<?php

namespace Database\Seeders;

use Illuminate\Database\Seeder;
use Illuminate\Support\Facades\DB;

// ══════════════════════════════════════════════════════════════════
//  InPractice — Marketing Generic Case Seeder
//  Layer: Generic (applies to any business, any sector)
//  Hub: Marketing
//  Cases: 50 total across 8 topic tracks
//  Difficulty: Beginner (18) · Intermediate (20) · Advanced (12)
//  Language: English & Arabic — natively written, not translated
//
//  Topics:
//    1. Brand Strategy (MG-BS)           — 7 cases
//    2. Digital Marketing (MG-DM)        — 7 cases
//    3. Market Research (MG-MR)          — 6 cases
//    4. Campaign Planning (MG-CP)        — 6 cases
//    5. Pricing & Consumer Psychology    — 6 cases
//    6. Content & Social Media (MG-CS)   — 6 cases
//    7. Customer Acquisition & Retention — 6 cases
//    8. Marketing Analytics (MG-MA)      — 6 cases
//
//  Run this seeder:
//    php artisan db:seed --class=MarketingGenericCaseSeeder_01
// ══════════════════════════════════════════════════════════════════

class MarketingGenericCaseSeeder_01 extends Seeder
{
    public function run(): void
    {
        $this->command->info('');
        $this->command->info('📢 [01/10] Brand Strategy — Cases 1-5 (MG-BS-01 to MG-BS-05)');

        $hub    = DB::table('hubs')->where('slug', 'marketing')->first();
        $admin  = DB::table('users')->where('role', 'admin')->first();

        if (! $hub || ! $admin) {
            $this->command->error('Hub or admin not found. Run HubSeeder and AdminSeeder first.');
            return;
        }

        $hubId   = $hub->id;
        $adminId = $admin->id;
        $now     = now();

        // ══════════════════════════════════════════════════════════
        //  TOPIC 1 — BRAND STRATEGY (7 cases: MG-BS-01 to MG-BS-07)
        // ══════════════════════════════════════════════════════════

        $cases = [

            // ── MG-BS-01 ──────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'        => $hubId,
                'created_by'    => $adminId,
                'topic_slug'    => 'brand_strategy',
                'topic_name_en' => 'Brand Strategy',
                'topic_name_ar' => 'استراتيجية العلامة التجارية',
                'layer'         => 'generic',
                'difficulty'    => 'beginner',
                'status'        => 'published',
                'published_at'  => $now,
                'sort_order'    => 101,
                'read_time_minutes' => 10,

                'title_en'    => 'The Brand That Confused Everyone',
                'subtitle_en' => 'When your product is good but nobody knows what you stand for',
                'situation_en' => "You have just joined as a junior marketing executive at **Apex Consumer Products**, a mid-sized Egyptian company that makes personal care items — shampoos, body washes, and skincare. The products are genuinely good and retail at mid-range prices. But sales have plateaued for two years despite healthy distribution across modern trade and pharmacies.\n\nYour manager hands you the latest brand health tracking report and says:\n\n*\"Everyone knows our name but nobody can tell us what we stand for. Figure out what's wrong.\"*\n\nYou study the data. Apex scores high on awareness (73%) but extremely low on brand preference (11%) and purchase intent (14%). Competitors with similar quality score 2–3× higher on preference among the same audience.",
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    "What is the difference between brand awareness and brand preference — and why does Apex have one without the other?",
                    "What does it mean for a brand to 'stand for something' — and how would you diagnose what Apex currently stands for?",
                    "If you had to write a one-sentence brand positioning statement for Apex today, what information would you need first?",
                    "What three actions would you recommend to close the gap between 73% awareness and 11% preference?",
                ]),
                'solution_en' => "## Diagnosis: High Awareness, No Identity\n\nApex has solved the hardest problem in marketing — getting people to know it exists. But awareness without identity is wasted investment. Consumers know the name and forget it the moment they reach for a product on the shelf.\n\n### The Awareness-Preference Gap Explained\n\n| Metric | Apex | Strong Competitor |\n|---|---|---|\n| Brand Awareness | 73% | 68% |\n| Brand Preference | 11% | 29% |\n| Purchase Intent | 14% | 31% |\n| Price Premium Tolerance | 0% | 18% |\n\nApex is known but not chosen. The competitor with *lower* awareness wins *more* sales — because it is preferred. Preference is built on identity, not just visibility.\n\n### What 'Standing For Something' Actually Means\n\nA brand that stands for something answers one question clearly in the consumer's mind: *\"Why this brand and not another?\"*\n\nApex cannot answer this question. Its advertising has used different messages over the years — sometimes quality, sometimes price, sometimes Egyptian heritage, sometimes international standards. The result is a brand that feels like everything and nothing at the same time.\n\n### The Brand Positioning Framework\n\nBefore writing a positioning statement, you need four things:\n\n**1. Target Consumer** — Who exactly is this for? Not 'everyone.' A specific person with specific needs.\n\n**2. Category Frame of Reference** — What category does Apex compete in? Personal care is too broad. 'Affordable daily skincare for Egyptian women aged 20–35' is specific enough to position against.\n\n**3. Key Benefit** — The single most compelling reason to choose Apex over alternatives. Not features — the emotional or functional outcome the consumer cares about.\n\n**4. Reason to Believe** — Why should the consumer trust that Apex can deliver that benefit? Ingredients, heritage, clinical testing, or user proof.\n\n### A Positioning Statement Structure\n\n> *For [target consumer], [brand name] is the [frame of reference] that [key benefit] because [reason to believe].*\n\nExample for Apex (hypothetical, pending research):\n> *For Egyptian women who want real results without imported price tags, Apex is the daily skincare range that visibly improves skin in 30 days because every formula is dermatologist-tested for Egypt's climate and water conditions.*\n\nThis is a starting point — not a final answer. Research must validate that this benefit is true, relevant, and unowned by competitors.\n\n### Three Actions to Close the Gap\n\n**Action 1 — Conduct a brand identity audit**\nPull every piece of communication Apex has produced in the last 3 years — TV, digital, packaging, in-store. Map the messages used. Count how many different positioning angles appear. This will visually demonstrate the inconsistency problem to leadership.\n\n**Action 2 — Run consumer focus groups**\nAsk current users: *'If Apex were a person, what kind of person would it be?'* Ask non-users: *'What would make you try Apex over your current brand?'* This surfaces the brand's current unintended identity and the bridge to a preferred one.\n\n**Action 3 — Choose one positioning and commit for 3 years**\nBrand preference is built through repetition of a consistent message. Once the positioning is agreed, every execution — packaging, social media, TV, in-store — must reinforce it. The greatest marketing mistake is changing positioning every year because 'it isn't working fast enough.'",

