<?php

namespace Database\Seeders;

use Illuminate\Database\Seeder;
use Illuminate\Support\Facades\DB;
use Carbon\Carbon;

// ══════════════════════════════════════════════════════════════════
//  InPractice — Sales Cases: Account Management I
//  Topic: account_management | 5 Cases | Sales Hub
//  Hub ID: 3 | Created by: 2 (Mahmoud - admin)
//  Run standalone: php artisan db:seed --class=SalesCaseSeeder_03
// ══════════════════════════════════════════════════════════════════

class SalesCaseSeeder_03 extends Seeder
{
    public function run(): void
    {
        $now     = Carbon::now();
        $hubId   = 3;
        $adminId = 2;

        $cases = [

            // ── S03-01 ─────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'                 => $hubId,
                'created_by'             => $adminId,
                'topic_slug'             => 'account_management',
                'topic_name_en'          => 'Account Management',
                'topic_name_ar'          => 'إدارة الحسابات',
                'layer'                  => 'generic',
                'difficulty'             => 'beginner',
                'sort_order'             => 11,
                'status'                 => 'published',
                'published_at'           => $now,
                'read_time_minutes'      => 11,
                'title_en'               => 'The Account You Stopped Visiting',
                'subtitle_en'            => 'Why your best clients are your highest churn risk',
                'situation_en'           => 'You are a key account manager at Pinnacle Packaging, a B2B supplier of industrial packaging materials in the Greater Cairo area. You manage a portfolio of 18 accounts.

Your largest account is Al-Masry Food Industries — a snack and confectionery manufacturer that has been buying from you for four years. Annual spend: EGP 2.3 million. They have never complained. They pay on time. They renew automatically every year.

Because they are so easy, you have not visited them in seven months. You call their purchasing officer, Heba, once a month to confirm the standing order. That is the entire relationship.

This week, your sales director called you in and showed you a competitor quote that landed on the MD\'s desk at Al-Masry. The competitor — NilePack — is offering the same SKUs at 6% below your current price, with a dedicated account manager and monthly business reviews.

The MD has forwarded it to Heba with the note: "Let\'s look at this seriously."',
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    'Why did this happen — what is the root cause beyond just price?',
                    'What is the difference between a "satisfied" client and a "retained" client — and which one was Al-Masry?',
                    'You have 48 hours before Heba responds to NilePack. What do you do — step by step?',
                    'What account management practice, if you had followed it for the past 12 months, would have made this competitor approach irrelevant?',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_en'            => 'DIAGNOSIS: You confused absence of complaints with presence of loyalty

Al-Masry never complained because they had no reason to — yet. Satisfaction is a passive state. It means the client has no active pain. It does not mean they are loyal, engaged, or immune to a better offer. The moment a credible competitor shows up with a structured value proposition, passive satisfaction evaporates instantly.

THE DIFFERENCE BETWEEN SATISFIED AND RETAINED:

| Satisfied Client | Retained Client |
|---|---|
| Has no current complaint | Has a relationship, not just a contract |
| Renews because switching is inconvenient | Renews because they see ongoing value |
| Does not know what else you offer | Regularly exposed to your full capability |
| Will consider any credible competitor | Has a switching cost — relationship, process, trust |
| You are a vendor | You are a partner |

Al-Masry was satisfied. They were not retained. Seven months of no visits and monthly order confirmation calls is vendor management, not account management.

THE 48-HOUR RESPONSE PLAN:

Hour 1-4: Do not call Heba first — call the MD
Go above the purchasing officer. This is a strategic moment, not a procurement conversation. Call the MD directly:
"Mr. [Name], I understand you received a proposal from another supplier. Before Heba responds, I would like 30 minutes with you personally — not to defend a price, but to show you what four years of partnership looks like in numbers and what I want to offer going forward."

This reframes the conversation from price comparison to relationship value.

Hour 4-24: Prepare your retention package
Do not just match the 6% discount. That turns you into a commodity. Prepare instead:
- A four-year summary: total volume delivered, on-time delivery rate, zero-defect batches, any custom solutions you provided
- A forward-looking offer: price lock for 24 months + dedicated QA review every quarter + a new product line introduction relevant to their upcoming season
- A named commitment: you personally will conduct a monthly business review — not a phone call to confirm an order

Hour 24-48: The meeting
Present the retention package face to face. The goal is not to win on price — it is to make NilePack\'s offer feel transactional in comparison.

THE PRACTICE THAT WOULD HAVE PREVENTED THIS:

Quarterly Business Reviews (QBRs) — a structured 60-minute meeting every three months covering:
- Performance against last quarter (delivery, quality, fill rate)
- Their upcoming business plans and how your supply can support them
- New products or capabilities you can offer
- Any emerging issues before they become complaints

A client who has a QBR with you every quarter does not forward competitor quotes to purchasing. They send them to you first.',
                'bigger_lesson_en'       => 'Your easiest accounts are your most dangerous accounts. The clients who never complain are the ones you stop investing in — and they are exactly the ones a smart competitor targets first. Absence of complaint is not loyalty. Schedule a QBR with your three largest "easy" accounts this week and find out what they actually think of you.',
                'skills_taught_en'       => json_encode([
                    'Satisfied vs. retained client distinction',
                    'Quarterly Business Review (QBR) structure and cadence',
                    'Retention package construction under competitive threat',
                    'Escalating above the purchasing officer in a crisis',
                    'Proactive account investment before churn signals appear',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'title_ar'               => 'الحساب الذي توقفت عن زيارته',
                'subtitle_ar'            => 'لماذا أفضل عملاؤك هم الأعلى خطراً للمغادرة',
                'situation_ar'           => 'أنت مدير حسابات رئيسية في شركة بيناكل للتعبئة، مورد B2B لمواد التعبئة الصناعية في منطقة القاهرة الكبرى. تدير محفظة من 18 حساباً.

أكبر حساباتك هو شركة المصري لصناعات الأغذية — شركة تصنيع وجبات خفيفة وحلوى تشتري منك منذ أربع سنوات. الإنفاق السنوي: 2.3 مليون جنيه. لم يشتكوا قط. يدفعون في الوقت المحدد. يجددون تلقائياً كل عام.

ولأنهم سهلون جداً، لم تزرهم منذ سبعة أشهر. تتصل بمسؤولة المشتريات هبة مرة في الشهر لتأكيد الطلب الثابت. هذه هي العلاقة بأكملها.

هذا الأسبوع، اتصل بك مدير المبيعات وأراك عرضاً من منافس وصل إلى مكتب المدير العام في المصري. المنافس — نايلباك — يعرض نفس المنتجات بـ 6% أقل من سعرك الحالي، مع مدير حساب مخصص ومراجعات أعمال شهرية.

أرسل المدير العام العرض لهبة مع ملاحظة: "لننظر في هذا بجدية."',
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    'لماذا حدث هذا — ما السبب الجذري بعيداً عن السعر؟',
                    'ما الفرق بين العميل "الراضي" والعميل "المحتفظ به" — وأيهما كانت المصري؟',
                    'لديك 48 ساعة قبل أن تردّ هبة على نايلباك. ماذا تفعل — خطوة بخطوة؟',
                    'ما ممارسة إدارة الحسابات التي لو اتبعتها خلال الـ 12 شهراً الماضية كانت ستجعل هذا المنافس غير ذي صلة؟',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_ar'            => 'التشخيص: خلطت بين غياب الشكاوى ووجود الولاء

المصري لم تشتكِ لأنه لم يكن لديها سبب — بعد. الرضا حالة سلبية. يعني أن العميل ليس لديه ألم نشط. لا يعني أنه وفي أو مُنخرط أو محصّن ضد عرض أفضل. لحظة ظهور منافس موثوق بعرض قيمة منظّم، يتبخر الرضا السلبي فوراً.

الفرق بين الراضي والمحتفظ به:

| العميل الراضي | العميل المحتفظ به |
|---|---|
| ليس لديه شكوى حالية | لديه علاقة لا مجرد عقد |
| يجدد لأن التحويل مزعج | يجدد لأنه يرى قيمة مستمرة |
| لا يعرف ما الذي تعرضه غير ذلك | مُطَّلع باستمرار على قدراتك الكاملة |
| سينظر في أي منافس موثوق | لديه تكلفة تحويل — علاقة، عملية، ثقة |
| أنت مورّد | أنت شريك |

المصري كانت راضية. لم تكن محتفظاً بها. سبعة أشهر بلا زيارات ومكالمات شهرية لتأكيد الطلب هي إدارة مورّد لا إدارة حسابات.

