات — ملف شعار مقابل ملف شعار. هذه ليست المقارنة الصحيحة. المقارنة الصحيحة: ما الذي يحدث للشركة بعد بناء العلامة؟

المستقل يُسلّم شعاراً. الوكالة تُسلّم نظام علامة — اللغة المرئية وأسلوب الصوت والإرشادات التي يستخدمها كل مصمم ومطوّر ومسوّق مستقبلاً للبقاء متسقاً. بدون إرشادات العلامة، كل قطعة محتوى تنتجها تزويد بلس في السنوات الثلاث القادمة ستبدو مختلفة قليلاً، والأثر التراكمي علامة تبدو غير احترافية — مما يهم كثيراً في مشتريات B2B حيث الثقة هي المنتج.

الشيء الثاني الذي تفوّت رشا: المستقل نقطة فشل واحدة. إن سلّم متأخراً أو اختفى أو أنتج شيئاً يحتاج مراجعة بعد الإطلاق، ليس لديها مرجعية ولا فريق يستوعب المشكلة. لشركة ناشئة تستعد للإطلاق، تأخير أسبوعَين في تسليم العلامة يمكن أن يؤخّر إطلاق المنتج — وله تكلفة حقيقية.

ما يهتم به الرئيس التنفيذي للشركة الناشئة:

ثلاثة أشياء — بهذا الترتيب:
1. السرعة والموثوقية: العلامة يجب أن تكون جاهزة في الوقت المحدد للإطلاق. بلا أعذار.
2. الجاهزية للمستثمرين: العلامة سيراها مستثمرو الجولة القادمة. يجب أن تبدو كشركة جادة لا مشروع ناشئة.
3. قابلية التوسع: نظام العلامة يحتاج أن يتوسع — أن يعمل على عرض استثماري وموقع وتطبيق جوال ومحتوى سوشيال ومكتب فعلي دون إعادة تصميم.

المستقل يُحسّن المُنجَز. الوكالة تُحسّن النتيجة.

الشرح الدقيق في دقيقتَين:

"رشا، مستقل يستطيع قطعاً إنتاج شعار بـ 10,000 جنيه. وإن كل ما تحتاجينه هو ملف شعار، هذا هو الخيار الصحيح. لكن دعيني أُخبرك بما تشتريه بـ 45,000 جنيه فعلاً.

أولاً — تشترين نظام علامة لا شعاراً. هذا يعني هوية مرئية ودليل أسلوب صوت وقواعد استخدام يعمل بها كل مصمم تتعاقدين معه في السنوات الثلاث القادمة دون اختراع أي شيء من جديد. بدون هذا النظام، كل قطعة محتوى تنتجينها ستبدو مختلفة قليلاً، وفي مشتريات B2B، عدم الاتساق يقرأ على أنه عدم احترافية.

ثانياً — تشترين فريقاً بمساءلة. إن كان شيء خاطئاً أو متأخراً، لديك مدير مشروع ومدير إبداعي وشخص خدمات عملاء. لديك شخص تتصلين به. مع مستقل، لديك رسالة واتساب وأمل.

ثالثاً — تشترين جاهزية للمستثمرين. ستجمعين جولة بذرتك في الـ 8-12 شهراً القادمة. العرض الاستثماري والفيديو التعريفي والموقع — كلها تحمل العلامة. المستثمرون ينظرون للعلامة كمعيار لجودة الفريق. علامة تبدو بـ 10,000 جنيه تُوصّل شيئاً محدداً عن مدى جديتك في المنتج.

السؤال ليس ما إذا كانت 45,000 جنيه باهظة. السؤال هل هي باهظة مقارنةً بتكلفة إعادتها من الصفر ستة أشهر قبل جولة بذرتك."

حين تطلب 20,000 جنيه:

لا تُنصّف السعر. قلّص النطاق بدلاً من ذلك.

"رشا، لا أستطيع تقديم نفس جودة العمل بـ 20,000 جنيه — وأفضّل الصدق على الوعد بأكثر مما أستطيع تسليمه. ما أستطيع تقديمه بـ 20,000 جنيه هو أساس علامة مركّز: شعار، لوحة ألوان، طباعة، ودليل استخدام من صفحة واحدة. بلا أسلوب صوت، بلا مواد موسّعة، بلا قالب عرض استثماري. هذا يمنحك ما يكفي للإطلاق وجمع بذرتك. حين تُغلقين الجولة، نبني النظام الكامل. هل يعمل هذا كنقطة بداية؟"