                'bigger_lesson_en' => "**Awareness gets you noticed. Positioning gets you chosen.**\n\nA brand without a clear position is asking consumers to do the work of figuring out why they should buy it. They won't. In a shelf full of options, clarity wins. The brands that dominate Egyptian retail — from Juhayna to BIM to Vodafone — are not always the best products. They are the clearest identities.",

                'skills_taught_en' => json_encode([
                    'Brand awareness vs. brand preference',
                    'Brand positioning framework',
                    'Consumer identity research',
                    'Brand consistency principles',
                    'Positioning statement writing',
                ]),

                // ── Arabic ────────────────────────────────────────
                'title_ar'    => 'العلامة التجارية التي أربكت الجميع',
                'subtitle_ar' => 'حين يكون منتجك جيداً لكن لا أحد يعرف ما الذي تمثله',
                'situation_ar' => "انضممت للتو كمنفذ تسويق مبتدئ في شركة **أبيكس للمنتجات الاستهلاكية**، وهي شركة مصرية متوسطة الحجم تصنع منتجات العناية الشخصية — شامبو وجل استحمام ومستحضرات عناية بالبشرة. المنتجات جيدة فعلاً وتباع بأسعار متوسطة في محلات التجزئة الحديثة والصيدليات. لكن المبيعات ركدت منذ عامين رغم التوزيع الجيد.\n\nمديرك يسلمك أحدث تقرير لمتابعة صحة العلامة التجارية ويقول:\n\n*\"الجميع يعرف اسمنا لكن لا أحد يعرف ما الذي نمثله. اكتشف ما الخطأ.\"*\n\nتدرس البيانات. أبيكس تحقق درجة عالية في الوعي (73%) لكنها في الحضيض في التفضيل (11%) ونية الشراء (14%). منافسون بجودة مماثلة يحققون 2-3 أضعاف هذا الرقم في التفضيل لدى الجمهور ذاته.",
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    "ما الفرق بين الوعي بالعلامة التجارية وتفضيلها — ولماذا تملك أبيكس الأول دون الثاني؟",
                    "ماذا يعني أن 'تمثل' العلامة التجارية شيئاً — وكيف تشخص ما تمثله أبيكس حالياً؟",
                    "إذا كان عليك كتابة جملة تحديد موضع العلامة التجارية لأبيكس الآن، ما المعلومات التي تحتاجها أولاً؟",
                    "ما الإجراءات الثلاثة التي تنصح بها لسد الفجوة بين 73% وعي و11% تفضيل؟",
                ]),
                'solution_ar' => "## التشخيص: وعي عالٍ بلا هوية\n\nأبيكس حلّت أصعب مشكلة في التسويق — جعل الناس يعرفون أنها موجودة. لكن الوعي بلا هوية استثمار ضائع. المستهلكون يعرفون الاسم وينسونه فور وصولهم إلى الرف.\n\n### فجوة الوعي والتفضيل\n\n| المقياس | أبيكس | منافس قوي |\n|---|---|---|\n| الوعي بالعلامة | 73% | 68% |\n| تفضيل العلامة | 11% | 29% |\n| نية الشراء | 14% | 31% |\n| تحمّل فارق السعر | 0% | 18% |\n\nأبيكس معروفة لكنها غير مختارة. المنافس ذو الوعي الأقل يفوز بمبيعات أكثر — لأنه مفضّل. والتفضيل يُبنى على الهوية لا مجرد الظهور.\n\n### ماذا يعني أن 'تمثل' شيئاً\n\nالعلامة التجارية التي تمثل شيئاً تجيب على سؤال واحد بوضوح في ذهن المستهلك: *\"لماذا هذه العلامة وليس غيرها؟\"*\n\nأبيكس لا تستطيع الإجابة على هذا السؤال. إعلاناتها استخدمت رسائل مختلفة على مر السنين — أحياناً الجودة، أحياناً السعر، أحياناً الأصل المصري، أحياناً المعايير الدولية. النتيجة: علامة تجارية تعني كل شيء ولا شيء في آنٍ واحد.\n\n### إطار تحديد موضع العلامة التجارية\n\nقبل كتابة جملة التموضع، تحتاج أربعة أشياء:\n\n**1. المستهلك المستهدف** — من هو بالضبط؟ ليس 'الجميع'. شخص محدد باحتياجات محددة.\n\n**2. إطار المرجعية** — في أي فئة تتنافس أبيكس؟ 'العناية الشخصية' فضفاضة جداً.\n\n**3. الفائدة الأساسية** — السبب الأكثر إقناعاً لاختيار أبيكس. ليست مزايا — بل النتيجة العاطفية أو الوظيفية التي يهتم بها المستهلك.\n\n**4. سبب التصديق** — لماذا يثق المستهلك بقدرة أبيكس على تقديم تلك الفائدة؟\n\n### ثلاثة إجراءات لسد الفجوة\n\n**الإجراء الأول — تدقيق هوية العلامة**\nاجمع كل المواد التسويقية التي أنتجتها أبيكس في آخر 3 سنوات. صنّف الرسائل المستخدمة. احسب كم زاوية تموضع مختلفة ظهرت. هذا سيُظهر مشكلة التناقض بصرياً للقيادة.\n\n**الإجراء الثاني — مجموعات تركيز مع المستهلكين**\nاسأل المستخدمين الحاليين: *'لو كانت أبيكس شخصاً، أي نوع من الناس سيكون؟'* واسأل غير المستخدمين: *'ما الذي سيجعلك تجرب أبيكس بدلاً من علامتك الحالية؟'*\n\n**الإجراء الثالث — اختر تموضعاً واحداً والتزم به 3 سنوات**\nتفضيل العلامة يُبنى بتكرار رسالة ثابتة. أكبر خطأ تسويقي هو تغيير التموضع كل عام 'لأنه لا يعمل بسرعة كافية'.",

