<?php

namespace Database\Seeders;

use Illuminate\Database\Seeder;
use Illuminate\Support\Facades\DB;
use Carbon\Carbon;

// ══════════════════════════════════════════════════════════════════
//  InPractice — Sales Cases: Business Development II
//  Topic: business_development | 5 Cases | Sales Hub
//  Hub ID: 3 | Created by: 2 (Mahmoud - admin)
//  Run standalone: php artisan db:seed --class=SalesCaseSeeder_02
// ══════════════════════════════════════════════════════════════════

class SalesCaseSeeder_02 extends Seeder
{
    public function run(): void
    {
        $now     = Carbon::now();
        $hubId   = 3;
        $adminId = 2;

        $cases = [

            // ── S02-01 ─────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'                 => $hubId,
                'created_by'             => $adminId,
                'topic_slug'             => 'business_development',
                'topic_name_en'          => 'Business Development',
                'topic_name_ar'          => 'تطوير الأعمال',
                'layer'                  => 'generic',
                'difficulty'             => 'beginner',
                'sort_order'             => 6,
                'status'                 => 'published',
                'published_at'           => $now,
                'read_time_minutes'      => 11,
                'title_en'               => 'The Proposal Nobody Read',
                'subtitle_en'            => 'Why 20-page proposals lose and one-page summaries win',
                'situation_en'           => 'You are a sales executive at Vector Consulting, a management consulting firm in Cairo. After three weeks of discovery with a manufacturing client, you have prepared what you consider your best-ever proposal — a 22-page document covering:

- Executive summary (3 pages)
- Company background and credentials (4 pages)
- Methodology and approach (6 pages)
- Project timeline (2 pages)
- Team bios (3 pages)
- Pricing and investment (2 pages)
- Terms and conditions (2 pages)

You emailed it on a Wednesday. You followed up on Monday. The operations director — your main contact — said:
"Yes I got it, it looks very comprehensive. I passed it to the GM. He is very busy but I will chase him."

Three weeks later, still nothing. You called again. The operations director said:
"The GM skimmed it and said the price seems high. But he did not really read it properly. I will try to get 30 minutes with him next week."

You never got the 30 minutes.',
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    'Why did a 22-page proposal fail to get a decision — what is the structural problem with how it was built?',
                    'What should a proposal do — and what does it almost never do by itself?',
                    'Redesign this proposal as a one-page executive summary that the GM can read in 3 minutes and make a decision from.',
                    'How should you have managed the proposal delivery process — instead of emailing it and waiting?',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_en'            => 'DIAGNOSIS: You wrote a document — not a decision tool

A proposal is not a sales tool. A proposal is a confirmation document. It confirms what was already agreed in conversation. If a prospect needs to "read the proposal properly" to understand your value, the proposal is doing work the sales conversation should have already done.

WHY LONG PROPOSALS FAIL WITH BUSY EXECUTIVES:

A GM at a manufacturing company in Egypt receives dozens of documents a week. He does not read proposals — he scans them for one thing: does the price match the value I remember being described to me? If your 22-page document requires him to read six pages of methodology before he gets to the price, he will not read it. He will form an opinion based on the price alone — which is exactly what happened.

WHAT A PROPOSAL SHOULD DO:
A proposal has three jobs:
1. Remind the decision-maker of the problem they have
2. Confirm the solution you discussed (briefly)
3. Make the investment decision feel like an easy yes

A proposal does NOT need to: prove your expertise, list your team bios, explain your full methodology, or justify your existence as a company. Those things are for the sales conversation.

THE ONE-PAGE EXECUTIVE SUMMARY — STRUCTURE:

---
OPERATIONAL EFFICIENCY REVIEW — EXECUTIVE PROPOSAL
For: [Manufacturing Company Name] | Prepared by: Vector Consulting

THE SITUATION (2 sentences)
Your production line downtime is running at 14% above industry average, costing approximately EGP 2.1 million annually in lost output and rework.

OUR RECOMMENDATION (3 bullet points)
- 6-week operational review covering the three highest-impact production bottlenecks
- Structured recommendations report with prioritised action plan
- 90-day implementation support to ensure changes embed

INVESTMENT
EGP [X] — all-inclusive, fixed fee, no surprises

WHAT YOU GET
A clear picture of where the EGP 2.1 million is going — and a practical plan to recover a material portion of it within 12 months.

NEXT STEP
A 45-minute session with your GM and operations team to walk through the approach and answer any questions.

---

That is it. One page. The GM reads it in 3 minutes, remembers the conversation, and either says yes or raises the one objection that was always going to come.

HOW TO MANAGE PROPOSAL DELIVERY:
Never email a proposal and wait. The correct process:

Step 1: After your final discovery meeting, say: "I will prepare a one-page summary of what we discussed. Can we schedule 30 minutes next [day] to walk through it together?"

Step 2: Send the proposal 24 hours before the meeting — not as a substitute for it.

Step 3: In the walkthrough meeting, present it verbally. The document is a leave-behind, not the presentation.

Step 4: End the meeting with: "Based on what we have covered, does this make sense to move forward?" — then stop talking.',
                'bigger_lesson_en'       => 'Long proposals are written by people who are afraid of the sales conversation. They put everything in the document hoping the document will do the selling. It never does. Busy executives make decisions based on conversations — proposals just confirm what was already agreed. Write shorter, present in person, and treat every proposal delivery as a closing meeting.',
                'skills_taught_en'       => json_encode([
                    'Executive proposal structure and length discipline',
                    'One-page summary writing for decision-makers',
                    'Proposal delivery as a managed sales event',
                    'The difference between selling and confirming',
                    'Closing a proposal meeting professionally',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'title_ar'               => 'العرض الذي لم يقرأه أحد',
                'subtitle_ar'            => 'لماذا تخسر العروض التجارية ذات الـ 20 صفحة وتفوز الملخصات من صفحة واحدة',
                'situation_ar'           => 'أنت مندوب مبيعات في شركة فيكتور للاستشارات الإدارية في القاهرة. بعد ثلاثة أسابيع من الاستكشاف مع عميل في قطاع التصنيع، أعددت ما تعتبره أفضل عرض تجاري قدّمته على الإطلاق — وثيقة من 22 صفحة تشمل:

- ملخص تنفيذي (3 صفحات)
- خلفية الشركة والمؤهلات (4 صفحات)
- المنهجية والنهج (6 صفحات)
- الجدول الزمني للمشروع (2 صفحة)
- السير الذاتية للفريق (3 صفحات)
- التسعير والاستثمار (2 صفحة)
- الأحكام والشروط (2 صفحة)

أرسلته بالبريد الإلكتروني يوم الأربعاء. تابعت يوم الاثنين. قال مدير العمليات — جهة تواصلك الرئيسية:
"نعم وصلني، يبدو شاملاً جداً. أرسلته للمدير العام. مشغول جداً لكنني سأتابع معه."

بعد ثلاثة أسابيع، لا يزال لا شيء. اتصلت مجدداً. قال مدير العمليات:
"المدير العام تصفّح الوثيقة سريعاً وقال السعر يبدو مرتفعاً. لكنه لم يقرأها جيداً. سأحاول الحصول على 30 دقيقة معه الأسبوع القادم."