خطة الاستجابة في 48 ساعة:

الساعات 1-4: لا تتصل بهبة أولاً — اتصل بالمدير العام
ارتفع فوق مسؤولة المشتريات. هذه لحظة استراتيجية لا محادثة مشتريات. اتصل بالمدير العام مباشرة:
"سيادة [الاسم]، أفهم أنكم تلقيتم عرضاً من مورد آخر. قبل أن تردّ هبة، أريد 30 دقيقة معك شخصياً — لا لأدافع عن سعر، بل لأريك كيف تبدو أربع سنوات من الشراكة بالأرقام وما أريد تقديمه للأمام."

هذا يعيد صياغة المحادثة من مقارنة أسعار إلى قيمة علاقة.

الساعات 4-24: أعدّ حزمة الاحتفاظ
لا تطابق الخصم بنسبة 6% فحسب. هذا يجعلك سلعة. أعدّ بدلاً من ذلك:
- ملخص أربع سنوات: إجمالي الحجم المُسلَّم، معدل التسليم في الوقت المحدد، دفعات خالية من العيوب، أي حلول مخصصة قدّمتها
- عرض مستقبلي: تثبيت السعر لـ 24 شهراً + مراجعة ضمان جودة مخصصة كل ربع سنة + تقديم خط إنتاج جديد ذي صلة بموسمهم القادم
- التزام باسمك: ستُجري شخصياً مراجعة أعمال شهرية — لا مكالمة لتأكيد طلب

الساعات 24-48: الاجتماع
قدّم حزمة الاحتفاظ وجهاً لوجه. الهدف ليس الفوز بالسعر — بل جعل عرض نايلباك يبدو مجرد معاملة تجارية بالمقارنة.

الممارسة التي كانت ستمنع هذا:

مراجعات الأعمال الربعية (QBRs) — اجتماع منظّم مدته 60 دقيقة كل ثلاثة أشهر يشمل:
- الأداء مقابل الربع السابق (التسليم والجودة ومعدل التغطية)
- خططهم التجارية القادمة وكيف يمكن لتوريدك دعمها
- منتجات أو قدرات جديدة يمكنك تقديمها
- أي مشكلات ناشئة قبل أن تتحول إلى شكاوى

العميل الذي يُجري معك مراجعة ربعية لا يُحيل عروض المنافسين للمشتريات. يُرسلها إليك أنت أولاً.',
                'bigger_lesson_ar'       => 'أسهل حساباتك هي أخطر حساباتك. العملاء الذين لا يشتكون أبداً هم من تتوقف عن الاستثمار فيهم — وهم بالضبط من يستهدفهم المنافس الذكي أولاً. غياب الشكوى ليس ولاءً. جدوّل مراجعة ربعية مع أكبر ثلاثة حسابات "سهلة" هذا الأسبوع واكتشف ما يفكرون فيه فعلاً.',
                'skills_taught_ar'       => json_encode([
                    'التمييز بين العميل الراضي والمحتفظ به',
                    'هيكل مراجعة الأعمال الربعية وإيقاعها',
                    'بناء حزمة الاحتفاظ تحت الضغط التنافسي',
                    'التصعيد فوق مسؤول المشتريات في الأزمات',
                    'الاستثمار الاستباقي في الحسابات قبل ظهور إشارات المغادرة',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'case_data'  => null,
                'created_at' => $now,
                'updated_at' => $now,
            ],

            // ── S03-02 ─────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'                 => $hubId,
                'created_by'             => $adminId,
                'topic_slug'             => 'account_management',
                'topic_name_en'          => 'Account Management',
                'topic_name_ar'          => 'إدارة الحسابات',
                'layer'                  => 'sector_specific',
                'difficulty'             => 'intermediate',
                'sort_order'             => 12,
                'status'                 => 'published',
                'published_at'           => $now,
                'read_time_minutes'      => 13,
                'title_en'               => 'The Pharma Account Stuck at the Same Number',
                'subtitle_en'            => 'How to grow a healthcare account that has plateaued',
                'situation_en'           => 'You are a senior medical sales representative at Pharma Plus Egypt, a pharmaceutical distributor. You manage the account of Dar Al-Shifa Private Hospital in Heliopolis — a 180-bed facility that has been buying from you for three years.

Current annual spend with you: EGP 1.1 million
Estimated total annual pharma spend at the hospital: EGP 3.8 million
Your share of wallet: approximately 29%

The account has been flat for 14 months. The procurement manager, Mr. Samir, is friendly and professional. He always pays. He never asks for discounts. But he has never grown either.

What you know about the remaining 71%:
- About EGP 1.4 million goes to a competitor (MedCo) who has been there longer than you
- About EGP 1.3 million is direct purchases from manufacturer reps visiting the hospital
- You do not know what MedCo supplies specifically
- You do not know which manufacturer reps visit or what they sell

Your manager has set a target: grow Dar Al-Shifa to EGP 1.6 million within 12 months.',
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    'Why has the account plateaued — what are the structural reasons beyond your own effort?',
                    'You only have 29% share of wallet at a hospital spending EGP 3.8 million. What do you need to know before you can grow — and how do you find it out?',
                    'Design a 12-month account growth plan that reaches EGP 1.6 million without a price war.',
                    'Mr. Samir is friendly but gives you no new business. What conversation do you need to have with him — and how do you open it?',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_en'            => 'DIAGNOSIS: You are managing a relationship, not an account

Flat accounts do not stay flat because of external forces. They stay flat because no one is actively working to grow them. You have a friendly relationship with Mr. Samir. But a friendly relationship with a procurement manager is not a growth strategy — it is a maintenance posture.

WHY THE ACCOUNT HAS PLATEAUED — STRUCTURAL REASONS:

Reason 1 — You do not know what you do not supply
Without knowing what MedCo supplies and what the manufacturer reps sell, you cannot identify the categories where you have zero share. You are growing blind.

Reason 2 — You only have one relationship
Samir controls procurement, but he does not control the drug formulary, the department heads\' preferences, or the hospital\'s therapeutic protocols. If a department head specifies a brand that a manufacturer rep supplies directly, Samir cannot redirect it to you — even if he wanted to.

Reason 3 — You are a category supplier, not a strategic partner
Your 29% share suggests you supply a defined set of SKUs and nothing more. When new drug requirements emerge, you are not the first call. You are not even in the conversation.

WHAT YOU NEED TO KNOW BEFORE YOU CAN GROW:

Intelligence Map — fill this in within 30 days:
| Question | How to find out |
|---|---|
| What does MedCo supply specifically? | Ask Samir directly: "I want to make sure we are not duplicating what MedCo handles — can you share the broad categories?" |
| Which departments have the highest drug spend? | Ask for a spend breakdown by department or therapeutic category |
| Which manufacturer reps visit regularly? | Ask the pharmacy manager — not procurement |
| What are the hospital\'s top 10 high-cost SKUs? | Pharmacy manager or formulary committee |
| Are there any upcoming tenders or formulary reviews? | Samir will know if you ask |

GROWTH PLAN — 12 MONTHS TO EGP 1.6 MILLION:

Quarter 1 — Intelligence and relationship expansion
Map the full buying network. Schedule meetings with the pharmacy director and at least two department heads (ICU and Internal Medicine are highest drug spend in most private hospitals). Goal: identify EGP 500K in categories you currently do not touch.

Quarter 2 — Win one new category
Pick the single highest-value category where you have a competitive product and no current share. Build a clinical and commercial case: efficacy data + your price vs. current supplier + your logistics reliability. Present to the formulary committee or relevant department head.

Quarter 3 — Displace one manufacturer rep
Manufacturer reps who visit directly typically supply 2-3 SKUs each. Identify one whose products you carry. Show Samir the total cost of managing a direct manufacturer relationship (order minimums, lead times, return policy) vs. buying through you. Consolidated procurement is a real value to hospital finance.

Quarter 4 — Formalise the partnership
Propose a preferred supplier agreement: guaranteed fill rate, priority pricing on new products, quarterly clinical education sessions for nursing staff (a real value-add). This makes switching to a competitor genuinely costly.