                'bigger_lesson_ar' => "**الوعي يجعلك ملحوظاً. التموضع يجعلك مختاراً.**\n\nالعلامة التجارية بلا موضع واضح تطلب من المستهلك أن يجتهد في إيجاد سبب للشراء منها. لن يفعل. في رف مليء بالخيارات، الوضوح هو الفائز. العلامات التي تهيمن على التجزئة المصرية — من جهينة إلى BIM إلى فودافون — ليست دائماً أفضل المنتجات. إنها أوضح الهويات.",

                'skills_taught_ar' => json_encode([
                    'الوعي بالعلامة مقابل تفضيلها',
                    'إطار تحديد موضع العلامة التجارية',
                    'بحث هوية المستهلك',
                    'مبادئ اتساق العلامة التجارية',
                    'كتابة جملة التموضع',
                ]),
                'created_at' => $now,
                'updated_at' => $now,
            ],

            // ── MG-BS-02 ──────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'        => $hubId,
                'created_by'    => $adminId,
                'topic_slug'    => 'brand_strategy',
                'topic_name_en' => 'Brand Strategy',
                'topic_name_ar' => 'استراتيجية العلامة التجارية',
                'layer'         => 'generic',
                'difficulty'    => 'beginner',
                'status'        => 'published',
                'published_at'  => $now,
                'sort_order'    => 102,
                'read_time_minutes' => 10,