هذا صادق، يحترم القيد، ويزرع البذرة للانخراط الكامل بعد التمويل.',
                'bigger_lesson_ar'       => 'مؤسسو الشركات الناشئة يقارنون رسوم الوكالات بأسعار المستقلين لأنهم يُحسّنون للبقاء — كل درهم يهم حين تكون قبل الإيراد. الوكالة التي تفوز ليست التي تدافع عن سعرها — بل التي تُعيد صياغة المحادثة من التكلفة إلى العواقب. تكلفة علامة سيئة ليست 35,000 جنيه وُفِّرت. إنها جولة تمويل متأخرة وموقع سوقي مشوّش وإعادة بناء ستة أشهر قبل أهم اجتماع في حياة الشركة. اجعل تلك هي المحادثة.',
                'skills_taught_ar'       => json_encode([
                    'عرض قيمة الوكالة مقابل المستقل في مبيعات الشركات الناشئة',
                    'إعادة صياغة مقارنة الأسعار من المُنجَز إلى النتيجة',
                    'الأولويات الثلاث للرئيس التنفيذي للشركة الناشئة التي لا يستطيع المستقل معالجتها',
                    'تقليص النطاق كبديل لتقليص السعر في الخدمات الإبداعية',
                    'تأطير الجاهزية للمستثمرين لتبرير الاستثمار في العلامة',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'case_data'  => null,
                'created_at' => $now,
                'updated_at' => $now,
            ],

            // ── S10-04 ─────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'                 => $hubId,
                'created_by'             => $adminId,
                'topic_slug'             => 'negotiation',
                'topic_name_en'          => 'Negotiation',
                'topic_name_ar'          => 'التفاوض',
                'layer'                  => 'sector_specific',
                'difficulty'             => 'intermediate',
                'sort_order'             => 49,
                'status'                 => 'published',
                'published_at'           => $now,
                'read_time_minutes'      => 12,
                'title_en'               => 'The Telecom Renewal With a Competitor on the Table',
                'subtitle_en'            => 'Defending a large enterprise account at renewal when a competitor has made a serious move',
                'situation_en'           => 'You are a senior key account manager at Connect Business Solutions, a business telecom provider. Your largest account is Nile Logistics Group — a freight and warehousing company with 680 employees and 290 active SIM connections. Annual contract value: EGP 2.4 million.

The contract renews in six weeks. Last Tuesday, the CFO\'s office called you and said the CFO, Mr. Farouk, wants a meeting — not the procurement manager, the CFO directly. In your experience, when a CFO requests the renewal meeting personally, it means a competitor is involved.

You were right. In the meeting, Mr. Farouk places a printed proposal on the table from Vodafone Business:
- 22% lower monthly line rental across all 290 SIMs
- Free device upgrades for all 290 connections (approximately EGP 180,000 in hardware value)
- A dedicated account manager with monthly business reviews
- 24-month contract with a price lock guarantee

Mr. Farouk says: "I have been with you three years and I have been happy with the service. But this is a significant commercial difference. Before I make a decision, I want to hear what Connect can do."',
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    'Mr. Farouk is giving you the chance to respond before deciding. What does that tell you — and what is the one thing you must not do in the next five minutes?',
                    'The Vodafone offer has four components. Which component is the most dangerous to you commercially — and which is the easiest to neutralise?',
                    'Build your retention package: what do you offer, and how do you frame each element so that Connect\'s total value exceeds Vodafone\'s headline number?',
                    'Mr. Farouk says: "Vodafone is 22% cheaper. I need you to match that or come very close." How do you respond — and what do you never say in this moment?',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_en'            => 'WHAT MR. FAROUK\'S BEHAVIOUR TELLS YOU:

A CFO who calls the incumbent supplier before signing with a competitor is not trying to replace you — he is trying to justify staying. He has been a happy client for three years. Switching has a real cost: new SIM provisioning for 290 lines, retraining drivers and logistics staff on new devices, reconfiguring fleet management integrations, and dealing with any service interruption during migration.

Mr. Farouk showed you the Vodafone proposal because he wants you to give him a reason to stay that he can justify to his board. The meeting is not adversarial — it is collaborative. He wants to hear your response.

The one thing you must not do: panic-discount immediately. If you say "I can match 22%" before you have asked a single question, you have told him two things — your current price had margin in it, and you will always fold when shown a competitor quote. Both are damaging.

THE FOUR COMPONENTS — MOST TO LEAST DANGEROUS:

Most dangerous: the 22% rate reduction. This is the headline number. At EGP 2.4M annual contract, 22% is EGP 528,000. That is a real commercial difference that will appear directly on the CFO\'s P&L.

Second most dangerous: the dedicated account manager with monthly reviews. This is a service quality comparison. If your current service model is a shared account manager with quarterly check-ins, Vodafone is offering materially better service.

Easiest to neutralise: the free device upgrades. EGP 180,000 in hardware is a one-time cost. Spread over 24 months, it is EGP 7,500 per month — equivalent to approximately 3.1% of the monthly contract value. It is a meaningful sweetener but not the driver.