THE CONVERSATION WITH SAMIR:
Do not ask "how can I grow the account?" — that is your problem, not his.
Ask instead: "Samir, we have been working together three years and I feel we have a good foundation. I want to understand your hospital\'s direction over the next 12 months — any new departments, new therapeutic protocols, expansion plans — so I can make sure I am bringing you the right products before you need them, not after."

This is a growth conversation framed as service.',
                'bigger_lesson_en'       => 'Share of wallet is the most honest measure of an account relationship. If you have 29% of a client\'s spend after three years, you are a convenience supplier — not a strategic partner. Growing a pharma account requires clinical relationships, not just procurement relationships. The procurement manager approves orders. Department heads and pharmacy directors create them. Know both.',
                'skills_taught_en'       => json_encode([
                    'Share of wallet analysis and growth targeting',
                    'Multi-level relationship building in healthcare accounts',
                    'Competitive intelligence gathering inside an existing account',
                    'Category expansion strategy in pharma distribution',
                    'Framing growth conversations as service conversations',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'title_ar'               => 'حساب الأدوية العالق عند نفس الرقم',
                'subtitle_ar'            => 'كيف تنمّي حساباً في قطاع الرعاية الصحية وصل إلى مرحلة التسطّح',
                'situation_ar'           => 'أنت مندوب مبيعات طبية أول في شركة فارما بلس مصر، موزّع أدوية. تدير حساب مستشفى دار الشفاء الخاص في مصر الجديدة — منشأة بـ 180 سريراً تشتري منك منذ ثلاث سنوات.

الإنفاق السنوي الحالي معك: 1.1 مليون جنيه
إجمالي الإنفاق الدوائي السنوي المُقدَّر للمستشفى: 3.8 مليون جنيه
حصتك من المحفظة: حوالي 29%

الحساب ثابت منذ 14 شهراً. مسؤول المشتريات السيد سمير ودود ومهني. يدفع دائماً. لا يطلب خصومات. لكنه لم ينمُ أبداً.

ما تعرفه عن الـ 71% المتبقية:
- حوالي 1.4 مليون جنيه تذهب لمنافس (ميدكو) موجود قبلك
- حوالي 1.3 مليون جنيه مشتريات مباشرة من مناديب شركات تزور المستشفى
- لا تعرف ما الذي تورّده ميدكو تحديداً
- لا تعرف أي مناديب مصنّعين يزورون أو ماذا يبيعون

مديرك حدّد هدفاً: نمّ دار الشفاء إلى 1.6 مليون جنيه خلال 12 شهراً.',
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    'لماذا تسطّح الحساب — ما الأسباب الهيكلية بعيداً عن جهدك الشخصي؟',
                    'حصتك 29% فقط من مستشفى ينفق 3.8 مليون جنيه. ما الذي تحتاج معرفته قبل أن تستطيع النمو — وكيف تكتشفه؟',
                    'صمّم خطة نمو حساب لـ 12 شهراً تصل إلى 1.6 مليون جنيه دون حرب أسعار.',
                    'سمير ودود لكنه لا يعطيك أعمالاً جديدة. ما المحادثة التي تحتاج إجراءها معه — وكيف تفتحها؟',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_ar'            => 'التشخيص: تدير علاقة لا حساباً

الحسابات الثابتة لا تبقى ثابتة بسبب قوى خارجية. تبقى ثابتة لأن لا أحد يعمل بنشاط على تنميتها. لديك علاقة ودية مع سمير. لكن العلاقة الودية مع مسؤول المشتريات ليست استراتيجية نمو — إنها وضعية صيانة.

لماذا تسطّح الحساب — أسباب هيكلية:

السبب الأول — لا تعرف ما لا توفّره
دون معرفة ما تورّده ميدكو وما يبيعه مناديب المصنّعين، لا تستطيع تحديد الفئات التي لديك فيها صفر حصة. أنت تنمو وأنت أعمى.

السبب الثاني — لديك علاقة واحدة فقط
سمير يتحكم في المشتريات لكنه لا يتحكم في قائمة الأدوية الدوائية أو تفضيلات رؤساء الأقسام أو بروتوكولات المستشفى العلاجية. إذا حدّد رئيس قسم علامة تجارية يورّدها منادب مصنّع مباشرة، لا يستطيع سمير تحويلها إليك — حتى لو أراد.

السبب الثالث — أنت مورّد فئة لا شريك استراتيجي
حصتك البالغة 29% تشير إلى أنك تورّد مجموعة محددة من المنتجات ولا شيء أكثر. عند ظهور احتياجات دوائية جديدة، لست أول من يُتصل به. بل لست حتى في المحادثة.

ما تحتاج معرفته قبل أن تستطيع النمو:

خريطة الاستخبارات — أكملها خلال 30 يوماً:
| السؤال | كيف تكتشفه |
|---|---|
| ما الذي تورّده ميدكو تحديداً؟ | اسأل سمير مباشرة: "أريد التأكد من عدم التكرار مع ما تتولاه ميدكو — هل يمكنك مشاركة الفئات العامة؟" |
| أي الأقسام لديها أعلى إنفاق دوائي؟ | اطلب توزيع الإنفاق حسب القسم أو الفئة العلاجية |
| أي مناديب مصنّعين يزورون بانتظام؟ | اسأل مدير الصيدلية — لا المشتريات |
| ما أعلى 10 منتجات تكلفة في المستشفى؟ | مدير الصيدلية أو لجنة الدستور الدوائي |
| هل ثمة مناقصات أو مراجعات دستور دوائي قادمة؟ | سمير سيعرف إذا سألت |

خطة النمو — 12 شهراً للوصول إلى 1.6 مليون جنيه:

الربع الأول — الاستخبارات وتوسيع العلاقات
ارسم خريطة شبكة الشراء الكاملة. جدوّل اجتماعات مع مدير الصيدلية وعلى الأقل رئيسَي قسمين (العناية المركزة والأمراض الباطنية لديهم أعلى إنفاق دوائي في معظم المستشفيات الخاصة). الهدف: تحديد 500 ألف جنيه في فئات لا تلمسها حالياً.

الربع الثاني — افُز بفئة جديدة واحدة
اختر الفئة الأعلى قيمة التي لديك فيها منتج تنافسي ولا حصة حالية. ابنِ حجة سريرية وتجارية: بيانات الفعالية + سعرك مقابل المورد الحالي + موثوقية خدمات اللوجستيات لديك. قدّمها للجنة الدستور الدوائي أو رئيس القسم المعني.

الربع الثالث — استبدل أحد مناديب المصنّعين
مناديب المصنّعين الزائرون مباشرة يورّدون عادةً 2-3 منتجات كل منهم. حدّد واحداً منتجاته لديك. أظهر لسمير التكلفة الكاملة لإدارة علاقة مورد مباشر (الحد الأدنى للطلبات، مواعيد التسليم، سياسة الإرجاع) مقابل الشراء عبرك. المشتريات الموحّدة قيمة حقيقية لمالية المستشفى.

الربع الرابع — رسمّ الشراكة
اقترح اتفاقية مورد مفضّل: معدل تغطية مضمون، تسعير أولوية على المنتجات الجديدة، جلسات تثقيف سريري ربعية للكوادر التمريضية (قيمة مضافة حقيقية). هذا يجعل التحويل لمنافس مكلفاً فعلاً.

المحادثة مع سمير:
لا تسأل "كيف يمكنني تنمية الحساب؟" — هذه مشكلتك أنت لا مشكلته.
اسأل بدلاً من ذلك: "سمير، نعمل معاً ثلاث سنوات وأشعر أن لدينا أساساً جيداً. أريد فهم اتجاه مستشفاكم خلال الـ 12 شهراً القادمة — أي أقسام جديدة، بروتوكولات علاجية جديدة، خطط توسع — حتى أتأكد من أنني أوفّر لكم المنتجات الصحيحة قبل أن تحتاجوها لا بعدها."