                'title_en'    => 'The Price Drop That Destroyed the Brand',
                'subtitle_en' => 'Why competing on price alone is a race to the bottom',
                'situation_en' => "You are a brand manager at **Lumina Electronics**, a local Egyptian brand selling home appliances — fans, heaters, and air coolers. The company has built a solid reputation over 15 years for durable, reliable products at a price point 20% below international brands.\n\nSix months ago, a new Chinese competitor entered the market at prices 35% below Lumina's. Sales dropped 22% almost immediately. The CEO's response was to match the competitor's prices — cutting Lumina's prices by 25%.\n\nNow, six months after the price cut:\n- Sales volume recovered slightly (+8%) but revenue is down 19%\n- Gross margin collapsed from 38% to 21%\n- Consumer surveys show Lumina is now perceived as a 'cheap brand'\n- The competitor has started a second price drop\n\nThe CEO asks you: *\"What went wrong and what do we do now?\"*",
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    "Why did matching the competitor's price damage Lumina's brand — even though it temporarily recovered sales volume?",
                    "What signals in the data tell you that Lumina's brand equity has been harmed, not just its margins?",
                    "If you cannot win a price war against a Chinese manufacturer, what competitive dimensions should Lumina compete on instead?",
                    "Design a 12-month brand recovery plan that reverses the 'cheap brand' perception without abandoning the mid-market segment.",
                ]),
                'solution_en' => "## Diagnosis: A Self-Inflicted Brand Wound\n\nLumina did not lose to a better competitor. It lost confidence in its own positioning and dismantled 15 years of brand equity in six months by making one reactive decision.\n\n### Why Price Matching Destroyed the Brand\n\nLumina's value proposition was never 'cheapest.' It was 'reliable quality at a fair price.' Consumers paid 20% more than no-name brands specifically because they trusted Lumina's durability. The moment Lumina cut its price to match an unknown Chinese entrant, it sent an unintended message:\n\n> *\"We are the same as the cheap brand. The premium you paid before was not justified.\"*\n\nThis is called **price-quality signalling**. Consumers use price as a proxy for quality, especially in categories like electronics where they cannot assess quality before purchase. A dramatic price cut signals lower quality — even if the product is unchanged.\n\n### Reading the Brand Damage in the Data\n\n| Indicator | Before Price Cut | After Price Cut |\n|---|---|---|\n| Revenue | 100 (index) | 81 |\n| Volume | 100 (index) | 108 |\n| Gross Margin | 38% | 21% |\n| 'Premium/Reliable' perception | High | Declining |\n| 'Cheap Brand' perception | Low | Growing |\n\nVolume went up slightly — price-sensitive buyers who never bought Lumina before entered. But Lumina's core loyal customers, who valued the quality positioning, are now questioning whether they were overpaying all along.\n\n### Competitive Dimensions Beyond Price\n\nA local Egyptian brand cannot win a cost war against a Chinese manufacturer with lower labour costs, economies of scale, and state subsidies. Trying is strategic suicide. The dimensions Lumina *can* win on:\n\n**1. Service & Warranty** — Offer a 3-year warranty vs. the competitor's 1-year. Most Egyptian consumers have been burned by cheap electronics with no local service. A credible warranty is worth paying for.\n\n**2. Local Availability** — Same-day spare parts, technicians who speak Arabic, a hotline that answers. The Chinese brand has none of this infrastructure.\n\n**3. Heritage & Trust** — 15 years in Egyptian homes. Real testimonials from real families. 'Made to last in Egypt's climate' is a positioning the Chinese brand cannot claim.\n\n**4. Retailer Relationships** — Egyptian electronics retailers know Lumina. Invest in better margins for retailers, better POS materials, and trained salespeople who recommend Lumina first.\n\n### 12-Month Brand Recovery Plan\n\n**Months 1–3: Stop the bleeding**\n- Reverse the price cut by 10–15% (not all the way — sudden reversal feels manipulative)\n- Reintroduce a 'Lumina Guarantee' — 2-year full warranty, free service call in year 1\n- Pull all advertising that emphasises price; replace with reliability messaging\n\n**Months 4–6: Rebuild the story**\n- Launch a campaign: *\"15 Years in Egyptian Homes\"* — real customer stories, real products still working after a decade\n- Partner with consumer advocates (not celebrities — real reviewers) to demonstrate durability\n- Introduce a 'Lumina Certified' sticker on products that pass extended quality testing\n\n**Months 7–12: Premiumise the range**\n- Introduce one new premium product line (Lumina Pro) with demonstrably superior specs and a 25% price premium over the standard range\n- This creates a price anchor — the standard range now looks reasonably priced between the cheap Chinese brand and Lumina Pro\n- Measure brand perception quarterly — target returning 'reliable/quality' scores to pre-crisis levels",

                'bigger_lesson_en' => "**A price war with a cost-advantaged competitor has only one ending — your destruction.**\n\nThe right response to a cheap competitor entering your market is not to become cheaper — it is to become clearer about why you are worth more. Lumina's 15-year track record, local service network, and Egyptian consumer trust were competitive advantages worth protecting. They were abandoned for a price cut that fixed nothing and broke everything.",

                'skills_taught_en' => json_encode([
                    'Price-quality signalling',
                    'Brand equity measurement',
                    'Competitive positioning strategy',
                    'Brand recovery planning',
                    'Non-price competitive differentiation',
                ]),

                'title_ar'    => 'تخفيض السعر الذي دمّر العلامة التجارية',
                'subtitle_ar' => 'لماذا التنافس على السعر وحده سباق نحو القاع',
                'situation_ar' => "أنت مدير علامة تجارية في **لومينا للإلكترونيات**، علامة مصرية تبيع الأجهزة المنزلية — مراوح وسخانات ومبردات هواء. بنت الشركة سمعة راسخة على مدى 15 عاماً بمنتجات متينة وموثوقة بسعر أقل 20% من العلامات الدولية.\n\nقبل ستة أشهر، دخل منافس صيني جديد بأسعار أقل 35% من أسعار لومينا. انخفضت المبيعات 22% فوراً تقريباً. استجاب الرئيس التنفيذي بمجاراة أسعار المنافس — بخفض أسعار لومينا 25%.\n\nالآن، بعد ستة أشهر من التخفيض:\n- حجم المبيعات تعافى قليلاً (+8%) لكن الإيرادات انخفضت 19%\n- انهار هامش الربح الإجمالي من 38% إلى 21%\n- استطلاعات المستهلكين تُظهر أن لومينا باتت تُدرَك كـ'علامة رخيصة'\n- المنافس بدأ جولة تخفيض ثانية\n\nيسألك الرئيس التنفيذي: *\"ما الذي حدث خطأ وماذا نفعل الآن؟\"*",
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    "لماذا مجاراة سعر المنافس أضرّت بعلامة لومينا رغم أنها استعادت حجم المبيعات مؤقتاً؟",
                    "ما الإشارات في البيانات التي تخبرك أن قيمة علامة لومينا تضررت لا مجرد هوامشها؟",
                    "إن لم تستطع الفوز في حرب أسعار مع مصنّع صيني، على أي أبعاد تنافسية يجب أن تنافس لومينا بدلاً من ذلك؟",
                    "صمم خطة استعادة علامة تجارية لمدة 12 شهراً تعكس تصور 'العلامة الرخيصة' دون التخلي عن الشريحة المتوسطة.",
                ]),
                'solution_ar' => "## التشخيص: جرح ذاتي للعلامة التجارية\n\nلومينا لم تخسر أمام منافس أفضل. فقدت الثقة في موضعها وهدمت 15 عاماً من قيمة العلامة في ستة أشهر بقرار واحد رد فعلي.\n\n### لماذا مجاراة السعر دمّرت العلامة\n\nقيمة لومينا لم تكن 'الأرخص'. كانت 'جودة موثوقة بسعر عادل'. المستهلكون دفعوا 20% أكثر من العلامات المجهولة تحديداً لأنهم وثقوا بمتانة لومينا. لحظة خفض لومينا سعرها لمجاراة دخيل صيني مجهول، أرسلت رسالة غير مقصودة:\n\n> *\"نحن مثل العلامة الرخيصة. المبلغ الإضافي الذي دفعته من قبل لم يكن مبرراً.\"*\n\nهذا ما يُسمى **إشارة السعر-الجودة**. المستهلكون يستخدمون السعر كمؤشر للجودة، خاصة في فئات كالإلكترونيات حيث لا يمكنهم تقييم الجودة قبل الشراء.\n\n### أبعاد تنافسية بديلة للسعر\n\nلا تستطيع علامة مصرية محلية الفوز في حرب تكاليف مع مصنّع صيني. الأبعاد التي تستطيع لومينا الفوز فيها:\n\n**1. الخدمة والضمان** — ضمان 3 سنوات مقابل سنة واحدة للمنافس\n**2. التوافر المحلي** — قطع غيار في نفس اليوم، فنيون يتكلمون العربية\n**3. التراث والثقة** — 15 عاماً في البيوت المصرية\n**4. علاقات الموزعين** — هامش أفضل للتجار، مواد عرض أفضل\n\n### خطة استعادة العلامة — 12 شهراً\n\n**الأشهر 1-3:** وقف النزيف — رفع السعر جزئياً، تقديم 'ضمان لومينا'\n**الأشهر 4-6:** إعادة بناء القصة — حملة '15 عاماً في البيوت المصرية'\n**الأشهر 7-12:** رفع مستوى المنتج — إطلاق خط 'لومينا برو' بميزات متميزة",