لم تحصل على الـ 30 دقيقة أبداً.',
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    'لماذا فشل عرض تجاري من 22 صفحة في الحصول على قرار — ما المشكلة الهيكلية في طريقة بنائه؟',
                    'ما الذي يجب أن يفعله العرض التجاري — وما الذي نادراً ما يفعله وحده؟',
                    'أعد تصميم هذا العرض كملخص تنفيذي من صفحة واحدة يستطيع المدير العام قراءته في 3 دقائق واتخاذ قرار منه.',
                    'كيف كان يجب أن تدير عملية تسليم العرض — بدلاً من إرساله بالبريد والانتظار؟',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_ar'            => 'التشخيص: كتبت وثيقة — لا أداة قرار

العرض التجاري ليس أداة مبيعات. إنه وثيقة تأكيد. يؤكد ما اتُّفق عليه بالفعل في المحادثة. إذا احتاج العميل المحتمل إلى "قراءة العرض جيداً" لفهم قيمتك، فالعرض يقوم بعمل كان يجب أن تكون محادثة المبيعات قد أنجزته.

لماذا تفشل العروض الطويلة مع المديرين التنفيذيين المشغولين:

مدير عام في شركة تصنيع مصرية يتلقى عشرات الوثائق أسبوعياً. هو لا يقرأ العروض التجارية — بل يتصفحها بحثاً عن شيء واحد: هل السعر يتوافق مع القيمة التي تذكّرها من وصفها له؟ إذا كانت وثيقتك من 22 صفحة تستلزم منه قراءة ست صفحات من المنهجية قبل الوصول للسعر، فلن يقرأها. سيشكّل رأيه بناءً على السعر وحده — وهذا بالضبط ما حدث.

ما يجب أن يفعله العرض التجاري:
للعرض التجاري ثلاث مهام:
1. تذكير صاحب القرار بالمشكلة التي يواجهها
2. تأكيد الحل الذي ناقشته (باختصار)
3. جعل قرار الاستثمار يبدو "نعم" سهلة

العرض لا يحتاج: إثبات خبرتك، سرد سير فريقك، شرح منهجيتك الكاملة، أو تبرير وجودك كشركة. هذه الأشياء لمحادثة المبيعات.

الملخص التنفيذي من صفحة واحدة — الهيكل:

---
مراجعة الكفاءة التشغيلية — عرض تنفيذي
لـ: [اسم شركة التصنيع] | أعده: فيكتور للاستشارات

الوضع الحالي (جملتان)
وقت التوقف في خط إنتاجكم يتجاوز متوسط الصناعة بنسبة 14%، مما يكلّفكم حوالي 2.1 مليون جنيه سنوياً في الإنتاج الضائع وإعادة العمل.

توصيتنا (3 نقاط)
- مراجعة تشغيلية لمدة 6 أسابيع تشمل اختناقات الإنتاج الثلاثة الأعلى تأثيراً
- تقرير توصيات منظّم مع خطة عمل ذات أولويات
- دعم تطبيق 90 يوماً لضمان ترسيخ التغييرات

الاستثمار
[المبلغ] جنيه — شامل لكل شيء، رسوم ثابتة، لا مفاجآت

ما ستحصل عليه
صورة واضحة عن أين يذهب الـ 2.1 مليون جنيه — وخطة عملية لاسترداد جزء مادي منه خلال 12 شهراً.

الخطوة التالية
جلسة 45 دقيقة مع مديركم العام وفريق العمليات لاستعراض النهج والإجابة على أي أسئلة.

---

هذا كل شيء. صفحة واحدة. يقرأها المدير العام في 3 دقائق، يتذكر المحادثة، ويقول إما نعم أو يطرح الاعتراض الوحيد الذي كان سيأتي في كل الأحوال.

كيف تدير تسليم العرض:
لا ترسل العرض بالبريد وتنتظر. العملية الصحيحة:

الخطوة الأولى: بعد اجتماع الاستكشاف الأخير، قل: "سأعدّ ملخصاً من صفحة واحدة لما ناقشناه. هل يمكننا جدولة 30 دقيقة [اليوم] القادم لاستعراضه معاً؟"

الخطوة الثانية: أرسل العرض قبل 24 ساعة من الاجتماع — لا بديلاً عنه.

الخطوة الثالثة: في اجتماع الاستعراض، قدّمه شفهياً. الوثيقة مستند مرفق، لا العرض نفسه.

الخطوة الرابعة: اختم الاجتماع بـ: "بناءً على ما ناقشناه، هل هذا منطقي للمضي قدماً؟" — ثم توقف عن الكلام.',
                'bigger_lesson_ar'       => 'العروض التجارية الطويلة يكتبها أشخاص يخافون من محادثة المبيعات. يضعون كل شيء في الوثيقة آملين أن تقوم هي بالبيع. هذا لا يحدث أبداً. المديرون التنفيذيون المشغولون يتخذون قراراتهم بناءً على المحادثات — العروض تؤكد فقط ما اتُّفق عليه. اكتب أقصر، قدّم شخصياً، وتعامل مع كل تسليم عرض باعتباره اجتماع إغلاق.',
                'skills_taught_ar'       => json_encode([
                    'هيكل العرض التنفيذي وانضباط الطول',
                    'كتابة الملخص من صفحة واحدة لصانعي القرار',
                    'تسليم العرض كحدث مبيعات مُدار',
                    'الفرق بين البيع والتأكيد',
                    'إغلاق اجتماع العرض باحترافية',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'case_data'  => null,
                'created_at' => $now,
                'updated_at' => $now,
            ],

            // ── S02-02 ─────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'                 => $hubId,
                'created_by'             => $adminId,
                'topic_slug'             => 'business_development',
                'topic_name_en'          => 'Business Development',
                'topic_name_ar'          => 'تطوير الأعمال',
                'layer'                  => 'sector_specific',
                'difficulty'             => 'intermediate',
                'sort_order'             => 7,
                'status'                 => 'published',
                'published_at'           => $now,
                'read_time_minutes'      => 13,
                'title_en'               => 'The Bank Pitch That Felt Like a Lecture',
                'subtitle_en'            => 'Selling technology solutions to conservative financial institutions',
                'situation_en'           => 'You are the sales director at Finova Systems, a Cairo-based fintech company that sells core banking software upgrades and digital onboarding solutions. Your target is a mid-sized private Egyptian bank — Misr Capital Bank — that is clearly running on legacy infrastructure.

You secured a presentation slot with their Technology Committee: the CTO, CFO, Head of Retail Banking, and Head of Compliance. The meeting is 60 minutes.

You prepared a 45-slide deck covering:
- Finova company overview (8 slides)
- Egyptian digital banking market trends (6 slides)
- Your product architecture (12 slides)
- Feature comparison vs. legacy systems (7 slides)
- Client case studies (5 slides)
- Implementation timeline (4 slides)
- Pricing model (3 slides)

What happened in the meeting:
- You got through slide 18 before the CTO interrupted to ask a question
- You answered but rushed back to the deck to "finish the presentation"
- The CFO checked his phone twice in the first 20 minutes
- The Head of Compliance asked one question; you answered it quickly and moved on
- At minute 45 you were still on slide 32
- The CTO said: "I think we have seen enough. We will review and come back to you."
- They never came back.',
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    'What went wrong in this presentation — technically and interpersonally?',
                    'What does a Technology Committee at an Egyptian bank actually need to see in a vendor pitch — and what do they not care about?',
                    'Redesign this 60-minute meeting: what would you cover, in what order, and how much time for each section?',
                    'When the CTO interrupted at slide 18 to ask a question — what should you have done instead of rushing back to the deck?',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_en'            => 'DIAGNOSIS: You presented your company — not their problem

Every slide in a technology pitch to a bank says either: "here is what we do" or "here is what you need." The 45-slide deck was structured entirely around Finova — not around Misr Capital Bank\'s specific situation. When the CTO asked a question at slide 18, he was giving you the most valuable signal of the meeting: this is what I actually want to discuss. You ignored it.

WHAT A TECHNOLOGY COMMITTEE AT AN EGYPTIAN BANK ACTUALLY CARES ABOUT:

The CTO cares about: integration with existing systems, migration risk, downtime during transition, vendor support reliability, and data sovereignty (where data is hosted).