هذه محادثة نمو مُأطَّرة كخدمة.',
                'bigger_lesson_ar'       => 'حصة المحفظة هي المقياس الأصدق لعلاقة الحساب. إذا كانت لديك 29% من إنفاق عميل بعد ثلاث سنوات، فأنت مورد راحة — لا شريك استراتيجي. تنمية حساب دوائي يستلزم علاقات سريرية لا علاقات مشتريات فحسب. مسؤول المشتريات يعتمد الطلبات. رؤساء الأقسام ومديرو الصيدليات يُنشئونها. اعرف كليهما.',
                'skills_taught_ar'       => json_encode([
                    'تحليل حصة المحفظة واستهداف النمو',
                    'بناء علاقات متعددة المستويات في حسابات الرعاية الصحية',
                    'جمع الاستخبارات التنافسية داخل حساب قائم',
                    'استراتيجية توسيع الفئات في توزيع الأدوية',
                    'تأطير محادثات النمو كمحادثات خدمة',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'case_data'  => null,
                'created_at' => $now,
                'updated_at' => $now,
            ],

            // ── S03-03 ─────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'                 => $hubId,
                'created_by'             => $adminId,
                'topic_slug'             => 'account_management',
                'topic_name_en'          => 'Account Management',
                'topic_name_ar'          => 'إدارة الحسابات',
                'layer'                  => 'sector_specific',
                'difficulty'             => 'intermediate',
                'sort_order'             => 13,
                'status'                 => 'published',
                'published_at'           => $now,
                'read_time_minutes'      => 12,
                'title_en'               => 'The Supermarket Chain That Kept Asking for More',
                'subtitle_en'            => 'Managing upsell pressure without giving away your margin',
                'situation_en'           => 'You are a modern trade key account manager at Crescent Consumer Goods, a mid-sized Egyptian FMCG manufacturer. You manage the account of Freshmart — a regional supermarket chain with 34 branches across Greater Cairo and Delta.

Current annual revenue from Freshmart: EGP 6.4 million
Your gross margin on this account: 14%
Company minimum acceptable margin: 12%

The relationship has been running for two years. Freshmart is your second largest account.

Last Thursday, the Freshmart commercial director, Mr. Fady, called you in for a meeting. He put three demands on the table:

Demand 1: Reduce trade prices by 4% across all SKUs — "the market is getting competitive"
Demand 2: Increase the listing fee for your new product launch from EGP 80,000 to EGP 140,000
Demand 3: Provide 45-day credit terms instead of the current 30-day terms

If you agree to all three:
- Gross margin drops from 14% to approximately 8.3%
- Annual cash tied up increases by approximately EGP 530,000
- You set a precedent for future negotiations

Your manager\'s instruction: "Do not give away the margin. But do not lose Freshmart."',
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    'What is Fady\'s real objective in this meeting — and is it the same as the three demands he stated?',
                    'Calculate the financial impact of agreeing to all three demands combined. What does 8.3% margin mean for this account\'s contribution to company profit?',
                    'Design your negotiation response: what do you give, what do you hold, and what do you ask for in return?',
                    'How do you handle the listing fee demand specifically — it is the most dangerous precedent of the three?',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_en'            => 'WHAT FADY\'S REAL OBJECTIVE IS:

Fady has three demands. He will not get all three — and he knows it. This is an opening position, not a final ask. His real objectives are likely:
- A price reduction on his highest-volume SKUs (not all SKUs)
- A listing fee that is politically justifiable to his own management
- Either the credit terms OR the price — not necessarily both

The three-demand package is a negotiation structure designed to give you something to say no to, so he can claim a win on the items he actually cares about.

FINANCIAL IMPACT CALCULATION:

Current position:
- Revenue: EGP 6,400,000
- Gross margin 14%: EGP 896,000 contribution

If all three demands are accepted:
- 4% price reduction: Revenue drops to EGP 6,144,000
- Margin impact of price cut: approximately -3.2 margin points → 10.8%
- Listing fee increase: EGP 60,000 additional cost
- 45-day credit: EGP 530,000 additional working capital tied up
- Net margin after listing fee adjustment: approximately 8.3%
- Contribution at 8.3%: EGP 510,000 — a loss of EGP 386,000 in annual profit contribution

This account would go from your second most profitable to your least profitable per EGP of revenue — below your company minimum.

YOUR NEGOTIATION RESPONSE — WHAT TO GIVE, HOLD, AND ASK FOR:

What you can give (with conditions):
- Price reduction: 2% on your top 5 SKUs by Freshmart volume only — not across the full range. Frame this as: "I can support a 2% reduction on the high-velocity lines where you have the most competitive exposure. Across the full range is not commercially viable for us."
- Listing fee: EGP 110,000 — but only if tied to a guaranteed shelf placement commitment and a minimum weekly sales target. Never pay a listing fee without a performance guarantee.

What you hold absolutely:
- Credit terms: Do not move from 30 days. 45-day credit on a EGP 6.4M account adds EGP 530,000 to working capital. Offer instead: "I can offer you a 2% early payment discount if you settle in 15 days — that is actually better cash economics for both of us."

What you ask for in return for the 2% price concession:
- Exclusivity on one new SKU launch for 60 days in Freshmart before any other modern trade chain
- Guaranteed primary shelf position for your top 3 SKUs in all 34 branches
- A joint category growth target — if Freshmart hits EGP 7.5M annual purchases from you, you give an additional 1% rebate at year-end

This transforms a price concession into a growth partnership.

ON THE LISTING FEE — THE MOST DANGEROUS PRECEDENT:
Never agree to a listing fee increase without attaching a performance condition. An unconditioned listing fee increase signals that your fees are negotiable at will. The counter: "We are happy to increase the listing fee investment to EGP 110,000 — but it needs to be tied to a committed shelf space agreement and a weekly sell-through target. If the target is hit, we are both winning. If it is not, I need the fee protection."',
                'bigger_lesson_en'       => 'In modern trade negotiations in Egypt, the opening demand is never the real demand. Experienced FMCG account managers read the package, identify which two of the three items the buyer actually needs, give ground there with conditions attached, and hold firmly on the third. Every concession must buy something — exclusivity, shelf position, volume commitment, or payment terms improvement. A concession without a return is a precedent, not a deal.',
                'skills_taught_en'       => json_encode([
                    'Modern trade negotiation in Egyptian FMCG',
                    'Margin impact calculation under multiple concurrent demands',
                    'Concession strategy — what to give, hold, and trade',
                    'Listing fee negotiation with performance conditions',
                    'Turning price pressure into a growth partnership structure',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'title_ar'               => 'سلسلة السوبرماركت التي لم تتوقف عن الطلب',
                'subtitle_ar'            => 'إدارة ضغط البيع الإضافي دون التنازل عن هامش ربحك',
                'situation_ar'           => 'أنت مدير حسابات التجارة الحديثة في شركة كريسنت للسلع الاستهلاكية، شركة مصرية متوسطة الحجم لتصنيع السلع الاستهلاكية. تدير حساب فريشمارت — سلسلة سوبرماركت إقليمية بـ 34 فرعاً في القاهرة الكبرى والدلتا.

الإيراد السنوي الحالي من فريشمارت: 6.4 مليون جنيه
هامش ربحك الإجمالي على هذا الحساب: 14%
الحد الأدنى المقبول للهامش في الشركة: 12%

العلاقة مستمرة منذ عامين. فريشمارت هو ثاني أكبر حساباتك.

الخميس الماضي، اتصل بك المدير التجاري لفريشمارت السيد فادي وطلب منك الحضور لاجتماع. وضع ثلاثة مطالب على الطاولة:

المطلب الأول: خفض أسعار التجارة بـ 4% على جميع المنتجات — "السوق يزداد تنافسية"
المطلب الثاني: رفع رسوم إدراج منتجك الجديد من 80,000 إلى 140,000 جنيه
المطلب الثالث: توفير شروط ائتمان 45 يوماً بدلاً من 30 يوماً الحالية

إذا وافقت على الثلاثة:
- ينخفض هامش الربح الإجمالي من 14% إلى حوالي 8.3%
- يرتفع النقد المُجمَّد سنوياً بحوالي 530,000 جنيه
- تُرسي سابقة للمفاوضات المستقبلية

تعليمات مديرك: "لا تتنازل عن الهامش. لكن لا تخسر فريشمارت."',
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    'ما الهدف الحقيقي لفادي في هذا الاجتماع — وهل هو نفس المطالب الثلاثة التي ذكرها؟',
                    'احسب الأثر المالي للموافقة على المطالب الثلاثة مجتمعة. ماذا يعني هامش 8.3% لمساهمة هذا الحساب في أرباح الشركة؟',
                    'صمّم ردّك التفاوضي: ماذا تُعطي، وماذا تُمسك، وماذا تطلب في المقابل؟',
                    'كيف تتعامل مع مطلب رسوم الإدراج تحديداً — إنه أخطر سابقة من بين المطالب الثلاثة؟',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_ar'            => 'ما هو الهدف الحقيقي لفادي:

لدى فادي ثلاثة مطالب. لن يحصل على الثلاثة — وهو يعلم ذلك. هذا موقف افتتاحي لا طلب نهائي. أهدافه الحقيقية على الأرجح:
- تخفيض سعر على منتجاته الأعلى حجماً (لا جميع المنتجات)
- رسوم إدراج قابلة للتبرير سياسياً لإدارته
- إما شروط الائتمان أو السعر — لا الاثنين بالضرورة

حزمة المطالب الثلاثة هيكل تفاوضي مصمّم ليمنحك شيئاً ترفضه، حتى يدّعي هو انتصاراً على البنود التي يهتم بها فعلاً.