                'bigger_lesson_ar' => "**حرب الأسعار مع منافس يملك ميزة تكلفة لها نهاية واحدة فقط — دمارك أنت.**\n\nالاستجابة الصحيحة لدخول منافس رخيص ليست أن تصبح أرخص — بل أن تصبح أوضح في سبب كونك يستحق المزيد. 15 عاماً من السمعة وشبكة الخدمة المحلية وثقة المستهلك المصري كانت مزايا تنافسية تستحق الحماية.",

                'skills_taught_ar' => json_encode([
                    'إشارة السعر-الجودة',
                    'قياس قيمة العلامة التجارية',
                    'استراتيجية التموضع التنافسي',
                    'تخطيط استعادة العلامة',
                    'التمايز غير السعري',
                ]),
                'created_at' => $now,
                'updated_at' => $now,
            ],

            // ── MG-BS-03 ──────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'        => $hubId,
                'created_by'    => $adminId,
                'topic_slug'    => 'brand_strategy',
                'topic_name_en' => 'Brand Strategy',
                'topic_name_ar' => 'استراتيجية العلامة التجارية',
                'layer'         => 'generic',
                'difficulty'    => 'intermediate',
                'status'        => 'published',
                'published_at'  => $now,
                'sort_order'    => 103,
                'read_time_minutes' => 12,