The CFO cares about: total cost of ownership over 5 years, not just licence fees. Phased payment vs. upfront. What happens to the investment if the bank decides to change direction.

The Head of Retail Banking cares about: will this improve the customer experience? Will it reduce branch queue times? Will mobile onboarding actually work for all customer segments?

The Head of Compliance cares about: CBE regulatory compliance, data protection, audit trails, and — most critically — has this system been approved by or implemented at any other CBE-regulated bank?

Notice: none of them care about your company overview, your market trend slides, or your product architecture diagrams. Those are for engineers — not for a 60-minute executive committee.

THE REDESIGNED 60-MINUTE MEETING:

Minutes 0-10: Their situation, not your company
"Before we walk through anything, I would like to confirm we understand your situation correctly." Present 3 slides maximum — a summary of what you know about their current infrastructure challenges and business goals. Ask them to correct or add. This makes every subsequent slide relevant to them specifically.

Minutes 10-25: The one thing they cannot ignore
Pick the single most powerful proof point — one case study from an Egyptian or similar-market bank showing a specific measurable outcome (e.g., "reduced onboarding time from 45 minutes to 8 minutes; 34% increase in new account completions"). One case study presented deeply is worth 10 slides of features.

Minutes 25-40: Address the four committee concerns directly
One slide per committee member\'s primary concern (CTO: integration approach; CFO: 5-year cost model; Retail: customer experience outcomes; Compliance: CBE-compliant banks using this system). Let each person respond.

Minutes 40-55: The question you must ask
"Based on what we have covered — what is the one thing that would need to be true for this to move forward?" Then stop presenting and listen.

Minutes 55-60: Agree the next step
Not "we will follow up." A specific next step: a technical deep-dive with the CTO\s team, a CFO-level cost modelling session, or a site visit to a reference bank.

WHEN THE CTO INTERRUPTED:
Drop the deck entirely. Say: "That is exactly the right question — let me put the slides aside and address that directly." Answer the question, then ask: "Does that give you what you need, or shall we go deeper on that point?" Never return to where you were. The question told you what mattered — follow it.',
                'bigger_lesson_en'       => 'Banks in Egypt are conservative buyers. A Technology Committee does not buy software — it manages risk. Every question they ask is a risk question in disguise. When you get an interruption in a bank presentation, that is the real meeting starting. The slides were just the waiting room. Drop them and follow the question.',
                'skills_taught_en'       => json_encode([
                    'Presenting to multi-stakeholder committees in financial institutions',
                    'Adapting pitch structure to conservative buyers',
                    'Reading and responding to real-time audience signals',
                    'Case study-led selling in B2B technology',
                    'Closing a committee presentation with a concrete next step',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'title_ar'               => 'عرض البنك الذي بدا محاضرة',
                'subtitle_ar'            => 'بيع حلول التكنولوجيا للمؤسسات المالية المحافظة',
                'situation_ar'           => 'أنت مدير مبيعات في شركة فينوفا سيستمز، شركة تكنولوجيا مالية مقرها القاهرة تبيع ترقيات برامج الصيرفة الأساسية وحلول التسجيل الرقمي. هدفك بنك مصري خاص متوسط الحجم — بنك مصر كابيتال — يعمل بوضوح على بنية تحتية قديمة.

حصلت على موعد عرض مع لجنة التكنولوجيا لديهم: المدير التقني، المدير المالي، رئيس الخدمات المصرفية للأفراد، ورئيس الامتثال. الاجتماع 60 دقيقة.

أعددت عرضاً من 45 شريحة يشمل:
- نظرة عامة على شركة فينوفا (8 شرائح)
- اتجاهات سوق الخدمات المصرفية الرقمية المصرية (6 شرائح)
- هندسة منتجاتك (12 شريحة)
- مقارنة الميزات مع الأنظمة القديمة (7 شرائح)
- دراسات حالة العملاء (5 شرائح)
- الجدول الزمني للتطبيق (4 شرائح)
- نموذج التسعير (3 شرائح)

ما حدث في الاجتماع:
- وصلت للشريحة 18 قبل أن يقاطعك المدير التقني بسؤال
- أجبت لكنك عدت مسرعاً للعرض "لإنهاء العرض التقديمي"
- فحص المدير المالي هاتفه مرتين في الـ 20 دقيقة الأولى
- طرح رئيس الامتثال سؤالاً واحداً؛ أجبت عليه سريعاً وتابعت
- في الدقيقة 45 كنت لا تزال في الشريحة 32
- قال المدير التقني: "أعتقد أننا رأينا ما يكفي. سنراجع ونعود إليك."
- لم يعودوا أبداً.',
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    'ما الذي ذهب بشكل خاطئ في هذا العرض — من الناحية التقنية والشخصية؟',
                    'ما الذي تحتاج فعلاً لجنة التكنولوجيا في بنك مصري أن تراه في عرض المورد — وما الذي لا تهتم به؟',
                    'أعد تصميم هذا الاجتماع المدته 60 دقيقة: ماذا ستغطي، وبأي ترتيب، وكم من الوقت لكل قسم؟',
                    'عندما قاطعك المدير التقني في الشريحة 18 بسؤال — ماذا كان يجب أن تفعل بدلاً من العودة للعرض مسرعاً؟',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_ar'            => 'التشخيص: قدّمت شركتك — لا مشكلتهم

كل شريحة في عرض التكنولوجيا لبنك تقول إما: "إليك ما نفعله" أو "إليك ما تحتاجه." العرض من 45 شريحة كان منظّماً كلياً حول فينوفا — لا حول وضع بنك مصر كابيتال تحديداً. حين قاطعك المدير التقني بسؤال في الشريحة 18، أعطاك أثمن إشارة في الاجتماع: هذا ما أريد فعلاً مناقشته. تجاهلتها.

ما تهتم به فعلاً لجنة التكنولوجيا في بنك مصري:

المدير التقني يهتم بـ: التكامل مع الأنظمة الحالية، مخاطر الترحيل، وقت التوقف خلال الانتقال، موثوقية دعم المورد، وسيادة البيانات (أين تُستضاف).

المدير المالي يهتم بـ: إجمالي تكلفة الملكية على 5 سنوات لا رسوم الترخيص فقط. الدفع المرحلي مقابل المسبق. ما يحدث للاستثمار إذا قرر البنك تغيير التوجه.

رئيس الخدمات للأفراد يهتم بـ: هل سيحسّن هذا تجربة العميل؟ هل سيقلل أوقات الانتظار في الفروع؟ هل التسجيل عبر المحمول سيعمل فعلاً لجميع شرائح العملاء؟

رئيس الامتثال يهتم بـ: الامتثال للوائح البنك المركزي المصري، حماية البيانات، مسارات المراجعة، والأهم — هل طُبّق هذا النظام في أي بنك آخر خاضع لرقابة البنك المركزي؟

لاحظ: لا أحد منهم يهتم بنظرتك العامة، أو شرائح اتجاهات السوق، أو مخططات هندسة المنتج. تلك للمهندسين — لا للجنة تنفيذية في 60 دقيقة.

الاجتماع المعاد تصميمه — 60 دقيقة:

الدقائق 0-10: وضعهم، لا شركتك
"قبل أن نستعرض أي شيء، أريد التأكد من أننا فهمنا وضعكم بشكل صحيح." قدّم 3 شرائح كحد أقصى — ملخص لما تعرفه عن تحديات بنيتهم التحتية الحالية وأهدافهم التجارية. اطلب منهم التصحيح أو الإضافة. هذا يجعل كل شريحة لاحقة ذات صلة بهم تحديداً.