حساب الأثر المالي:

الوضع الحالي:
- الإيراد: 6,400,000 جنيه
- هامش إجمالي 14%: مساهمة 896,000 جنيه

لو قُبلت المطالب الثلاثة:
- خفض سعر 4%: ينخفض الإيراد إلى 6,144,000 جنيه
- أثر تخفيض السعر على الهامش: حوالي -3.2 نقطة → 10.8%
- رفع رسوم الإدراج: 60,000 جنيه تكلفة إضافية
- ائتمان 45 يوماً: 530,000 جنيه رأس مال عامل إضافي مُجمَّد
- صافي الهامش بعد تعديل رسوم الإدراج: حوالي 8.3%
- المساهمة عند 8.3%: 510,000 جنيه — خسارة 386,000 جنيه في مساهمة الأرباح السنوية

سيتحول هذا الحساب من ثاني أكثر حساباتك ربحية إلى أقلها ربحية لكل جنيه من الإيراد — دون الحد الأدنى المقبول للشركة.

ردّك التفاوضي — ماذا تُعطي وتُمسك وتُتاجر:

ما يمكنك إعطاؤه (بشروط):
- تخفيض السعر: 2% على أعلى 5 منتجات بحجم فريشمارت فقط — لا على كامل التشكيلة. أطر هذا بـ: "أستطيع دعم خفض 2% على الخطوط عالية السرعة التي لديك فيها أكثر ضغط تنافسي. على كامل التشكيلة غير مجدٍ تجارياً لنا."
- رسوم الإدراج: 110,000 جنيه — لكن فقط إذا ارتبطت بالتزام مضمون بعرض الرف وهدف مبيعات أسبوعي أدنى. لا تدفع رسوم إدراج أبداً دون ضمان أداء.

ما تُمسك به إطلاقاً:
- شروط الائتمان: لا تتزحزح عن 30 يوماً. ائتمان 45 يوماً على حساب بـ 6.4 مليون يضيف 530,000 جنيه لرأس المال العامل. بدّل بـ: "أستطيع تقديم خصم 2% للسداد المبكر إذا سوّيت خلال 15 يوماً — اقتصاديات نقد أفضل فعلاً للطرفين."

ما تطلبه في مقابل تنازل الـ 2%:
- حصرية لمنتج SKU جديد لمدة 60 يوماً في فريشمارت قبل أي سلسلة تجارة حديثة أخرى
- مكانة رف أساسية مضمونة لأعلى 3 منتجات لديك في جميع الـ 34 فرعاً
- هدف نمو فئة مشترك — إذا وصلت فريشمارت إلى 7.5 مليون جنيه مشتريات سنوية منك، تمنح خصماً إضافياً 1% في نهاية العام

هذا يحوّل التنازل في السعر إلى شراكة نمو.

بشأن رسوم الإدراج — أخطر سابقة:
لا توافق أبداً على رفع رسوم الإدراج دون ربطها بشرط أداء. رفع رسوم الإدراج غير المشروط يُشير إلى أن رسومك قابلة للتفاوض متى شاء. الردّ المضاد: "نحن سعيدون برفع استثمار رسوم الإدراج إلى 110,000 جنيه — لكن يجب ربطه باتفاقية مساحة رف ملتزَم بها وهدف أسبوعي للبيع. إذا تحقق الهدف، كلانا رابح. إذا لم يتحقق، أحتاج حماية الرسوم."',
                'bigger_lesson_ar'       => 'في مفاوضات التجارة الحديثة في مصر، المطلب الافتتاحي ليس المطلب الحقيقي أبداً. مديرو الحسابات المحترفون في السلع الاستهلاكية يقرؤون الحزمة، يحددون البندين اللذين يحتاجهما المشتري فعلاً من الثلاثة، يتنازلون هناك بشروط مُرفقة، ويُمسكون بصرامة بالثالث. كل تنازل يجب أن يشتري شيئاً — حصرية أو موضع رف أو التزام حجم أو تحسين شروط دفع. التنازل بلا مقابل سابقة لا صفقة.',
                'skills_taught_ar'       => json_encode([
                    'مفاوضات التجارة الحديثة في السلع الاستهلاكية المصرية',
                    'حساب أثر الهامش تحت مطالب متزامنة متعددة',
                    'استراتيجية التنازل — ماذا تُعطي وتُمسك وتُتاجر',
                    'تفاوض رسوم الإدراج بشروط الأداء',
                    'تحويل ضغط السعر إلى هيكل شراكة نمو',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'case_data'  => null,
                'created_at' => $now,
                'updated_at' => $now,
            ],

            // ── S03-04 ─────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'                 => $hubId,
                'created_by'             => $adminId,
                'topic_slug'             => 'account_management',
                'topic_name_en'          => 'Account Management',
                'topic_name_ar'          => 'إدارة الحسابات',
                'layer'                  => 'sector_specific',
                'difficulty'             => 'advanced',
                'sort_order'             => 14,
                'status'                 => 'published',
                'published_at'           => $now,
                'read_time_minutes'      => 14,
                'title_en'               => 'The Manufacturing Client Who Outgrew You',
                'subtitle_en'            => 'Upselling a strategic account before a competitor defines your ceiling',
                'situation_en'           => 'You are a senior account manager at Spectrum Industrial Supplies, a distributor of industrial chemicals and raw materials in Egypt. You manage the account of Nile Plastics — a Cairo-based manufacturer of PVC pipes and fittings with annual revenues of EGP 180 million.

Your relationship with Nile Plastics:
| Metric | Figure |
|---|---|
| Years as a supplier | 5 |
| Annual revenue from this account | EGP 4.1 million |
| Product categories you supply | 3 (PVC stabilisers, lubricants, plasticisers) |
| Total chemical categories they purchase | 11 |
| Estimated total chemical spend | EGP 28 million |
| Your share of wallet | 14.6% |

You discovered last month that Nile Plastics has begun a supplier rationalisation project — they want to reduce their number of chemical suppliers from 9 to 4. The procurement committee is meeting in 8 weeks to decide the preferred supplier list.

If you make the preferred list: potential to grow to EGP 9-12 million
If you do not make the list: you lose the account entirely within 12 months',
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    'With 8 weeks and a 14.6% share of wallet, what is your biggest vulnerability — and your biggest asset — going into this supplier rationalisation?',
                    'The procurement committee will evaluate suppliers on 4-6 criteria. What are they likely to be — and how do you score on each one today?',
                    'Design your 8-week campaign to make the preferred supplier list. What do you do in each of the three phases: weeks 1-2, weeks 3-6, and week 7-8?',
                    'One of the 4 preferred supplier slots is almost certainly reserved for a large multinational. How do you position Spectrum to win one of the remaining slots despite being a local distributor?',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_en'            => 'YOUR BIGGEST VULNERABILITY AND ASSET:

Vulnerability: 14.6% share of wallet after 5 years signals that you are a niche supplier, not a strategic partner. The procurement committee\'s first question will be: "If we rationalise to 4 suppliers, why should Spectrum be one of them when they only handle 3 of our 11 categories?" You need an answer to this question before week 1 ends.

Asset: 5 years of flawless supply history is the most valuable credential in an industrial procurement decision. Delivery reliability, zero-defect batches, and payment flexibility over 5 years is something a new supplier cannot offer. This is your moat.