Least dangerous: the 24-month price lock. You can offer this easily. Any provider can commit to a price lock.

YOUR RETENTION PACKAGE:

Do not lead with a price match. Lead with three years of delivered value.

"Mr. Farouk, before I respond to the commercial terms, I want to show you something. Over three years, Connect has delivered 99.2% network uptime for your fleet operations, zero billing disputes, and we completed the IoT fleet SIM integration for your new warehouse management system last year — a project that took six weeks and zero disruption to your operations. That is not on Vodafone\'s proposal sheet. That is our track record."

Then the retention offer — structured as three components:

Component 1 — Rate adjustment
"I can offer a 15% reduction on line rental across all 290 connections — bringing your annual cost to EGP 2.04 million. I cannot match 22% and maintain the service level you have received, and I will not promise what I cannot deliver."

Component 2 — Device upgrade programme
"I will match Vodafone\'s device upgrade offer — 290 new devices, same hardware specification or better, delivered within 30 days of signature."

Component 3 — Enhanced service commitment
"I will assign you a dedicated account manager — your own named contact — with monthly operational reviews and a 4-hour SLA on any service escalation. This is an upgrade from your current arrangement."

The framing: "Vodafone is offering you EGP 528,000 in savings on paper. Connect is offering you EGP 360,000 in savings plus a proven three-year operational track record and a service commitment that is now formally in writing. The question is whether EGP 168,000 is worth the migration risk, the three months of operational disruption, and rebuilding the relationship from zero."

WHEN HE SAYS "MATCH 22% OR COME VERY CLOSE":

"Mr. Farouk, I want to be completely straight with you. I can go to 17-18% — that is my real ceiling without compromising the service model. If I go to 22%, I am cutting the team and the infrastructure that delivered your 99.2% uptime. I do not want to win this contract and then underdeliver on it.

What I can do is structure the 18% reduction plus the device upgrade plus the dedicated account manager — and I will put a service level guarantee in writing with a financial penalty if we miss it. That is a commitment Vodafone\'s proposal does not include."

What you never say: "Let me check with my manager." This signals that you do not have the authority to close the deal — which is the worst possible moment to show that.',
                'bigger_lesson_en'       => 'Enterprise telecom renewals are won or lost before the CFO meeting — in the three years of service that preceded it. The account manager who has delivered consistently, built relationships above procurement level, and documented their service track record walks into that meeting with an asset no competitor quote can replicate. The one who has only shown up at renewal time is competing on price alone — and will always lose to a competitor willing to buy the account with a discount. Invest in the relationship year-round. The renewal is the harvest.',
                'skills_taught_en'       => json_encode([
                    'CFO-level retention meeting strategy in enterprise telecom',
                    'Three-year service track record as a competitive differentiator',
                    'Structured retention package construction under competitive pressure',
                    'Partial discount positioning — offering less than requested with justification',
                    'Service level guarantee as a closing mechanism against price competition',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'title_ar'               => 'تجديد الاتصالات مع منافس على الطاولة',
                'subtitle_ar'            => 'الدفاع عن حساب مؤسسي كبير عند التجديد حين يكون المنافس قد خطا خطوة جدية',
                'situation_ar'           => 'أنت مدير حسابات رئيسية أول في كونكت لحلول الأعمال، مزوّد اتصالات للأعمال. أكبر حساباتك هو مجموعة نايل للخدمات اللوجستية — شركة شحن وتخزين بـ 680 موظفاً و290 اتصال SIM نشط. القيمة السنوية للعقد: 2.4 مليون جنيه.

العقد يُجدَّد بعد ستة أسابيع. الثلاثاء الماضي، اتصل مكتب المدير المالي وقال إن المدير المالي، السيد فاروق، يريد اجتماعاً — لا مسؤول المشتريات بل المدير المالي مباشرة. من تجربتك، حين يطلب مدير مالي اجتماع التجديد شخصياً، فهذا يعني أن منافساً متورط.

كنت محقاً. في الاجتماع، يضع السيد فاروق عرضاً مطبوعاً على الطاولة من فودافون بيزنس:
- تخفيض 22% في الإيجار الشهري للخط عبر جميع الـ 290 شريحة
- ترقيات أجهزة مجانية لجميع الـ 290 اتصال (حوالي 180,000 جنيه قيمة أجهزة)
- مدير حساب مخصص مع مراجعات أعمال شهرية
- عقد 24 شهراً مع ضمان تثبيت السعر