الدقائق 10-25: الشيء الواحد الذي لا يمكنهم تجاهله
اختر نقطة إثبات واحدة — دراسة حالة من بنك مصري أو سوق مماثل تُظهر نتيجة قابلة للقياس (مثل: "خفّضنا وقت التسجيل من 45 دقيقة إلى 8 دقائق؛ زيادة 34% في اكتمال فتح الحسابات الجديدة"). دراسة حالة واحدة مقدَّمة بعمق تساوي أكثر من 10 شرائح مميزات.

الدقائق 25-40: تناول مخاوف اللجنة الأربعة مباشرة
شريحة واحدة لكل مخاوف عضو اللجنة الرئيسية (المدير التقني: نهج التكامل؛ المدير المالي: نموذج التكلفة لـ5 سنوات؛ الخدمات للأفراد: نتائج تجربة العميل؛ الامتثال: البنوك الخاضعة لرقابة البنك المركزي التي تستخدم النظام). دع كل شخص يردّ.

الدقائق 40-55: السؤال الذي يجب طرحه
"بناءً على ما ناقشناه — ما الشيء الواحد الذي يجب أن يكون صحيحاً لكي يتقدم هذا؟" ثم توقف عن العرض واستمع.

الدقائق 55-60: الاتفاق على الخطوة التالية
لا "سنتابع". خطوة تالية محددة: جلسة تعمق تقني مع فريق المدير التقني، جلسة نمذجة تكاليف على مستوى المدير المالي، أو زيارة لبنك مرجعي.

عندما قاطعك المدير التقني:
تخلَّ عن العرض تماماً. قل: "هذا بالضبط السؤال الصحيح — دعني أضع الشرائح جانباً وأتناوله مباشرة." أجب على السؤال، ثم اسأل: "هل هذا يعطيك ما تحتاجه، أم نتعمق أكثر في هذه النقطة؟" لا تعد أبداً لحيث كنت. السؤال أخبرك بما يهم — اتبعه.',
                'bigger_lesson_ar'       => 'البنوك في مصر مشترٍ محافظ. لجنة التكنولوجيا لا تشتري برامج — بل تدير مخاطر. كل سؤال يطرحونه هو سؤال مخاطرة في صورة مقنّعة. حين تتلقى مقاطعة في عرض بنكي، هذا هو الاجتماع الحقيقي يبدأ. الشرائح كانت مجرد غرفة الانتظار. تخلَّ عنها واتبع السؤال.',
                'skills_taught_ar'       => json_encode([
                    'العرض أمام لجان متعددة أصحاب المصلحة في المؤسسات المالية',
                    'تكييف هيكل العرض مع المشترين المحافظين',
                    'قراءة إشارات الجمهور والاستجابة لها في الوقت الفعلي',
                    'البيع بقيادة دراسات الحالة في تكنولوجيا B2B',
                    'إغلاق عرض اللجنة بخطوة تالية ملموسة',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'case_data'  => null,
                'created_at' => $now,
                'updated_at' => $now,
            ],

            // ── S02-03 ─────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'                 => $hubId,
                'created_by'             => $adminId,
                'topic_slug'             => 'business_development',
                'topic_name_en'          => 'Business Development',
                'topic_name_ar'          => 'تطوير الأعمال',
                'layer'                  => 'sector_specific',
                'difficulty'             => 'beginner',
                'sort_order'             => 8,
                'status'                 => 'published',
                'published_at'           => $now,
                'read_time_minutes'      => 10,
                'title_en'               => 'The Hospitality Pitch With No Story',
                'subtitle_en'            => 'Why F&B suppliers win or lose on emotion, not specification',
                'situation_en'           => 'You are a sales representative at Premium Foods Egypt, a wholesale supplier of imported and local gourmet ingredients. Your target client is Nile View Hotel, a four-star property in Zamalek that is currently reviewing its supplier contracts.

You have been given a 45-minute slot with the Executive Chef and the F&B Director. You prepare a thorough commercial presentation:

- Your company profile and client list
- Product range catalogue (68 pages)
- Pricing sheet showing you are 8-12% cheaper than their current supplier
- Delivery SLA: 6am daily, 7 days a week
- Quality certifications

The meeting goes politely. The Chef flips through the catalogue briefly. The F&B Director says the price comparison is "interesting." At the end, the Chef says: "Leave the catalogue, we will have a look."

They stay with their current supplier.',
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    'What is fundamentally wrong with how this pitch was structured for a hospitality buyer?',
                    'What does an Executive Chef actually buy — and it is not ingredients?',
                    'Redesign your opening 10 minutes of this meeting to immediately differentiate yourself from every other supplier pitch the Chef has sat through.',
                    'Price was 8-12% cheaper. Why did that not win the deal?',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_en'            => 'DIAGNOSIS: You pitched a commodity — not a partnership

In hospitality procurement, price is a qualifier, not a winner. Every supplier who walks into a hotel kitchen says they are cheaper and more reliable than the current one. The Executive Chef has heard this pitch three times this month. A 68-page catalogue and a pricing sheet are interchangeable with every other supplier\'s materials.

WHAT AN EXECUTIVE CHEF ACTUALLY BUYS:

A Chef does not buy "ingredients." A Chef buys:
- Consistency: the same quality every single delivery, no substitutions
- Reliability: if the truffle oil is not on the truck at 6am, the dish is off the menu tonight
- Inspiration: a supplier who occasionally brings them something new — a product they did not know existed — that they can turn into a signature dish
- Partnership: someone who understands their menu, their seasonality, their kitchen constraints
- Reduced cognitive load: one less thing to worry about

None of these appeared in your presentation.

WHY 8-12% CHEAPER DID NOT WIN:

The Chef is not saving money from the price discount — the hotel is. The Chef\'s performance is measured by guest satisfaction and menu quality, not procurement savings. Asking a Chef to switch suppliers for a cost saving that benefits the finance department — while disrupting the reliability of his kitchen — is asking him to take a risk with no personal upside.

THE REDESIGNED OPENING 10 MINUTES:

Do not open with your company profile. Open with food.

Before the meeting, research their current menu (it is on their website). Identify two dishes that use ingredients you supply. Bring physical samples — not brochures. If you supply Japanese wagyu, bring a small portion. If you supply Sicilian lemon, bring one.

Opening line: "Chef, I looked at your spring menu before coming in today. I noticed the sea bass dish — I wanted to show you something we source that might interest you for a summer variation."

This immediately signals:
1. I studied your menu (I am interested in you, not just in selling)
2. I think about your dishes, not just my products
3. I bring inspiration, not just a catalogue

Then ask: "Before I show you anything else — what is the one ingredient on your current supply chain that causes you the most headaches? Inconsistency, lead time, quality variation — whatever it is, tell me."

Listen. Whatever he says is your entire pitch. Solve that one problem and you have the relationship.',
                'bigger_lesson_en'       => 'In F&B sales, the Chef is an artist who happens to need ingredients. He does not buy from catalogues — he buys from people he trusts with his kitchen. Before your next hospitality pitch, study the menu, bring a sample of something extraordinary, and open with a question about their pain — not a slide about your company. The supplier who understands the Chef\'s craft wins the contract. The one with the best price sheet gets a polite "leave the catalogue."',
                'skills_taught_en'       => json_encode([
                    'Hospitality sector buyer psychology',
                    'Story and sensory-led pitching in F&B sales',
                    'Menu-researched opening strategy',
                    'Why price alone loses deals in relationship-driven procurement',
                    'Identifying the Chef\'s real pain and making it your pitch',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'title_ar'               => 'عرض الضيافة بلا قصة',
                'subtitle_ar'            => 'لماذا يفوز أو يخسر موردو المطاعم على العاطفة لا المواصفات',
                'situation_ar'           => 'أنت مندوب مبيعات في شركة بريميوم فودز مصر، مورد بالجملة لمكونات الطعام المستوردة والمحلية الراقية. عميلك المستهدف هو فندق نيل فيو، فندق أربع نجوم في الزمالك يراجع حالياً عقود موردّيه.