THE EVALUATION CRITERIA — HOW YOU LIKELY SCORE TODAY:

| Criterion | Typical Weight | Your Likely Score | Gap |
|---|---|---|---|
| Product range breadth | High | Low — 3 of 11 categories | Critical |
| Delivery reliability | High | Strong — 5 years clean | Advantage |
| Technical support capability | Medium | Unknown — have you provided any? | Risk |
| Pricing competitiveness | High | Unknown vs. full market | Risk |
| Financial stability | Medium | Strong for a local distributor | Neutral |
| Single-source capability | High | Currently zero | Critical |

You have two critical gaps: breadth and single-source capability. Both are solvable in 8 weeks — but only if you move immediately.

THE 8-WEEK CAMPAIGN:

Weeks 1-2 — Intelligence and positioning
Meet with the procurement director and the production manager separately. Your objective: understand which 4-5 of the remaining 8 categories are the most strategically important to Nile Plastics (highest spend, most quality-sensitive, hardest to source reliably). Then map your own supplier network: which of those categories can you add through your existing principals or new agency agreements within 60 days?

Make the commitment: "We want to be one of your 4 preferred suppliers. To do that, we need to cover at least 7 of your 11 categories. Tell me which ones matter most and I will show you our capability plan by week 4."

Weeks 3-6 — Expand your category coverage
Aggressively onboard 3-4 new chemical categories. Focus on the ones with highest annual spend at Nile Plastics. Even if margins are thinner on some new categories, the strategic value of making the preferred list justifies it. Prepare a formal capability presentation — not a product catalogue — showing your supply chain for each new category, your principals, lead times, and technical certifications.

Simultaneously: conduct a formal performance review presentation to the procurement committee — unprompted. Show your 5-year delivery record, quality metrics, and any instances where you solved a supply emergency for them. Make your reliability visible on paper.

Week 7-8 — The preferred supplier pitch
Request a formal 45-minute presentation slot with the full procurement committee. Present:
1. Your 5-year performance record (quantified)
2. Your expanded category coverage (7+ categories)
3. A dedicated account team commitment: named technical manager, 24-hour emergency response, monthly performance reporting
4. A 3-year commercial framework: volume-tiered pricing, payment flexibility, annual cost-reduction roadmap

POSITIONING AGAINST MULTINATIONALS:
A multinational will win on brand and global credentials. You cannot beat that. Do not try. Win on what they cannot offer: local decision-making speed, relationship flexibility, emergency supply responsiveness, and Egyptian market knowledge. Position Spectrum as: "The strategic local partner that manages the complexity of the local supply chain so your procurement team does not have to."',
                'bigger_lesson_en'       => 'Supplier rationalisation projects are the most dangerous and most valuable events in an account manager\'s calendar. They are dangerous because they can end a 5-year relationship in one committee meeting. They are valuable because they can 3x your revenue with a single decision. The account manager who wins is not the one with the best current relationship — it is the one who identified the rationalisation earliest and used every week before the committee meeting to change the criteria in their favour.',
                'skills_taught_en'       => json_encode([
                    'Supplier rationalisation survival and growth strategy',
                    'Share of wallet expansion in industrial accounts',
                    'Procurement committee pitch preparation',
                    'Category expansion under competitive time pressure',
                    'Positioning a local distributor against multinational competition',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'title_ar'               => 'عميل التصنيع الذي تجاوزك',
                'subtitle_ar'            => 'البيع الإضافي لحساب استراتيجي قبل أن يحدّد منافس سقفك',
                'situation_ar'           => 'أنت مدير حسابات أول في شركة سبيكترم للمستلزمات الصناعية، موزّع كيماويات صناعية ومواد خام في مصر. تدير حساب نايل بلاستيكس — شركة مصنّعة للأنابيب ووصلات PVC مقرها القاهرة بإيرادات سنوية 180 مليون جنيه.

علاقتك بنايل بلاستيكس:
| المقياس | الرقم |
|---|---|
| سنوات كمورّد | 5 |
| الإيراد السنوي من هذا الحساب | 4.1 مليون جنيه |
| فئات المنتجات التي تورّدها | 3 (مثبّتات PVC، مواد تشحيم، ملدّنات) |
| إجمالي فئات الكيماويات التي يشترونها | 11 |
| الإنفاق الكيماوي الإجمالي المُقدَّر | 28 مليون جنيه |
| حصتك من المحفظة | 14.6% |

اكتشفت الشهر الماضي أن نايل بلاستيكس بدأت مشروع ترشيد الموردين — يريدون تقليص عدد موردي الكيماويات من 9 إلى 4. لجنة المشتريات تجتمع بعد 8 أسابيع لتحديد قائمة الموردين المفضّلين.

إذا دخلت القائمة المفضّلة: إمكانية النمو إلى 9-12 مليون جنيه
إذا لم تدخل القائمة: ستخسر الحساب كلياً خلال 12 شهراً',
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    'مع 8 أسابيع وحصة محفظة 14.6%، ما أكبر نقطة ضعفك — وأكبر أصولك — في الدخول لهذا الترشيد؟',
                    'لجنة المشتريات ستقيّم الموردين على 4-6 معايير. ما المرجّح أن تكون — وكيف تُصنَّف على كل منها اليوم؟',
                    'صمّم حملتك لـ 8 أسابيع للدخول في قائمة الموردين المفضّلين. ماذا تفعل في كل مرحلة من المراحل الثلاث: الأسبوعان 1-2، الأسابيع 3-6، والأسبوعان 7-8؟',
                    'أحد المقاعد الأربعة للمورد المفضّل محجوز على الأرجح لشركة متعددة الجنسيات كبرى. كيف تضع سبيكترم لكسب أحد المقاعد المتبقية رغم كونك موزّعاً محلياً؟',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_ar'            => 'أكبر نقطة ضعفك وأصلك:

نقطة الضعف: حصة المحفظة البالغة 14.6% بعد 5 سنوات تُشير إلى أنك مورّد متخصص لا شريك استراتيجي. السؤال الأول للجنة المشتريات سيكون: "إذا رشّدنا إلى 4 موردين، لماذا تكون سبيكترم واحداً منهم وهي تتولى 3 فئات فقط من أصل 11؟" تحتاج إجابة لهذا السؤال قبل نهاية الأسبوع الأول.

الأصل: 5 سنوات من سجل التوريد النظيف هي أثمن مؤهل في قرار المشتريات الصناعية. موثوقية التسليم والدفعات الخالية من العيوب ومرونة الدفع على مدى 5 سنوات شيء لا يستطيع مورد جديد تقديمه. هذه خندقك الدفاعي.

معايير التقييم — كيف تُصنَّف اليوم:

| المعيار | الوزن المعتاد | تصنيفك المحتمل | الفجوة |
|---|---|---|---|
| اتساع نطاق المنتجات | مرتفع | منخفض — 3 من 11 فئة | حرج |
| موثوقية التسليم | مرتفع | قوي — 5 سنوات نظيفة | ميزة |
| قدرة الدعم التقني | متوسط | غير معروف — هل قدّمت أياً؟ | خطر |
| تنافسية الأسعار | مرتفع | غير معروف مقابل السوق الكامل | خطر |
| الاستقرار المالي | متوسط | قوي لموزّع محلي | محايد |
| قدرة المصدر الواحد | مرتفع | صفر حالياً | حرج |

لديك فجوتان حرجتان: الاتساع وقدرة المصدر الواحد. كلاهما قابل للحل في 8 أسابيع — لكن فقط إذا تحركت فوراً.

الحملة لـ 8 أسابيع:

الأسبوعان 1-2 — الاستخبارات والتموضع
قابل مدير المشتريات ومدير الإنتاج بشكل منفصل. هدفك: فهم أي 4-5 من الفئات الـ 8 المتبقية هي الأكثر استراتيجية لنايل بلاستيكس (أعلى إنفاق، الأكثر حساسية للجودة، الأصعب في التوريد الموثوق). ثم ارسم خريطة لشبكة مورديك: أي تلك الفئات يمكنك إضافتها عبر وكلائك الحاليين أو اتفاقيات وكالة جديدة خلال 60 يوماً؟

قدّم الالتزام: "نريد أن نكون أحد الموردين الأربعة المفضّلين لديكم. لتحقيق ذلك، نحتاج تغطية 7 فئات على الأقل من أصل 11. أخبرني أيها يهمّ أكثر وسأريك خطة قدراتنا بحلول الأسبوع الرابع."