يقول السيد فاروق: "أنا معكم ثلاث سنوات وكنت سعيداً بالخدمة. لكن هذا فارق تجاري كبير. قبل اتخاذ قرار، أريد سماع ما تستطيع كونكت تقديمه."',
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    'السيد فاروق يمنحك فرصة الرد قبل القرار. ما الذي يُخبرك به ذلك — وما الشيء الواحد الذي يجب ألا تفعله في الدقائق الخمس القادمة؟',
                    'عرض فودافون له أربعة مكوّنات. أيها الأخطر عليك تجارياً — وأيها الأسهل في التعادل؟',
                    'ابنِ حزمة الاحتفاظ بك: ماذا تقدّم، وكيف تؤطر كل عنصر حتى تتجاوز القيمة الإجمالية لكونكت رقم فودافون الرئيسي؟',
                    'يقول السيد فاروق: "فودافون أرخص بـ 22%. أحتاج منك مطابقة ذلك أو الاقتراب منه." كيف تردّ — وما الذي لا تقوله أبداً في هذه اللحظة؟',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_ar'            => 'ما يُخبرك به سلوك السيد فاروق:

مدير مالي يتصل بالمورد الحالي قبل التوقيع مع منافس لا يحاول استبدالك — يحاول تبرير البقاء. كان عميلاً سعيداً ثلاث سنوات. التحويل له تكلفة حقيقية: تزويد شرائح جديدة لـ 290 خطاً، إعادة تدريب السائقين وموظفي اللوجستيات على أجهزة جديدة، إعادة تهيئة تكاملات إدارة الأسطول، والتعامل مع أي انقطاع خدمة خلال الترحيل.

السيد فاروق أراك عرض فودافون لأنه يريدك أن تمنحه سبباً للبقاء يستطيع تبريره لمجلس إدارته. الاجتماع ليس عدائياً — إنه تعاوني. يريد سماع ردّك.

الشيء الواحد الذي يجب ألا تفعله: الخصم المذعور فوراً. إن قلت "أستطيع مطابقة 22%" قبل طرح سؤال واحد، أخبرته بشيئَين — سعرك الحالي كان فيه هامش، وستنهار دائماً حين يُريك عرض منافس. كلاهما ضارّ.

المكوّنات الأربعة — من الأخطر للأقل:

الأخطر: تخفيض السعر بـ 22%. هذا الرقم الرئيسي. عند عقد 2.4 مليون سنوياً، 22% تعادل 528,000 جنيه. هذا فارق تجاري حقيقي سيظهر مباشرة في قائمة أرباح وخسائر المدير المالي.

ثاني الأخطر: مدير حساب مخصص مع مراجعات شهرية. هذه مقارنة جودة خدمة. إن كان نموذج خدمتك الحالي مدير حساب مشترك مع متابعات ربع سنوية، فودافون تعرض خدمة أفضل جوهرياً.

الأسهل تعادلاً: ترقيات الأجهزة المجانية. 180,000 جنيه في الأجهزة تكلفة لمرة واحدة. موزّعة على 24 شهراً تساوي 7,500 جنيه شهرياً — ما يعادل 3.1% من قيمة العقد الشهرية. محلّي جذاب لكن ليس المحرّك.

الأقل خطورة: ضمان تثبيت السعر لـ 24 شهراً. تستطيع تقديم هذا بسهولة. أي مزوّد يستطيع الالتزام بتثبيت سعر.

حزمة الاحتفاظ بك:

لا تبدأ بمطابقة السعر. ابدأ بالقيمة المُسلَّمة على مدى ثلاث سنوات.

"السيد فاروق، قبل الردّ على الشروط التجارية، أريد إراءتك شيئاً. على مدى ثلاث سنوات، قدّمت كونكت وقت تشغيل شبكة بنسبة 99.2% لعمليات أسطولك، صفر نزاعات فواتير، وأتممنا تكامل شرائح IoT للأسطول لنظام إدارة المستودعات الجديد لديك العام الماضي — مشروع استغرق ستة أسابيع بصفر توقف عن العمليات. هذا ليس في ورقة عرض فودافون. هذا سجلّنا."

ثم عرض الاحتفاظ — منظّم بثلاثة مكوّنات:

المكوّن الأول — تعديل السعر
"أستطيع تقديم تخفيض 15% على إيجار الخط عبر جميع الـ 290 اتصال — مما يُنزل تكلفتك السنوية إلى 2.04 مليون جنيه. لا أستطيع مطابقة 22% والحفاظ على مستوى الخدمة الذي تلقّيته، ولن أعِد بما لا أستطيع تسليمه."

المكوّن الثاني — برنامج ترقية الأجهزة
"سأطابق عرض فودافون للأجهزة — 290 جهازاً جديداً بنفس المواصفات أو أفضل، مُسلَّمة خلال 30 يوماً من التوقيع."

المكوّن الثالث — التزام خدمة معزّز
"سأخصّص لك مدير حساب مخصصاً — جهة تواصلك الشخصية المُسمّاة — مع مراجعات تشغيلية شهرية واتفاقية مستوى خدمة استجابة 4 ساعات لأي تصعيد. هذا ترقية عن ترتيبك الحالي."