                'title_en'    => 'The Brand Extension That Backfired',
                'subtitle_en' => 'When stretching a brand into a new category destroys equity in both',
                'situation_en' => "You are the marketing director at **Nile Fresh**, a well-loved Egyptian brand of chilled dairy products — yoghurt, cream, and white cheese — known for freshness, quality, and a premium family image. The brand commands a 15% price premium over private-label competitors.\n\nThe CEO has a new growth idea: launch 'Nile Fresh Juices' — a chilled juice range using the same brand name, positioned at the premium end of the juice market.\n\nThe logic: *\"We have strong distribution in chilled cabinets. We have the brand trust. We have the margins to fund the launch. This is a natural extension.\"*\n\nYou are not sure it is that simple. You have 4 weeks to give the board a recommendation — proceed, modify, or kill.",
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    "What questions must you answer before deciding whether this brand extension is safe or dangerous?",
                    "What is 'brand dilution' and under what conditions would a Nile Fresh juice launch trigger it?",
                    "The CEO says the extension is 'natural' because both products sit in chilled cabinets. Is shared shelf location a valid basis for brand extension? What is the correct basis?",
                    "Design a research process that would give you enough data to make this recommendation confidently in 4 weeks.",
                ]),
                'solution_en' => "## The Brand Extension Test\n\nBrand extensions are one of the highest-risk growth strategies in marketing. Done well, they amplify brand equity across categories. Done badly, they dilute the parent brand and fail in the new category simultaneously.\n\n### The Questions You Must Answer First\n\n**1. Does the extension fit the brand's core associations?**\nNile Fresh's equity is built on: dairy expertise, freshness, family, and Egyptian quality. Do consumers associate Nile Fresh with fruit and juice? Probably not. The brand's permission — what consumers will accept it doing — needs to be tested, not assumed.\n\n**2. Can Nile Fresh credibly claim superiority in juice?**\nThe juice market has credible, established players. What specific reason would a consumer have to choose Nile Fresh juice over Juhayna, Enjoy, or imported brands? 'We make good dairy' is not a juice credential.\n\n**3. What happens to the dairy brand if the juice fails?**\nFailed extensions attach to the parent brand. If Nile Fresh juice underperforms — complaints about taste, quality issues, or just poor sales — consumers update their perception of Nile Fresh dairy negatively.\n\n**4. Is the target consumer the same?**\nNile Fresh dairy targets family health buyers. Is that the right target for premium juice? Or does premium juice target a younger, urban, lifestyle segment — a completely different media and messaging strategy?\n\n### When Brand Extensions Work vs. Fail\n\n| Extensions That Work | Extensions That Fail |\n|---|---|\n| Leverages the same core skill or ingredient | Based only on shared distribution channel |\n| Consumer sees a logical connection | Consumer is confused by the connection |\n| The new category has weak incumbents | The new category has strong, credible competitors |\n| Quality of extension matches parent brand | Extension feels like a cheaper product |\n| Extension adds to, not replaces, brand story | Extension contradicts brand story |\n\n### The Correct Basis for Extension: Consumer Permission\n\nShared shelf location is a logistics argument, not a brand argument. The correct test is: *'When consumers think of Nile Fresh, does the extension feel like an obvious next step — or a surprise?'*\n\nFor Nile Fresh, a chilled dairy brand, logical extensions might include:\n- Nile Fresh Labneh (natural)\n- Nile Fresh Butter (dairy expertise)\n- Nile Fresh Cooking Cream (same category, upward)\n\nA juice extension requires consumers to accept that 'Nile Fresh = fresh and healthy food from Egypt' — a broader equity than 'Nile Fresh = dairy.' This broader equity may exist, but it must be *proven*, not assumed.\n\n### A 4-Week Research Plan\n\n**Week 1 — Brand equity mapping**\nConduct 8 focus groups (4 current Nile Fresh buyers, 4 juice buyers). Key questions: What does Nile Fresh stand for? Would you trust Nile Fresh to make juice? Why/why not?\n\n**Week 2 — Concept testing**\nShow participants the Nile Fresh Juice concept: packaging design, name, price point. Measure: purchase intent, fit with brand, quality expectations.\n\n**Week 3 — Competitive analysis**\nMap the juice market: who are the top 3 players, what do they own in consumers' minds, where are the gaps? Is there a positioning available for Nile Fresh that no competitor owns?\n\n**Week 4 — Recommendation**\nThree options for the board:\n1. **Proceed** — if research shows strong consumer permission and a clear competitive gap\n2. **Modify** — launch under a new sub-brand (e.g. 'Fresh by Nile Fresh') that protects the parent brand if the extension struggles\n3. **Kill** — if research shows consumer confusion or no credible positioning available",

                'bigger_lesson_en' => "**Brand extensions are borrowed equity, not created equity.**\n\nYou are not building a new brand — you are spending brand trust that took years to earn. The question is never 'can we launch this?' The question is always 'what happens to everything we have built if this goes wrong?'",

                'skills_taught_en' => json_encode([
                    'Brand extension evaluation framework',
                    'Brand equity and dilution risk',
                    'Consumer permission testing',
                    'Extension vs. new brand decision',
                    'Concept testing methodology',
                ]),

                'title_ar'    => 'امتداد العلامة الذي انقلب ضدها',
                'subtitle_ar' => 'حين يدمر توسيع العلامة لفئة جديدة قيمتها في الفئتين معاً',
                'situation_ar' => "أنت مدير التسويق في **نايل فريش**، علامة مصرية محبوبة لمنتجات الألبان المبردة — زبادي وقشطة وجبن أبيض — معروفة بالطازجية والجودة وصورة عائلية راقية. تتمتع العلامة بعلاوة سعرية 15% على المنافسين.\n\nلدى الرئيس التنفيذي فكرة نمو جديدة: إطلاق 'نايل فريش للعصائر' — تشكيلة عصائر مبردة باستخدام نفس اسم العلامة، مموضعة في الطرف الراقي من سوق العصائر.\n\nالمنطق: *\"لدينا توزيع قوي في خزائن التبريد. لدينا ثقة العلامة. لدينا الهوامش لتمويل الإطلاق. هذا امتداد طبيعي.\"*\n\nأنت غير متأكد أنه بهذه البساطة. لديك 4 أسابيع لتقديم توصية للمجلس — تنفيذ أو تعديل أو إلغاء.",
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    "ما الأسئلة التي يجب الإجابة عليها قبل تقرير ما إذا كان هذا الامتداد آمناً أم خطراً؟",
                    "ما 'تمييع العلامة التجارية' وفي أي ظروف يُطلق عليه إطلاق عصائر نايل فريش؟",
                    "يقول الرئيس إن الامتداد 'طبيعي' لأن المنتجين في خزائن تبريد واحدة. هل المشاركة في الرف أساس صحيح للامتداد؟ ما الأساس الصحيح؟",
                    "صمم عملية بحثية تعطيك بيانات كافية لتقديم هذه التوصية بثقة في 4 أسابيع.",
                ]),
                'solution_ar' => "## اختبار امتداد العلامة التجارية\n\nامتدادات العلامة من أعلى استراتيجيات النمو مخاطرةً في التسويق. حين تنجح تضخّم قيمة العلامة عبر الفئات. وحين تفشل تميّع العلامة الأم وتفشل في الفئة الجديدة في آنٍ واحد.\n\n### الأسئلة التي يجب الإجابة عليها أولاً\n\n**1. هل الامتداد يتناسب مع روابط العلامة الأساسية؟**\nقيمة نايل فريش مبنية على: خبرة الألبان، الطازجية، العائلة، والجودة المصرية. هل يربط المستهلكون نايل فريش بالفاكهة والعصائر؟ على الأرجح لا.\n\n**2. هل تستطيع نايل فريش المطالبة بالتميز في العصائر؟**\nسوق العصائر له لاعبون راسخون. ما السبب المحدد الذي يجعل مستهلكاً يختار عصير نايل فريش على جهينة أو إنجوي؟\n\n**3. ماذا يحدث للعلامة الألبانية إذا فشلت العصائر؟**\nالامتدادات الفاشلة تُلصق بالعلامة الأم. إذا فشل عصير نايل فريش، يُحدّث المستهلكون تصورهم السلبي عن ألبان نايل فريش أيضاً.\n\n### خطة بحث 4 أسابيع\n\n**الأسبوع الأول:** رسم خريطة قيمة العلامة — مجموعات تركيز\n**الأسبوع الثاني:** اختبار المفهوم — عرض تصميم العبوة والسعر على المستهلكين\n**الأسبوع الثالث:** تحليل تنافسي — من اللاعبون الرئيسيون وأين الثغرات\n**الأسبوع الرابع:** التوصية — تنفيذ أو تعديل (علامة فرعية) أو إلغاء",