الأسابيع 3-6 — توسيع تغطية الفئات
انضم بنشاط إلى 3-4 فئات كيماوية جديدة. ركّز على تلك ذات أعلى إنفاق سنوي لدى نايل بلاستيكس. حتى لو كانت الهوامش أرق على بعض الفئات الجديدة، القيمة الاستراتيجية للدخول في القائمة المفضّلة تبرّر ذلك. أعدّ عرض قدرات رسمياً — لا كتالوج منتجات — يُظهر سلسلة التوريد لكل فئة جديدة، وموردوك الأساسيون، ومواعيد التسليم، والشهادات التقنية.

في نفس الوقت: أجرِ عرضاً رسمياً لمراجعة الأداء للجنة المشتريات — بمبادرة منك. أظهر سجلك لـ 5 سنوات، ومقاييس الجودة، وأي حالات حللت فيها طوارئ توريد لهم. اجعل موثوقيتك مرئية على الورق.

الأسبوعان 7-8 — عرض المورد المفضّل
اطلب موعد عرض رسمي مدته 45 دقيقة أمام لجنة المشتريات الكاملة. قدّم:
1. سجلك لـ 5 سنوات (مُكمَّم)
2. تغطية فئاتك الموسّعة (7+ فئات)
3. التزام فريق حساب مخصص: مدير تقني مسمّى، استجابة طوارئ خلال 24 ساعة، تقارير أداء شهرية
4. إطار تجاري لـ 3 سنوات: تسعير مدرَّج بالحجم، مرونة في الدفع، خارطة طريق لخفض التكاليف السنوية

التموضع في مواجهة الشركات متعددة الجنسيات:
ستفوز شركة متعددة الجنسيات بالعلامة والمصداقية العالمية. لا تستطيع التفوق على ذلك. لا تحاول. افُز بما لا يمكنها تقديمه: سرعة القرار المحلي، مرونة العلاقة، سرعة الاستجابة لطوارئ التوريد، ومعرفة السوق المصرية. ضع سبيكترم كـ: "الشريك المحلي الاستراتيجي الذي يدير تعقيدات سلسلة التوريد المحلية حتى لا يضطر فريق مشترياتكم لذلك."',
                'bigger_lesson_ar'       => 'مشاريع ترشيد الموردين هي أخطر وأثمن الأحداث في تقويم مدير الحسابات. خطيرة لأنها تستطيع إنهاء علاقة 5 سنوات في اجتماع لجنة واحد. ثمينة لأنها تستطيع مضاعفة إيراداتك 3 أضعاف بقرار واحد. مدير الحسابات الفائز ليس من لديه أفضل علاقة حالية — بل من حدّد الترشيد مبكراً واستخدم كل أسبوع قبل اجتماع اللجنة لتغيير المعايير لصالحه.',
                'skills_taught_ar'       => json_encode([
                    'استراتيجية البقاء والنمو في ترشيد الموردين',
                    'توسيع حصة المحفظة في الحسابات الصناعية',
                    'التحضير لعرض لجنة المشتريات',
                    'توسيع الفئات تحت ضغط زمني تنافسي',
                    'تموضع الموزّع المحلي في مواجهة المنافسة متعددة الجنسيات',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'case_data'  => null,
                'created_at' => $now,
                'updated_at' => $now,
            ],

            // ── S03-05 ─────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'                 => $hubId,
                'created_by'             => $adminId,
                'topic_slug'             => 'account_management',
                'topic_name_en'          => 'Account Management',
                'topic_name_ar'          => 'إدارة الحسابات',
                'layer'                  => 'sector_specific',
                'difficulty'             => 'beginner',
                'sort_order'             => 15,
                'status'                 => 'published',
                'published_at'           => $now,
                'read_time_minutes'      => 10,
                'title_en'               => 'The Hotel That Booked You Once',
                'subtitle_en'            => 'Turning a one-time hospitality client into a recurring account',
                'situation_en'           => 'You are a corporate sales executive at EventPro Egypt, a Cairo-based event production company. Six months ago you successfully delivered a one-day leadership conference for Sheraton Cairo Hotel — AV production, staging, F&B coordination, and logistics for 180 guests. The event went well. The client was happy. You received a 4.5/5 feedback score.

Since then: nothing. No repeat business, no referral, no contact beyond a thank-you email from the events manager, Sara.

What you know about Sheraton Cairo Hotel\'s events activity:
- The hotel hosts 6-8 corporate events per month on average
- They have an in-house events team but regularly bring in external suppliers for larger productions
- You handled one event worth EGP 145,000
- Estimated annual external events production spend: EGP 1.8-2.4 million
- You have zero visibility into their upcoming events calendar

Your manager asks: "Sheraton was a win. Why have we not done anything with them since?"',
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    'Why does a successful one-time event rarely convert to a recurring account on its own — what is the structural reason?',
                    'What should you have done in the 30 days immediately after the event to set up a recurring relationship?',
                    'It has been 6 months. Design your re-engagement plan — how do you go back to Sara without it feeling awkward or desperate?',
                    'What does a preferred supplier agreement look like for a hotel events account — and what do you need to offer to earn that status?',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_en'            => 'WHY ONE-TIME SUCCESS RARELY CONVERTS:

A successful event creates goodwill — not a relationship. Sara liked the work. But without a structured follow-up, the memory of that goodwill fades within 4-6 weeks as the next 7 events consume her attention. There is no structural reason for Sara to call you for the next event — you are not on her preferred supplier list, you are not in her WhatsApp contacts as "the AV guy," and she has no formal reason to think of you first.

Goodwill without contact is an asset that depreciates daily.

WHAT YOU SHOULD HAVE DONE IN THE 30 DAYS POST-EVENT:

Day 3-5: The proper post-event debrief
Not a thank-you email — a structured debrief call. "Sara, now that the dust has settled, I want to understand what worked well, what we could do better, and what your events calendar looks like for the rest of the year." Three questions. Thirty minutes. This call does two things: it signals professionalism beyond the transaction, and it gives you the events calendar.

Day 14: The value-add follow-up
Send Sara something useful — not a brochure. An industry article on hybrid event trends in Egypt, a new AV technology brief relevant to corporate conferences, or a summary of what you observed about delegate engagement at the conference and three suggestions for next time. This keeps you relevant without selling.

Day 30: The preferred supplier conversation
"Sara, given how well the leadership conference went, I would like to explore whether it makes sense for EventPro to be on your preferred supplier roster for larger productions. I am not asking for exclusivity — just a conversation about how we can make your events planning easier." This is how a preferred supplier relationship is opened.

THE 6-MONTH RE-ENGAGEMENT:

Do not apologise for the gap. Do not reference it at all.
Contact Sara with a forward-looking reason:

"Sara, I was reviewing our events calendar for Q3 and I noticed Sheraton is hosting the annual Banking Association dinner in September — I have worked on that event before with a different hotel and I have some ideas that might be useful. Would 20 minutes work this week?"