حصلت على موعد 45 دقيقة مع الشيف التنفيذي ومدير الأغذية والمشروبات. أعددت عرضاً تجارياً شاملاً:

- ملف شركتك وقائمة عملائك
- كتالوج تشكيلة المنتجات (68 صفحة)
- جدول أسعار يُظهر أنك أرخص بـ 8-12% من موردّهم الحالي
- اتفاقية مستوى خدمة التوصيل: 6 صباحاً يومياً، 7 أيام أسبوعياً
- شهادات الجودة

الاجتماع يسير بأدب. يتصفح الشيف الكتالوج باختصار. يقول مدير الأغذية والمشروبات إن مقارنة الأسعار "مثيرة للاهتمام." في النهاية يقول الشيف: "اتركوا الكتالوج، سنلقي نظرة."

يبقون مع موردّهم الحالي.',
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    'ما الخطأ الجوهري في كيفية بناء هذا العرض لمشتري قطاع الضيافة؟',
                    'ما الذي يشتريه الشيف التنفيذي فعلاً — وهو ليس المكونات؟',
                    'أعد تصميم أول 10 دقائق من هذا الاجتماع لتميّز نفسك فوراً عن كل عرض مورد جلس فيه الشيف.',
                    'كان السعر أرخص بـ 8-12%. لماذا لم يفُز ذلك بالصفقة؟',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_ar'            => 'التشخيص: قدّمت سلعة — لا شراكة

في مشتريات قطاع الضيافة، السعر مؤهّل لا فائز. كل مورد يدخل مطبخ فندق يقول إنه أرخص وأكثر موثوقية من الحالي. الشيف التنفيذي سمع هذا العرض ثلاث مرات هذا الشهر. الكتالوج من 68 صفحة وجدول الأسعار قابلان للتبادل مع مواد أي مورد آخر.

ما الذي يشتريه الشيف التنفيذي فعلاً:

الشيف لا يشتري "مكونات". الشيف يشتري:
- الثبات: نفس الجودة في كل توصيل دون استبدالات
- الموثوقية: إذا لم يكن زيت الكمأ على الشاحنة عند الساعة 6 صباحاً، فالطبق خارج القائمة الليلة
- الإلهام: مورد يأتي أحياناً بشيء جديد — منتج لم يعرف بوجوده — يمكنه تحويله إلى طبق مميز
- الشراكة: شخص يفهم قائمته وموسميته وقيود مطبخه
- تخفيف العبء الذهني: شيء واحد أقل يقلق بشأنه

لم يظهر أيٌّ من هذه العناصر في عرضك.

لماذا لم يفُز كون السعر أرخص بـ 8-12%:

الشيف لا يوفر المال من خصم السعر — الفندق هو من يوفّر. أداء الشيف يُقاس برضا الضيوف وجودة القائمة، لا بمدخرات المشتريات. طلب من شيف تغيير مورديه من أجل توفير تكلفة يستفيد منه قسم المالية — مع الإخلال بموثوقية مطبخه — هو طلب منه تحمّل مخاطرة لا فائدة شخصية له منها.

أول 10 دقائق المعاد تصميمها:

لا تبدأ بملف شركتك. ابدأ بالطعام.

قبل الاجتماع، ابحث عن قائمتهم الحالية (موجودة على موقعهم). حدّد طبقين يستخدمان مكونات توفّرها. احضر عينات فعلية — لا بروشورات. إذا كنت توفر واجيو ياباني، احضر حصة صغيرة. إذا كنت توفر ليمون صقلي، احضر واحدة.

الجملة الافتتاحية: "شيف، اطلعت على قائمتكم الربيعية قبل المجيء اليوم. لاحظت طبق القاروص — أردت أن أُريك شيئاً نحصل عليه قد يثير اهتمامك لتنويع صيفي."

هذا يُشير فوراً إلى:
1. درست قائمتكم (أنا مهتم بكم، لا فقط بالبيع)
2. أفكر في أطباقكم، لا فقط في منتجاتي
3. أجلب إلهاماً، لا مجرد كتالوج

ثم اسأل: "قبل أن أُريك أي شيء آخر — ما المكوّن الواحد في سلسلة توريدك الحالية الذي يسبب لك أكثر الصداع؟ التذبذب في الجودة، وقت التوصيل، التباين — أياً كان، أخبرني."

استمع. ما يقوله هو عرضك كله. حلّ تلك المشكلة الواحدة وستحصل على العلاقة.',
                'bigger_lesson_ar'       => 'في مبيعات الأغذية والمشروبات، الشيف فنان يحتاج مكونات بالمصادفة. لا يشتري من الكتالوجات — يشتري من أشخاص يثق بهم على مطبخه. قبل عرض الضيافة القادم، ادرس القائمة، احضر عينة من شيء استثنائي، وابدأ بسؤال عن ألمهم — لا بشريحة عن شركتك. المورد الذي يفهم حرفة الشيف يفوز بالعقد. الذي لديه أفضل جدول أسعار يحصل على "اتركوا الكتالوج" بأدب.',
                'skills_taught_ar'       => json_encode([
                    'سيكولوجية مشتري قطاع الضيافة',
                    'البيع بالقصة والحواس في مبيعات الأغذية والمشروبات',
                    'استراتيجية الافتتاح المبنية على البحث في القائمة',
                    'لماذا يخسر السعر وحده الصفقات في المشتريات القائمة على العلاقات',
                    'تحديد الألم الحقيقي للشيف وجعله محور عرضك',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'case_data'  => null,
                'created_at' => $now,
                'updated_at' => $now,
            ],

            // ── S02-04 ─────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'                 => $hubId,
                'created_by'             => $adminId,
                'topic_slug'             => 'business_development',
                'topic_name_en'          => 'Business Development',
                'topic_name_ar'          => 'تطوير الأعمال',
                'layer'                  => 'sector_specific',
                'difficulty'             => 'advanced',
                'sort_order'             => 9,
                'status'                 => 'published',
                'published_at'           => $now,
                'read_time_minutes'      => 14,
                'title_en'               => 'Pitching to a Startup Founder at 11pm',
                'subtitle_en'            => 'How to sell services to time-starved startup founders',
                'situation_en'           => 'You are a sales manager at Grow Digital, a Cairo-based digital marketing agency. You have been trying to win a retainer contract with Tazweed — a fast-growing B2B procurement startup that recently raised a USD 1.2 million seed round.

The founder, Omar Khaled, is 31 years old, runs the company with a team of 14, and is the sole decision-maker on everything. You managed to get his WhatsApp number from a mutual contact. You sent a message and he replied at 11:17pm:

"I know agencies. They overpromise, underdeliver, and send a junior to manage the account after the senior closes the deal. Tell me in 3 sentences why you are different. And it better be true."

You now have 30 seconds and a WhatsApp text box.',
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    'What is Omar really asking — and what is the wrong way to respond to this message?',
                    'Write the exact 3-sentence WhatsApp reply that earns you the next conversation.',
                    'Omar agrees to a 20-minute call. He says "I have exactly 20 minutes and I will tell you in minute 18 if I want to continue." How do you structure those 20 minutes?',
                    'What is the one thing startup founders fear most when hiring an agency — and how do you address it before he asks?',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_en'            => 'WHAT OMAR IS REALLY ASKING:

He is not asking you to prove you are different. He already assumes you are not. His message is a filter — he is running a quick test to see if you respond like every other agency (with enthusiasm, feature lists, and buzzwords) or like someone who actually understands his situation.