                'bigger_lesson_ar' => "**امتدادات العلامة قيمة مستعارة لا قيمة مُنشأة.**\n\nأنت لا تبني علامة جديدة — أنت تُنفق ثقة العلامة التي استغرق بناؤها سنوات. السؤال ليس أبداً 'هل نستطيع الإطلاق؟' السؤال دائماً 'ما الذي يحدث لكل ما بنيناه إذا سار هذا بشكل خاطئ؟'",

                'skills_taught_ar' => json_encode([
                    'إطار تقييم امتداد العلامة',
                    'قيمة العلامة ومخاطر التمييع',
                    'اختبار إذن المستهلك',
                    'قرار الامتداد مقابل العلامة الجديدة',
                    'منهجية اختبار المفهوم',
                ]),
                'created_at' => $now,
                'updated_at' => $now,
            ],

            // ── MG-BS-04 ──────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'        => $hubId,
                'created_by'    => $adminId,
                'topic_slug'    => 'brand_strategy',
                'topic_name_en' => 'Brand Strategy',
                'topic_name_ar' => 'استراتيجية العلامة التجارية',
                'layer'         => 'generic',
                'difficulty'    => 'intermediate',
                'status'        => 'published',
                'published_at'  => $now,
                'sort_order'    => 104,
                'read_time_minutes' => 12,

                'title_en'    => 'The Rebranding That Alienated the Loyal Base',
                'subtitle_en' => 'When chasing new customers costs you the ones you already have',
                'situation_en' => "**Tradition Sweets** is a 40-year-old Egyptian brand selling traditional Oriental sweets — konafa, basbousa, and Um Ali. It is sold through its own shops across Cairo, Alexandria, and the Delta. The brand is loved by older Egyptians (45+) and carries deep nostalgia value.\n\nA new CEO joined 18 months ago and decided the brand needed to attract younger consumers (25–35) to survive long-term. A consulting firm was hired. They recommended a full rebrand:\n- New modern logo (geometric, minimal, English name prominent)\n- New shop design (white walls, industrial lighting, menu boards in English)\n- New SKUs: fusion desserts — konafa cheesecake, Om Ali crème brûlée\n- Price increase of 30% to signal 'premium artisan' positioning\n- Social media strategy targeting Cairo's upper-middle class youth\n\nEighteen months later:\n- Same-store sales down 31%\n- Loyal older customers complaining on social media and stopping visits\n- Young target audience not converting — they go to international dessert brands instead\n- The fusion SKUs account for only 9% of sales\n- Brand NPS dropped from +42 to -8",
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    "What fundamental strategic error did the CEO and consulting firm make in their diagnosis of the problem?",
                    "Why did the younger audience not respond to the rebrand — even though the execution was professionally done?",
                    "What is the difference between brand evolution and brand replacement — and which did Tradition Sweets need?",
                    "Design a recovery strategy that honours the loyal base while creating a credible bridge to younger consumers.",
                ]),
                'solution_en' => "## The Diagnosis: Solving the Wrong Problem\n\nThe CEO identified a real risk — an ageing loyal base — but prescribed the wrong cure. The problem was never that Tradition Sweets was 'too traditional.' The problem was that it had not given younger consumers a reason to discover it.\n\n### The Strategic Error: Binary Thinking\n\nThe rebrand assumed a false choice: *'Be a heritage brand for old people OR be a modern brand for young people.'* This is almost always wrong. The most valuable brand strategy finds a way to say: *'Our heritage is exactly why young people should care about us.'*\n\nInstead, Tradition Sweets:\n- Abandoned what made it irreplaceable (authentic, nostalgic, family, Egyptian)\n- Tried to compete with brands that own the modern artisan space better (international dessert brands with 10+ years of Instagram credibility)\n- Confused its loyal customers, who felt the brand had abandoned them\n- Failed to convince young consumers, who saw through the surface-level modernisation\n\n### Why Young Consumers Did Not Convert\n\nYoung Cairo consumers choosing dessert brands use social proof, aesthetic credibility, and category fit. Tradition Sweets's rebrand offered:\n- A modern aesthetic that felt forced, not authentic\n- No heritage story that made them feel they were getting something special\n- A price point 30% higher than before with no new perceived value\n- Competition with brands that had 10x more Instagram credibility\n\nThey did not need another modern dessert brand. They needed a reason to feel that choosing Tradition Sweets was *cool specifically because it is old and authentic.*\n\n### Brand Evolution vs. Brand Replacement\n\n| Brand Evolution | Brand Replacement |\n|---|---|\n| Core identity preserved | Core identity discarded |\n| Visual update feels like growth | Visual update feels like a different company |\n| Loyal customers recognise what they loved | Loyal customers feel abandoned |\n| New audience sees a richer story | New audience sees a generic story |\n| NPS improves or holds | NPS collapses |\n\nTradition Sweets needed evolution, not replacement.\n\n### Recovery Strategy\n\n**Phase 1 — Restore the core (Months 1–3)**\n- Bring back the original logo alongside the new one (dual branding during transition)\n- Reintroduce original pricing on heritage items — the 30% increase killed the value proposition\n- Publicly acknowledge the shift: *'We heard you. Our roots are our strength.'* — this is not weakness, it is brand confidence\n\n**Phase 2 — Build a bridge to youth (Months 4–9)**\n- Instead of changing the brand for young people, tell the brand story TO young people\n- Partner with Egyptian content creators who celebrate Egyptian food culture — not lifestyle influencers, but food historians, grandmothers, Egyptian heritage accounts\n- Create a *'My Grandmother's Recipe'* campaign — user-generated content showing the emotional connection older Egyptians have with Tradition Sweets. Young Egyptians who are proud of their heritage will respond\n- Keep 2–3 fusion SKUs as limited editions, never as the core range\n\n**Phase 3 — Premium without abandonment (Months 10–18)**\n- Open one 'Tradition Sweets Heritage Atelier' concept in a high-traffic location — same brand, elevated experience, higher price point\n- This creates aspiration without forcing it on loyal customers in their local shops\n- The Heritage Atelier becomes the Instagram destination; the regular shops stay accessible",