التأطير: "فودافون تعرض عليك 528,000 جنيه توفيراً على الورق. كونكت تعرض 360,000 جنيه توفيراً بالإضافة لسجل تشغيلي مُثبَت على مدى ثلاث سنوات والتزام خدمة الآن رسمياً مكتوب. السؤال هل تستحق 168,000 جنيه مخاطرة الترحيل وثلاثة أشهر من التوقف التشغيلي وإعادة بناء العلاقة من الصفر."

حين يقول "طابق 22% أو اقترب منه":

"السيد فاروق، أريد أن أكون صريحاً تماماً معك. أستطيع الوصول لـ 17-18% — هذا سقفي الحقيقي دون المساومة على نموذج الخدمة. إن وصلت لـ 22%، أقطع الفريق والبنية التحتية التي حققت وقت تشغيلك بنسبة 99.2%. لا أريد الفوز بهذا العقد ثم التقصير في تسليمه.

ما أستطيع فعله هو هيكلة تخفيض 18% بالإضافة لترقية الأجهزة ومدير الحساب المخصص — وسأضع ضماناً مستوى خدمة مكتوباً بعقوبة مالية إن قصّرنا. هذا التزام لا يتضمنه عرض فودافون."

ما لا تقوله أبداً: "دعني أتحقق مع مديري." هذا يُشير إلى أنك لا تمتلك صلاحية إغلاق الصفقة — وهو أسوأ وقت ممكن لإظهار ذلك.',
                'bigger_lesson_ar'       => 'تجديدات الاتصالات المؤسسية تُكسَب أو تُخسَر قبل اجتماع المدير المالي — في سنوات الخدمة الثلاث التي سبقته. مدير الحسابات الذي سلّم باستمرار وبنى علاقات فوق مستوى المشتريات ووثّق سجل خدمته يدخل ذلك الاجتماع بأصل لا يستطيع أي عرض منافس نسخه. من لم يظهر إلا في وقت التجديد يتنافس على السعر وحده — وسيخسر دائماً أمام منافس مستعد لشراء الحساب بخصم. استثمر في العلاقة طوال العام. التجديد هو الحصاد.',
                'skills_taught_ar'       => json_encode([
                    'استراتيجية اجتماع الاحتفاظ على مستوى المدير المالي في الاتصالات المؤسسية',
                    'سجل الخدمة الثلاثي كمُمَيِّز تنافسي',
                    'بناء حزمة الاحتفاظ المنظّمة تحت الضغط التنافسي',
                    'تموضع الخصم الجزئي — عرض أقل مما هو مطلوب مع تبرير',
                    'ضمان مستوى الخدمة كآلية إغلاق في مواجهة المنافسة السعرية',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'case_data'  => null,
                'created_at' => $now,
                'updated_at' => $now,
            ],

            // ── S10-05 ─────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'                 => $hubId,
                'created_by'             => $adminId,
                'topic_slug'             => 'business_development',
                'topic_name_en'          => 'Business Development',
                'topic_name_ar'          => 'تطوير الأعمال',
                'layer'                  => 'sector_specific',
                'difficulty'             => 'advanced',
                'sort_order'             => 50,
                'status'                 => 'published',
                'published_at'           => $now,
                'read_time_minutes'      => 14,
                'title_en'               => 'Selling to a Startup That Just Raised Series A',
                'subtitle_en'            => 'How to approach a fast-growing tech company the moment their funding lands',
                'situation_en'           => 'You are the enterprise sales director at Summit HR Tech, a Cairo-based HR software company offering payroll automation, performance management, and employee self-service platforms. Your target market is companies with 100-500 employees going through rapid scaling.

You read in a tech news outlet that Flexi — an Egyptian B2B logistics tech startup — has just closed a Series A round of USD 4.2 million. The announcement mentions they will use the funding to "scale the team from 45 to 180 employees over the next 14 months" and "invest in operational infrastructure."

What you know about Flexi from public sources:
- Founded 3 years ago, currently 45 employees
- Offices in Cairo and Alexandria
- Backed by a regional VC with portfolio companies across Egypt and the Gulf
- No mention of any HR software in their tech stack (their website shows Slack, Notion, Google Workspace)
- The co-founder and COO, Layla Hassan, posts frequently on LinkedIn about scaling culture and team building

You have never spoken to anyone at Flexi. You have 48 hours before every other HR software vendor in Cairo reads the same news.',
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    'A Series A announcement is a buying signal — but it is also a trigger for every competitor to reach out simultaneously. How do you differentiate your approach in the first 48 hours?',
                    'Flexi is going from 45 to 180 employees in 14 months. What specific HR operational problems does that growth rate create — and which ones does your software solve?',
                    'Layla Hassan is the COO and posts about scaling culture. She is not the obvious first contact — the CEO is. Why might starting with Layla be the smarter move?',
                    'Design your first outreach message to Layla — LinkedIn, not email. It needs to be under 100 words, reference something specific, and earn a response.',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_en'            => 'HOW TO DIFFERENTIATE IN THE FIRST 48 HOURS:

Every HR software vendor in Cairo will send Flexi a message this week that says some version of: "Congratulations on your Series A! We help growing companies like Flexi manage their HR operations. Would love to connect."