The wrong responses:
- "We are a full-service agency with 7 years of experience and a dedicated team for every client." (Generic — every agency says this)
- "We have worked with funded startups before and understand the pressures you face." (Vague and presumptuous)
- "Great question! Here is why we are different: 1) We... 2) We... 3) We..." (Three sentences about you — exactly what he said he does not want to hear)

THE CORRECT WHATSAPP REPLY:

"Tazweed is a procurement play — your growth depends on supplier acquisition and buyer trust, not brand awareness campaigns. We have run demand-gen programs for two B2B marketplaces in Egypt and tracked revenue attribution, not just click metrics. I would rather show you the numbers from those accounts than tell you anything about us — 20 minutes?"

Why this works:
- Sentence 1: Shows you researched Tazweed specifically and understand the business model
- Sentence 2: Names a relevant proof point (B2B marketplaces, revenue attribution) — not a general claim
- Sentence 3: Proposes showing evidence, not making promises — which is the opposite of what he expects

THE 20-MINUTE CALL STRUCTURE:

Minutes 0-3: Make him the subject
"Before I talk about us at all — Tazweed raised its seed 4 months ago. Where is your biggest growth bottleneck right now — suppliers coming onto the platform, buyers activating, or both?"

Let him talk for 90 seconds. Everything you say in the next 17 minutes should map to what he just said.

Minutes 3-10: The one relevant case study
Pick one account — a B2B platform or marketplace — and tell the story in three steps: what was the challenge, what did you do differently, what was the specific measured outcome. No agency overview. No team bios. One story told precisely.

Minutes 10-16: Address his fear before he raises it
"I want to address something you mentioned in your message — the junior account manager problem. Here is how we actually work: [name] will run your account and has X years of experience. You have my number. If something is wrong, you message me directly. I will not disappear after the contract is signed."

This pre-empting move is rare enough that it signals you heard him — and takes away his biggest objection.

Minutes 16-20: The ask
"I have two more questions and then I want to give you a specific proposal — not a general agency deck. Can we do 45 minutes next week with your growth lead in the room?"

Notice: you are asking for the next step in minute 16 — not minute 20. Leave him time to respond.',
                'bigger_lesson_en'       => 'Startup founders have been pitched by hundreds of agencies. They have a filter for agency-speak and they activate it immediately. The only way to pass the filter is to demonstrate — before being asked — that you understand their business model specifically, you have a relevant proof point, and you will do what you say you will do. Three sentences of real knowledge beats three pages of credentials every time.',
                'skills_taught_en'       => json_encode([
                    'Pitching to startup founders and time-starved buyers',
                    'WhatsApp and async sales communication',
                    'Pre-empting objections before they are raised',
                    'The 20-minute structured discovery call',
                    'Business-model-first research before any pitch',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'title_ar'               => 'العرض لمؤسس ناشئة عند الحادية عشرة مساءً',
                'subtitle_ar'            => 'كيف تبيع الخدمات لمؤسسي الشركات الناشئة المنشغلين دائماً',
                'situation_ar'           => 'أنت مدير مبيعات في شركة جروو ديجيتال، وكالة تسويق رقمي مقرها القاهرة. كنت تحاول الفوز بعقد تكييف مع تزويد — شركة ناشئة سريعة النمو في مجال المشتريات B2B جمعت مؤخراً 1.2 مليون دولار في جولة تمويل أولية.

المؤسس، عمر خالد، عمره 31 سنة، يدير الشركة بفريق من 14 شخصاً، وهو صاحب القرار الوحيد في كل شيء. حصلت على رقم واتساب من معرفة مشتركة. أرسلت رسالة فردّ في الساعة 11:17 مساءً:

"أعرف الوكالات. تعد بالكثير، وتقدم القليل، وترسل ضابطاً جونيور لإدارة الحساب بعدما يغلق السينيور الصفقة. أخبرني في 3 جمل لماذا أنت مختلف. ولتكن حقيقية."

الآن لديك 30 ثانية وصندوق نص واتساب.',
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    'ما الذي يسأله عمر فعلاً — وما الطريقة الخاطئة للردّ على هذه الرسالة؟',
                    'اكتب ردّ واتساب المحدد من 3 جمل الذي يكسبك المحادثة التالية.',
                    'وافق عمر على مكالمة 20 دقيقة. قال "لدي 20 دقيقة بالضبط وسأخبرك في الدقيقة 18 إذا أردت الاستمرار." كيف تبني هذه الـ 20 دقيقة؟',
                    'ما الشيء الواحد الذي يخشاه مؤسسو الشركات الناشئة أكثر شيء عند توظيف وكالة — وكيف تتناوله قبل أن يسأل؟',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_ar'            => 'ما الذي يسأله عمر فعلاً:

لا يطلب منك إثبات أنك مختلف. يفترض مسبقاً أنك لست كذلك. رسالته مرشّح — يجري اختباراً سريعاً ليرى إذا كنت ستردّ كأي وكالة أخرى (بحماس وقوائم ميزات وكليشيهات) أو كشخص يفهم وضعه فعلاً.

الردود الخاطئة:
- "نحن وكالة خدمات كاملة بخبرة 7 سنوات وفريق مخصص لكل عميل." (عام — كل وكالة تقول هذا)
- "عملنا مع شركات ناشئة ممولة ونفهم الضغوط التي تواجهها." (مبهم ومتافرز)
- "سؤال ممتاز! إليك لماذا نحن مختلفون: 1) نحن... 2) نحن... 3) نحن..." (ثلاث جمل عنك — بالضبط ما قال إنه لا يريد سماعه)

الرد الصحيح على واتساب:

"تزويد لعبة مشتريات — نموك يعتمد على استقطاب الموردين وثقة المشترين، لا حملات الوعي بالعلامة. أدرنا برامج توليد طلب لمنصتين B2B في مصر وتتبّعنا نسب الإيراد، لا مجرد مقاييس النقرات. أفضّل أن أُريك الأرقام من تلك الحسابات بدلاً من أي حديث عنّا — 20 دقيقة؟"

لماذا ينجح هذا:
- الجملة الأولى: تُظهر أنك بحثت تزويد تحديداً وتفهم نموذج العمل
- الجملة الثانية: تذكر نقطة إثبات ذات صلة (منصات B2B، نسب الإيراد) — لا ادعاء عام
- الجملة الثالثة: تقترح إظهار الأدلة لا تقديم الوعود — وهو عكس ما يتوقعه

هيكل مكالمة الـ 20 دقيقة:

الدقائق 0-3: اجعله هو الموضوع
"قبل أي حديث عنّا — تزويد جمعت تمويلها الأولي منذ 4 أشهر. أين أكبر عائق نمو لديك الآن — الموردون القادمون للمنصة، أم المشترون الفاعلون، أم كليهما؟"

دعه يتحدث 90 ثانية. كل ما تقوله في الـ 17 دقيقة التالية يجب أن يتصل بما قاله للتو.

الدقائق 3-10: دراسة الحالة الواحدة ذات الصلة
اختر حساباً واحداً — منصة B2B أو سوقاً إلكترونياً — واسرد القصة في ثلاث خطوات: ما كان التحدي، ما الذي فعلته بشكل مختلف، ما النتيجة المقاسة تحديداً. لا نظرة عامة على الوكالة. لا سير للفريق. قصة واحدة مرويّة بدقة.

الدقائق 10-16: تناول خوفه قبل أن يطرحه
"أريد أن أتناول شيئاً ذكرته في رسالتك — مشكلة مدير الحساب الجونيور. إليك كيف نعمل فعلاً: [الاسم] سيدير حسابك ولديه X سنوات خبرة. رقمي معك. إذا كان هناك شيء خاطئ، راسلني مباشرة. لن أختفي بعد توقيع العقد."