This works because:
- It shows you track the market (professional)
- It offers something specific and useful (not just "let\'s catch up")
- It gives Sara a work-relevant reason to meet you (easy to say yes to)

THE PREFERRED SUPPLIER AGREEMENT FOR HOTEL EVENTS:

What you offer:
- Priority availability: you guarantee EventPro can resource any event with 3 weeks\' notice
- A dedicated hotel rate: consistent pricing below your standard commercial rate in exchange for volume commitment
- Single point of contact: Sara has one number, one WhatsApp, one person responsible
- Post-event reporting: you provide a standard post-event summary (AV log, issues, delegate counts) that makes Sara\'s internal reporting easier

What you ask for:
- First refusal on all events requiring external AV/production above EGP 80,000
- A 12-month soft volume commitment (not contractual — just directional)
- A referral introduction to two other Marriott-affiliated properties in Cairo

This is not a formal contract — it is a structured partnership conversation that makes you the default.',
                'bigger_lesson_en'       => 'In hospitality sales, a 4.5/5 event score is an invitation to a relationship — not the relationship itself. The account manager who converts one-time clients to recurring accounts is the one who treats the post-event period as aggressively as the pre-event pitch. The 30 days after a successful event are more valuable than the 30 days before the next RFP. Use them.',
                'skills_taught_en'       => json_encode([
                    'Post-event relationship conversion in hospitality',
                    'Structured post-event debrief methodology',
                    'Re-engaging dormant accounts without awkwardness',
                    'Preferred supplier agreement construction for hotel events',
                    'Value-add follow-up that keeps you relevant between events',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'title_ar'               => 'الفندق الذي حجز معك مرة واحدة',
                'subtitle_ar'            => 'تحويل عميل ضيافة لمرة واحدة إلى حساب متكرر',
                'situation_ar'           => 'أنت مدير مبيعات شركات في إيفنت برو مصر، شركة إنتاج فعاليات مقرها القاهرة. قبل ستة أشهر نجحت في تنفيذ مؤتمر قيادة ليوم واحد لفندق شيراتون القاهرة — إنتاج صوت وصورة، ديكور مسرح، تنسيق أغذية ومشروبات، ولوجستيات لـ 180 ضيفاً. سار الحدث بشكل جيد. كان العميل سعيداً. حصلت على تقييم 4.5 من 5.

منذ ذلك الحين: لا شيء. لا أعمال متكررة، لا إحالة، لا تواصل سوى بريد إلكتروني شكر من مديرة الفعاليات سارة.

ما تعرفه عن نشاط الفعاليات في فندق شيراتون القاهرة:
- الفندق يستضيف 6-8 فعاليات شركات شهرياً في المتوسط
- لديهم فريق فعاليات داخلي لكنهم يستعينون بموردين خارجيين للإنتاجات الكبيرة
- أنت تولّيت فعالية واحدة بقيمة 145,000 جنيه
- الإنفاق المُقدَّر السنوي على إنتاج الفعاليات الخارجية: 1.8-2.4 مليون جنيه
- ليس لديك أي رؤية عن تقويم الفعاليات القادمة

يسألك مديرك: "شيراتون كان فوزاً. لماذا لم نفعل شيئاً معهم منذ ذلك الحين؟"',
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    'لماذا نادراً ما تتحول الفعالية الناجحة لمرة واحدة تلقائياً إلى حساب متكرر — ما السبب الهيكلي؟',
                    'ما الذي كان يجب فعله في الـ 30 يوماً التالية مباشرة للفعالية لتأسيس علاقة متكررة؟',
                    'مرّت 6 أشهر. صمّم خطة إعادة انخراطك — كيف تعود لسارة دون أن يبدو الأمر محرجاً أو يائساً؟',
                    'كيف تبدو اتفاقية المورد المفضّل لحساب فعاليات فندقية — وما الذي تحتاج تقديمه لاستحقاق هذا المكانة؟',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_ar'            => 'لماذا نادراً ما تتحول النجاحات المرة الواحدة:

الفعالية الناجحة تخلق نية حسنة — لا علاقة. سارة أعجبها العمل. لكن دون متابعة منظّمة، تتلاشى ذكرى تلك النية الحسنة خلال 4-6 أسابيع مع انشغالها بالفعاليات السبع التالية. لا سبب هيكلي يجعل سارة تتصل بك للفعالية القادمة — لست على قائمة موردّيها المفضّلين، ولست في جهات اتصال واتساب كـ"رجل الصوت والصورة"، وليس لديها سبب رسمي للتفكير فيك أولاً.

النية الحسنة بلا تواصل أصل يتناقص قيمته يومياً.

ما كان يجب فعله في 30 يوماً ما بعد الفعالية:

اليوم 3-5: المراجعة الصحيحة لما بعد الفعالية
لا بريد شكر — مكالمة مراجعة منظّمة. "سارة، الآن بعد أن استقر الحال، أريد فهم ما سار جيداً وما يمكن تحسينه وكيف يبدو تقويم فعالياتكم لبقية العام." ثلاثة أسئلة. ثلاثون دقيقة. هذه المكالمة تفعل شيئين: تُشير للاحترافية ما وراء المعاملة، وتمنحك تقويم الفعاليات.

اليوم 14: متابعة القيمة المضافة
أرسل لسارة شيئاً مفيداً — لا بروشوراً. مقال صناعي عن اتجاهات الفعاليات الهجينة في مصر، نشرة تقنية AV جديدة ذات صلة بمؤتمرات الشركات، أو ملخص لما لاحظته بشأن تفاعل المندوبين في المؤتمر وثلاث اقتراحات للمرة القادمة. هذا يبقيك ذا صلة دون بيع.

اليوم 30: محادثة المورد المفضّل
"سارة، بالنظر لمدى نجاح مؤتمر القيادة، أودّ استكشاف ما إذا كان من المنطقي أن تكون إيفنت برو على قائمة موردّيكم المفضّلين للإنتاجات الكبيرة. لا أطلب الحصرية — فقط محادثة حول كيفية تسهيل تخطيط فعالياتكم." هكذا تُفتح علاقة المورد المفضّل.

إعادة الانخراط بعد 6 أشهر:

لا تعتذر عن الفجوة. لا تُشر إليها إطلاقاً.
تواصل مع سارة بسبب يتطلّع للمستقبل:

"سارة، كنت أراجع تقويم فعالياتنا للربع الثالث ولاحظت أن شيراتون يستضيف العشاء السنوي لجمعية البنوك في سبتمبر — عملت على هذا الحدث من قبل مع فندق آخر ولدي بعض الأفكار التي قد تكون مفيدة. هل 20 دقيقة تناسبك هذا الأسبوع؟"

هذا ينجح لأن:
- يُظهر أنك تتابع السوق (احترافي)
- يقدّم شيئاً محدداً ومفيداً (لا مجرد "نتقابل")
- يمنح سارة سبباً ذا صلة بالعمل للقائك (سهل الموافقة عليه)

اتفاقية المورد المفضّل لحساب فعاليات فندقية:

ما تقدّمه:
- الإتاحة ذات الأولوية: تضمن أن إيفنت برو تستطيع تأمين موارد لأي فعالية بإشعار 3 أسابيع
- سعر مخصص للفندق: تسعير ثابت أقل من سعرك التجاري القياسي مقابل التزام حجمي
- نقطة تواصل واحدة: لسارة رقم واحد وواتساب واحد وشخص واحد مسؤول
- تقرير ما بعد الفعالية: تقدّم ملخصاً قياسياً بعد كل فعالية (سجل AV، المشكلات، أعداد المندوبين) يُسهّل تقارير سارة الداخلية

ما تطلبه:
- حق الأولوية على جميع الفعاليات التي تتطلب AV/إنتاجاً خارجياً فوق 80,000 جنيه
- التزام حجمي ناعم لـ 12 شهراً (غير تعاقدي — توجيهي فقط)
- تقديم للتعريف بك لعقارين آخرين تابعَين لماريوت في القاهرة

هذا ليس عقداً رسمياً — إنه محادثة شراكة منظّمة تجعلك الخيار الافتراضي.',
                'bigger_lesson_ar'       => 'في مبيعات الضيافة، تقييم 4.5 من 5 في الفعالية هو دعوة لعلاقة — ليس العلاقة نفسها. مدير الحسابات الذي يحوّل العملاء لمرة واحدة إلى حسابات متكررة هو من يتعامل مع فترة ما بعد الفعالية بنفس شراسة عرض ما قبل طلب العروض. الـ 30 يوماً بعد الفعالية الناجحة أثمن من الـ 30 يوماً قبل طلب العروض القادم. استخدمها.',
                'skills_taught_ar'       => json_encode([
                    'تحويل علاقة ما بعد الفعالية في قطاع الضيافة',
                    'منهجية المراجعة المنظّمة بعد الفعالية',
                    'إعادة انخراط الحسابات الراكدة بلا إحراج',
                    'بناء اتفاقية المورد المفضّل لفعاليات الفنادق',
                    'المتابعة بالقيمة المضافة للبقاء ذا صلة بين الفعاليات',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'case_data'  => null,
                'created_at' => $now,
                'updated_at' => $now,
            ],

        ]; // end $cases

        foreach ($cases as $case) {
            DB::table('cases')->insert($case);
        }

        $this->command->info('✅ SalesCaseSeeder_03: 5 cases seeded.');
    }
}