Layla Hassan will receive 15 of these messages. They are indistinguishable. The way to differentiate is to demonstrate that you already understand Flexi\'s specific situation — not just that you sell HR software to growing companies.

Three things that make your outreach different:
1. Reference a specific piece of content Layla has posted — not generically, but in a way that shows you read it and connected it to a real HR challenge
2. Name the specific operational problem that quadrupling headcount in 14 months creates — not "HR challenges" generically
3. Make the ask small and specific — not "would love to connect" (meaningless) but a concrete question that requires a yes or no

WHAT GROWTH FROM 45 TO 180 EMPLOYEES IN 14 MONTHS CREATES:

This is not just "more people." It is a specific set of operational crises that every company going through this transition hits, in roughly this order:

Month 1-3: Payroll breaks. At 45 employees, payroll can be managed in a spreadsheet. At 80, it cannot. Errors start appearing. Finance spends 3-4 days per month on payroll reconciliation. Tax filings become complex. This is the first HR crisis after funding.

Month 3-6: Onboarding collapses. At 45 employees, a new hire gets a personal orientation. At 120, there is no system. New hires get lost. Time to productivity extends. Early attrition rises — people leave in the first 90 days because they never felt embedded.

Month 6-12: Performance management disappears. At 45, the founders know everyone personally. At 180, mid-level managers have no structure to give feedback, set goals, or manage poor performers. A high-growth company with no performance structure starts promoting the wrong people.

Month 12-14: Compliance becomes critical. At 180 employees across two cities, Egyptian labour law compliance (social insurance, leave entitlements, contracts) requires systematic tracking that spreadsheets cannot provide.

Your software solves all four — in sequence. That is the pitch.

WHY LAYLA FIRST, NOT THE CEO:

The CEO, Omar, is the strategic decision-maker. He will make the final call on any significant software investment. But he is also the person who just closed a USD 4.2M round, is managing investor relations, is in board meetings, and is fielding 50 messages from vendors this week. His inbox is a warzone.

Layla is the COO. She is the person who will own the HR operational crisis when it hits. She posts about scaling culture — which means she is already thinking about the problem. She is also the person who will be asked to "fix the HR thing" when payroll starts breaking at month two.

If you reach Layla and she understands your product, she brings it to Omar as a solution she has already vetted. That is a very different conversation than a cold email to the CEO.

THE LINKEDIN MESSAGE — UNDER 100 WORDS:

"Layla — I read your post about maintaining culture through rapid scaling. There is a specific operational cliff that every company hits around 80 employees when payroll, onboarding, and performance management are still running on spreadsheets. Going from 45 to 180 in 14 months means you will hit it around month three. I run Summit HR Tech and we have helped three Cairo-based startups through exactly this transition post-Series A. Worth 20 minutes to share what broke for them — and what we built to fix it?"

Why this works:
- References her specific post (shows you read it)
- Names the exact problem at the exact growth stage (shows domain knowledge)
- References credible proof points — three Cairo startups post-Series A (relevant and specific)
- Asks for 20 minutes to share intelligence, not to pitch (low-commitment, high-value framing)
- Ends with a question that requires a yes or no (actionable)',
                'bigger_lesson_en'       => 'A funding announcement is the highest-quality buying signal in startup sales — it means the company has money, a growth mandate, and operational infrastructure needs that must be solved in the next 12 months. The professional who reads that announcement and reaches out with a message that demonstrates deep understanding of the specific growth stage problem — not a generic congratulations — earns the first meeting. The first meeting in the first week wins far more often than the best pitch in month three. Speed and specificity beat polish every time.',
                'skills_taught_en'       => json_encode([
                    'Funding announcement as a buying signal and outreach trigger',
                    'Growth-stage operational problem mapping for startup prospects',
                    'COO-first vs. CEO-first entry strategy in startup sales',
                    'Under-100-word LinkedIn outreach that earns a response',
                    'Differentiated outreach in a crowded post-funding vendor landscape',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'title_ar'               => 'البيع لشركة ناشئة أغلقت للتو جولة السلسلة A',
                'subtitle_ar'            => 'كيف تقترب من شركة تقنية سريعة النمو لحظة وصول تمويلها',
                'situation_ar'           => 'أنت مدير مبيعات المؤسسات في سميت HR تك، شركة برامج موارد بشرية مقرها القاهرة تقدّم أتمتة الرواتب وإدارة الأداء ومنصات الخدمة الذاتية للموظفين. سوقك المستهدف هو الشركات التي تضم 100-500 موظف وتمر بتوسع سريع.