هذه الخطوة الاستباقية نادرة بما يكفي لتُشير إلى أنك سمعته — وتزيل اعتراضه الأكبر.

الدقائق 16-20: الطلب
"لدي سؤالان إضافيان ثم أريد تقديم عرض محدد لك — لا عرض وكالة عام. هل يمكننا إجراء 45 دقيقة الأسبوع القادم مع مسؤول النمو لديك في الغرفة؟"

لاحظ: تطلب الخطوة التالية في الدقيقة 16 — لا الدقيقة 20. أترك له وقتاً للردّ.',
                'bigger_lesson_ar'       => 'مؤسسو الشركات الناشئة تلقّوا عروضاً من مئات الوكالات. لديهم مرشّح لكلام الوكالات ويفعّلونه فوراً. الطريقة الوحيدة لاجتياز المرشّح هي إثبات — قبل أن يُطلب منك — أنك تفهم نموذج أعمالهم تحديداً، لديك نقطة إثبات ذات صلة، وستفعل ما تقوله. ثلاث جمل من المعرفة الحقيقية تتفوق على ثلاث صفحات من المؤهلات في كل مرة.',
                'skills_taught_ar'       => json_encode([
                    'عرض الخدمات لمؤسسي الشركات الناشئة والمشترين المنشغلين',
                    'التواصل المبيعاتي عبر واتساب والرسائل غير المتزامنة',
                    'الاستباق في التعامل مع الاعتراضات قبل طرحها',
                    'مكالمة الاستكشاف المنظّمة في 20 دقيقة',
                    'البحث بنموذج العمل أولاً قبل أي عرض',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'case_data'  => null,
                'created_at' => $now,
                'updated_at' => $now,
            ],

            // ── S02-05 ─────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'                 => $hubId,
                'created_by'             => $adminId,
                'topic_slug'             => 'business_development',
                'topic_name_en'          => 'Business Development',
                'topic_name_ar'          => 'تطوير الأعمال',
                'layer'                  => 'sector_specific',
                'difficulty'             => 'intermediate',
                'sort_order'             => 10,
                'status'                 => 'published',
                'published_at'           => $now,
                'read_time_minutes'      => 12,
                'title_en'               => 'The Telecom Deal That Stalled for Four Months',
                'subtitle_en'            => 'Managing long B2B sales cycles without losing momentum',
                'situation_en'           => 'You are a key accounts executive at TeleLink Business Solutions, selling enterprise mobile plans and IoT connectivity packages to mid and large companies. Your biggest open opportunity is with Pyramid Logistics — a freight and last-mile delivery company with 340 vehicles and 680 field employees.

The deal value: EGP 1.8 million annually (mobile fleet + IoT SIMs + device management platform).

The timeline:
| Month | What Happened |
|---|---|
| Month 1 | Discovery meeting with IT Director and Operations VP — both enthusiastic |
| Month 2 | Technical proposal submitted and well received |
| Month 3 | "We are in the budget approval process — should be done in 3 weeks" |
| Month 4 | "Still in budget review — there was a reshuffle at the top" |
| Month 5 | No response to 3 calls and 2 emails |

Your pipeline review is tomorrow. Your manager will ask about Pyramid Logistics. You have nothing new to report.

Additional context you discovered this week: a competitor (Vodafone Business) has been seen at Pyramid Logistics offices twice in the last 6 weeks.',
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    'Is Pyramid Logistics still a live opportunity — or is it dead? How do you tell the difference?',
                    'What mistakes did you make in months 3 and 4 that turned a warm deal into silence?',
                    'Design a re-engagement strategy for this account that creates a genuine reason to be back in the room within 10 days.',
                    'How do you handle the pipeline review tomorrow — and what do you commit to in front of your manager?',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_en'            => 'IS IT LIVE OR DEAD?

The silence in Month 5 after the reshuffle is ambiguous — not conclusive. A dead deal would have produced a clear signal: "We have decided to go with another provider" or "We have cut the budget entirely." The absence of that signal means the opportunity still exists — it has just lost internal sponsorship momentum due to the leadership change.

The Vodafone sightings, however, are serious. They indicate a competitor is actively re-qualifying the account while you are waiting.

WHAT YOU DID WRONG IN MONTHS 3 AND 4:

Mistake 1 — Accepted "budget review" passively
"Still in budget approval" is not a status update — it is a holding message. The correct response in Month 3 was: "Understood. Who is the budget owner for this line item — is it the CFO directly? Would it help if I prepared a one-page ROI summary tailored to what finance typically needs to approve a spend like this?" This keeps you relevant inside the process instead of waiting outside it.

Mistake 2 — Did not establish an internal champion after the reshuffle
When you heard "there was a reshuffle at the top," you should have immediately asked: "Who has taken over responsibility for this decision? I would like to make sure the new leadership has the right context." A reshuffle is not a delay — it is a requirement to rebuild sponsorship.

Mistake 3 — Follow-up with no new value
Calling twice and emailing twice with "just checking in on the status" gives the prospect zero reason to respond. You are not adding anything — you are just reminding them of an unresolved item on their list.

THE RE-ENGAGEMENT STRATEGY:

Do not call or email. Use a trigger event.

Step 1 — Create a value reason to contact (this week)
Pyramid Logistics has 340 vehicles. Find one recent piece of news or regulation relevant to their fleet — a new Traffic Authority fine structure, a CBE ruling on digital invoicing for logistics companies, or a case study of a similar logistics company that reduced fuel costs or improved delivery SLA through IoT fleet management. Package this as a 3-line message:

"[Name], I came across a case study this week of a logistics company similar to Pyramid that cut fleet idle time by 22% using the IoT setup we discussed. Given your 340-vehicle fleet, the ROI math looked similar to yours. I wanted to share it — and also check in on where things landed after the leadership transition. Would 20 minutes work this week?"

Step 2 — Re-enter at the right level
If your original contacts have changed roles or influence has shifted, ask them directly: "Who should I be speaking to now given the changes at the top? I want to make sure I am not creating work for you."

Step 3 — Create mild competitive urgency without desperation
"I know Vodafone Business is active in the market right now. I would rather have the conversation before you hear their commercial terms — because I think the comparison will be straightforward." This acknowledges competition without panicking.

HANDLING THE PIPELINE REVIEW:
Do not present Pyramid as a probable close. Present it as: "Re-engaging this week with a new trigger event. The deal stalled due to the leadership reshuffle — I am rebuilding sponsorship. I will have a status update by end of next week."
Commit to a specific action with a specific date. Never commit to an outcome you do not control.',
                'bigger_lesson_en'       => 'In enterprise telecom sales, deals do not die — they get lost inside organisations. A budget freeze, a leadership change, or a procurement reshuffle can pause a live deal for months. The professional who wins is the one who stays relevant during the silence — not by following up, but by continuing to bring value. Every time you contact a stalled account, bring something they could not have found without you.',
                'skills_taught_en'       => json_encode([
                    'Managing stalled enterprise deals',
                    'Re-engagement strategy using trigger events',
                    'Rebuilding internal sponsorship after leadership changes',
                    'Competitive intelligence and response in long sales cycles',
                    'Pipeline review communication with management',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'title_ar'               => 'صفقة الاتصالات التي توقفت أربعة أشهر',
                'subtitle_ar'            => 'إدارة دورات مبيعات B2B الطويلة دون فقدان الزخم',
                'situation_ar'           => 'أنت مدير حسابات رئيسية في تيليلينك لحلول الأعمال، تبيع باقات هواتف المؤسسات وحزم اتصال إنترنت الأشياء للشركات المتوسطة والكبيرة. أكبر فرصة مفتوحة لديك هي مع بيراميد للخدمات اللوجستية — شركة شحن وتوصيل آخر ميل تمتلك 340 مركبة و680 موظفاً ميدانياً.

قيمة الصفقة: 1.8 مليون جنيه سنوياً (أسطول موبايل + شرائح IoT + منصة إدارة الأجهزة).

الجدول الزمني:
| الشهر | ما الذي حدث |
|---|---|
| الشهر 1 | اجتماع استكشافي مع مدير تكنولوجيا المعلومات ونائب الرئيس للعمليات — كلاهما متحمس |
| الشهر 2 | عرض تقني مقدَّم ومستقبَل بشكل جيد |
| الشهر 3 | "نحن في عملية اعتماد الميزانية — يجب أن تنتهي في 3 أسابيع" |
| الشهر 4 | "لا تزال في مراجعة الميزانية — كان هناك تغيير في القيادة" |
| الشهر 5 | لا رد على 3 مكالمات وبريدين إلكترونيين |

مراجعة خط أنابيبك غداً. مديرك سيسأل عن بيراميد للخدمات اللوجستية. ليس لديك جديد تُبلّغه.

سياق إضافي اكتشفته هذا الأسبوع: شُوهد منافس (فودافون بيزنس) في مكاتب بيراميد مرتين خلال الـ 6 أسابيع الماضية.',
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    'هل بيراميد للخدمات اللوجستية لا تزال فرصة حية — أم أنها ماتت؟ كيف تفرّق بين الحالتين؟',
                    'ما الأخطاء التي ارتكبتها في الشهرين 3 و4 والتي حوّلت صفقة دافئة إلى صمت؟',
                    'صمّم استراتيجية إعادة انخراط لهذا الحساب تخلق سبباً حقيقياً للعودة إلى الغرفة خلال 10 أيام.',
                    'كيف تتعامل مع مراجعة خط الأنابيب غداً — وبم تلتزم أمام مديرك؟',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_ar'            => 'هل هي حية أم ميتة؟

الصمت في الشهر الخامس بعد التغيير القيادي غامض — لا حاسم. الصفقة الميتة كانت ستنتج إشارة واضحة: "قررنا الذهاب مع مزود آخر" أو "خفّضنا الميزانية كلياً." غياب هذه الإشارة يعني أن الفرصة لا تزال قائمة — لكنها فقدت زخم الدعم الداخلي بسبب التغيير القيادي.

رصد فودافون، مع ذلك، خطير. يشير إلى أن منافساً يعيد تأهيل الحساب بنشاط بينما أنت تنتظر.

ما الذي أخطأت فيه في الشهرين 3 و4:

الخطأ الأول — قبول "مراجعة الميزانية" بشكل سلبي
"لا تزال في اعتماد الميزانية" ليس تحديثاً — إنها رسالة انتظار. الردّ الصحيح في الشهر 3 كان: "مفهوم. من هو صاحب الميزانية لهذا البند — هل المدير المالي مباشرة؟ هل سيساعد لو أعددت ملخصاً من صفحة واحدة للعائد على الاستثمار مخصصاً لما تحتاجه المالية عادةً لاعتماد إنفاق كهذا؟" هذا يبقيك ذا صلة داخل العملية بدلاً من الانتظار خارجها.

الخطأ الثاني — عدم تأسيس بطل داخلي بعد التغيير القيادي
حين سمعت "كان هناك تغيير في القيادة"، كان يجب أن تسأل فوراً: "من تولّى مسؤولية هذا القرار؟ أريد التأكد من أن القيادة الجديدة لديها السياق الصحيح." التغيير القيادي ليس تأخيراً — إنه ضرورة لإعادة بناء الدعم.

الخطأ الثالث — المتابعة بلا قيمة جديدة
الاتصال مرتين والإيميل مرتين بـ "أتابع فقط بشأن الوضع" لا يعطي العميل المحتمل أي سبب للردّ. أنت لا تضيف شيئاً — تذكّرهم فحسب ببند غير محسوم على قائمتهم.

استراتيجية إعادة الانخراط:

لا تتصل ولا ترسل بريداً. استخدم حدثاً محفّزاً.

الخطوة الأولى — ابتكر سبباً ذا قيمة للتواصل (هذا الأسبوع)
بيراميد لديها 340 مركبة. ابحث عن خبر أو لائحة حديثة ذات صلة بأسطولها — هيكل غرامة جديد لهيئة المرور، قرار بنك مركزي بشأن الفوترة الرقمية لشركات اللوجستيات، أو دراسة حالة لشركة لوجستيات مماثلة خفّضت تكاليف الوقود أو حسّنت اتفاقية مستوى الخدمة للتوصيل عبر إدارة الأسطول بـ IoT. اصغها في رسالة من 3 أسطر:

"[الاسم]، اطلعت على دراسة حالة هذا الأسبوع لشركة لوجستيات مشابهة لبيراميد خفّضت وقت توقف أسطولها بنسبة 22% باستخدام منظومة IoT التي ناقشناها. بالنظر لأسطولكم من 340 مركبة، حسابات العائد على الاستثمار بدت مشابهة لوضعكم. أردت مشاركتها — وأيضاً الاطمئنان على مسار الأمور بعد التغييرات القيادية. هل 20 دقيقة هذا الأسبوع تناسبك؟"

الخطوة الثانية — أعد الدخول عند المستوى الصحيح
إذا تغيّرت أدوار جهات تواصلك الأصلية أو تحوّل النفوذ، اسألهم مباشرة: "من الذي يجب أن أتحدث إليه الآن في ضوء التغييرات في القيادة؟ أريد التأكد من أنني لا أخلق عبئاً إضافياً عليكم."

الخطوة الثالثة — ابتكر إلحاحاً تنافسياً خفيفاً دون يأس
"أعلم أن فودافون بيزنس نشطة في السوق الآن. أفضّل إجراء المحادثة قبل أن تسمع شروطهم التجارية — لأنني أعتقد أن المقارنة ستكون مباشرة." هذا يُقرّ بالمنافسة دون قلق.

التعامل مع مراجعة خط الأنابيب:
لا تقدّم بيراميد باحتمالية إغلاق مرتفعة. قدّمها كـ: "أعيد الانخراط هذا الأسبوع بحدث محفّز جديد. توقفت الصفقة بسبب التغيير القيادي — أعيد بناء الدعم. سيكون لديّ تحديث بنهاية الأسبوع القادم."
التزم بإجراء محدد بتاريخ محدد. لا تلتزم أبداً بنتيجة لا تتحكم فيها.',
                'bigger_lesson_ar'       => 'في مبيعات الاتصالات المؤسسية، الصفقات لا تموت — بل تضيع داخل المنظمات. تجميد الميزانية، أو تغيير القيادة، أو إعادة هيكلة المشتريات يمكنها تعليق صفقة حية لأشهر. المحترف الذي يفوز هو من يبقى ذا صلة خلال الصمت — ليس بالمتابعة، بل بالاستمرار في جلب قيمة. في كل مرة تتواصل مع حساب متوقف، احضر شيئاً لم يكن بإمكانهم إيجاده بدونك.',
                'skills_taught_ar'       => json_encode([
                    'إدارة الصفقات المؤسسية المتوقفة',
                    'استراتيجية إعادة الانخراط باستخدام الأحداث المحفّزة',
                    'إعادة بناء الدعم الداخلي بعد تغييرات القيادة',
                    'الاستخبارات التنافسية والاستجابة في دورات المبيعات الطويلة',
                    'التواصل بشأن مراجعة خط الأنابيب مع الإدارة',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'case_data'  => null,
                'created_at' => $now,
                'updated_at' => $now,
            ],

        ]; // end $cases

        foreach ($cases as $case) {
            DB::table('cases')->insert($case);
        }

        $this->command->info('✅ SalesCaseSeeder_02: 5 cases seeded.');
    }
}