قرأت في موقع أخبار تقنية أن فليكسي — شركة ناشئة مصرية في تقنية الخدمات اللوجستية B2B — أغلقت للتو جولة سلسلة A بـ 4.2 مليون دولار. يذكر الإعلان أنهم سيستخدمون التمويل لـ"توسيع الفريق من 45 إلى 180 موظفاً خلال 14 شهراً" و"الاستثمار في البنية التحتية التشغيلية."

ما تعرفه عن فليكسي من المصادر العامة:
- تأسست قبل 3 سنوات، 45 موظفاً حالياً
- مكاتب في القاهرة والإسكندرية
- ممولة من مؤسسة رأس مال مخاطر إقليمية بشركات محفظة في مصر والخليج
- لا ذكر لأي برنامج موارد بشرية في تقنيتهم (يظهر موقعهم Slack وNotion وGoogle Workspace)
- المؤسِّسة المشاركة والمديرة التنفيذية للعمليات، ليلى حسن، تنشر بكثرة على LinkedIn عن ثقافة التوسع وبناء الفريق

لم تتحدث مع أحد في فليكسي قط. لديك 48 ساعة قبل أن يقرأ كل مورد برامج موارد بشرية في القاهرة نفس الخبر.',
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    'إعلان السلسلة A إشارة شراء — لكنه أيضاً مُحفّز لكل منافس للتواصل في آنٍ واحد. كيف تميّز مقاربتك في أول 48 ساعة؟',
                    'فليكسي ستنتقل من 45 إلى 180 موظفاً في 14 شهراً. ما المشاكل التشغيلية الخاصة بالموارد البشرية التي يخلقها هذا المعدل من النمو — وأيها يحلّ برنامجك؟',
                    'ليلى حسن هي المديرة التنفيذية للعمليات وتنشر عن ثقافة التوسع. هي ليست أول جهة تواصل واضحة — المدير التنفيذي هو. لماذا قد يكون البدء مع ليلى الخطوة الأذكى؟',
                    'صمّم رسالتك الأولى لليلى — LinkedIn لا بريد إلكتروني. يجب أن تكون تحت 100 كلمة، تُشير لشيء محدد، وتكسب رداً.',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_ar'            => 'كيف تتميّز في أول 48 ساعة:

كل مورد برامج موارد بشرية في القاهرة سيرسل لفليكسي رسالة هذا الأسبوع تقول بشكل أو بآخر: "تهانينا على جولة السلسلة A! نساعد الشركات النامية مثل فليكسي في إدارة عمليات الموارد البشرية. يسعدنا التواصل."

ليلى حسن ستتلقى 15 رسالة من هذا القبيل. لا يُمكن تمييزها. طريقة التميّز هي إظهار أنك تفهم بالفعل وضع فليكسي المحدد — لا مجرد أنك تبيع برامج موارد بشرية للشركات النامية.

ثلاثة أشياء تجعل تواصلك مختلفاً:
1. أشِر لقطعة محتوى محددة نشرتها ليلى — لا بشكل عام بل بطريقة تُظهر أنك قرأتها وربطتها بتحدي موارد بشرية حقيقي
2. اذكر المشكلة التشغيلية المحددة التي يخلقها مضاعفة الموظفين أربعة أضعاف في 14 شهراً — لا "تحديات موارد بشرية" بشكل عام
3. اجعل الطلب صغيراً ومحدداً — لا "يسعدني التواصل" (لا معنى له) بل سؤال ملموس يتطلب نعم أو لا

ما يخلقه النمو من 45 إلى 180 موظف في 14 شهراً:

هذا ليس مجرد "ناس أكثر". إنه مجموعة محددة من الأزمات التشغيلية التي تعيشها كل شركة تمر بهذا التحوّل، بهذا الترتيب تقريباً:

الأشهر 1-3: الرواتب تنهار. عند 45 موظفاً، الرواتب يمكن إدارتها في جدول بيانات. عند 80، لا يمكن. تبدأ الأخطاء. تقضي المالية 3-4 أيام شهرياً في مطابقة الرواتب. التصريحات الضريبية تصبح معقدة. هذه أولى أزمات الموارد البشرية بعد التمويل.

الأشهر 3-6: الإدماج ينهار. عند 45 موظفاً، الموظف الجديد يحصل على توجيه شخصي. عند 120، لا نظام. الموظفون الجدد يضيعون. يطول وقت الوصول للإنتاجية. التسرب المبكر يرتفع — الناس يغادرون في أول 90 يوماً لأنهم لم يشعروا بالانتماء.

الأشهر 6-12: إدارة الأداء تختفي. عند 45، المؤسسون يعرفون الجميع شخصياً. عند 180، مديرو المستوى المتوسط لا يمتلكون هيكلاً لتقديم التغذية الراجعة أو وضع الأهداف أو إدارة ضعاف الأداء. شركة عالية النمو بلا هيكل أداء تبدأ في ترقية الأشخاص الخطأ.

الأشهر 12-14: الامتثال يصبح حرجاً. عند 180 موظفاً في مدينتَين، الامتثال لقانون العمل المصري (التأمينات الاجتماعية ومستحقات الإجازات والعقود) يستلزم تتبعاً منهجياً لا تستطيعه جداول البيانات.

برنامجك يحل الأربعة — بالتسلسل. هذا هو العرض.

لماذا ليلى أولاً لا المدير التنفيذي:

عمر المدير التنفيذي هو صاحب القرار الاستراتيجي. سيتخذ القرار النهائي على أي استثمار برمجي كبير. لكنه أيضاً الشخص الذي أغلق للتو 4.2 مليون دولار، يدير علاقات المستثمرين، في اجتماعات مجلس الإدارة، ويتلقى 50 رسالة من موردين هذا الأسبوع. صندوق بريده ساحة حرب.

ليلى مديرة العمليات. هي الشخص الذي سيمتلك أزمة تشغيل الموارد البشرية حين تضرب. تنشر عن ثقافة التوسع — مما يعني أنها تفكر بالفعل في المشكلة. هي أيضاً الشخص الذي سيُطلب منه "إصلاح موضوع الموارد البشرية" حين تبدأ الرواتب بالانهيار في الشهر الثاني.

إن وصلت لليلى وفهمت منتجك، تُحضره لعمر كحل قيّمته بالفعل. هذه محادثة مختلفة جداً عن بريد بارد للمدير التنفيذي.

رسالة LinkedIn — تحت 100 كلمة:

"ليلى — قرأت منشورك عن الحفاظ على الثقافة خلال التوسع السريع. ثمة جرف تشغيلي محدد تصطدم به كل شركة عند حوالي 80 موظفاً حين تكون الرواتب والإدماج وإدارة الأداء لا تزال تعمل على جداول بيانات. الانتقال من 45 إلى 180 في 14 شهراً يعني أنكم ستصلون إليه في الشهر الثالث تقريباً. أدير سميت HR تك وساعدنا ثلاث شركات ناشئة في القاهرة خلال هذا التحوّل بالضبط بعد السلسلة A. يستحق 20 دقيقة لمشاركة ما انهار لهم — وما بنّاه لإصلاحه؟"

لماذا ينجح هذا:
- يُشير لمنشورها المحدد (يُظهر أنك قرأته)
- يُسمّي المشكلة الدقيقة عند مرحلة النمو الدقيقة (يُظهر معرفة بالمجال)
- يُشير لنقاط إثبات موثوقة — ثلاث شركات ناشئة في القاهرة بعد السلسلة A (ذات صلة ومحدد)
- يطلب 20 دقيقة لمشاركة معلومات لا لتقديم عرض (التزام منخفض، قيمة مرتفعة)
- ينتهي بسؤال يتطلب نعم أو لا (قابل للتنفيذ)',
                'bigger_lesson_ar'       => 'إعلان التمويل هو إشارة الشراء الأعلى جودة في مبيعات الشركات الناشئة — يعني أن الشركة لديها مال وتفويض نمو واحتياجات بنية تحتية تشغيلية يجب حلّها في 12 شهراً القادمة. المحترف الذي يقرأ ذلك الإعلان ويتواصل برسالة تُظهر فهماً عميقاً للمشكلة الخاصة بمرحلة النمو — لا مجرد تهانٍ عامة — يكسب الاجتماع الأول. الاجتماع الأول في الأسبوع الأول يفوز أكثر بكثير من أفضل عرض في الشهر الثالث. السرعة والتحديد يتفوقان على الأناقة في كل مرة.',
                'skills_taught_ar'       => json_encode([
                    'إعلان التمويل كإشارة شراء ومُحفّز للتواصل',
                    'رسم خريطة مشاكل المرحلة التشغيلية للشركات الناشئة',
                    'استراتيجية الدخول عبر المدير التنفيذي للعمليات مقابل الرئيس التنفيذي',
                    'رسالة LinkedIn تحت 100 كلمة تكسب رداً',
                    'التواصل المتميّز في مشهد موردين مكتظ بعد التمويل',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'case_data'  => null,
                'created_at' => $now,
                'updated_at' => $now,
            ],

        ]; // end $cases

        foreach ($cases as $case) {
            DB::table('cases')->insert($case);
        }

        $this->command->info('✅ SalesCaseSeeder_10: 5 cases seeded.');
    }
}