                'bigger_lesson_en' => "**Heritage is not a liability to be hidden — it is an asset to be activated.**\n\nIn a world of brands that launched last year, a 40-year-old Egyptian sweets brand is genuinely rare. Young consumers who are proud of Egyptian culture will choose it — but only if the brand gives them permission to do so with confidence. That permission comes from the brand being proud of what it is, not apologetic about it.",

                'skills_taught_en' => json_encode([
                    'Brand evolution vs. replacement strategy',
                    'Heritage brand activation for younger audiences',
                    'Rebranding risk assessment',
                    'Loyal customer retention during brand change',
                    'NPS analysis and brand health monitoring',
                ]),

                'title_ar'    => 'إعادة العلامة التي نفّرت القاعدة الوفية',
                'subtitle_ar' => 'حين يُكلّفك السعي وراء عملاء جدد العملاء الذين لديك',
                'situation_ar' => "**تقليد سويتس** علامة مصرية عمرها 40 عاماً تبيع الحلوى الشرقية التقليدية — كنافة وبسبوسة وأم علي. تُباع من خلال محلاتها في القاهرة والإسكندرية والدلتا. محبوبة من كبار السن المصريين (45+) وتحمل قيمة حنين عميقة.\n\nانضم رئيس تنفيذي جديد قبل 18 شهراً وقرر أن العلامة تحتاج استقطاب الشباب (25-35) للبقاء على المدى البعيد. استعان بمستشارين أوصوا بإعادة علامة كاملة:\n- شعار حديث جديد (هندسي، بسيط، الاسم بالإنجليزية بارز)\n- تصميم محل جديد (جدران بيضاء، إضاءة صناعية)\n- منتجات جديدة: حلويات مدمجة — كنافة تشيز كيك، أم علي كريم بروليه\n- زيادة سعرية 30% للتموضع كـ'راقٍ حرفي'\n\nبعد 18 شهراً:\n- مبيعات نفس الفروع انخفضت 31%\n- العملاء الوفاء الكبار يشتكون على التواصل الاجتماعي\n- الجمهور الشاب المستهدف لا يتحول — يذهب لعلامات الحلويات الدولية\n- NPS انخفض من +42 إلى -8",
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    "ما الخطأ الاستراتيجي الجوهري الذي وقع فيه الرئيس التنفيذي والاستشاريون في تشخيصهم للمشكلة؟",
                    "لماذا لم يستجب الجمهور الشاب لإعادة العلامة رغم أن التنفيذ كان احترافياً؟",
                    "ما الفرق بين تطور العلامة واستبدالها — وأيهما كانت تحتاجه تقليد سويتس؟",
                    "صمم استراتيجية استعادة تكرّم القاعدة الوفية مع بناء جسر حقيقي نحو المستهلكين الشباب.",
                ]),
                'solution_ar' => "## التشخيص: حل المشكلة الخاطئة\n\nحدد الرئيس التنفيذي خطراً حقيقياً — قاعدة وفية متقدمة في العمر — لكنه وصف العلاج الخاطئ.\n\n### الخطأ الاستراتيجي: التفكير الثنائي\n\nافترضت إعادة العلامة خياراً زائفاً: *'كوني علامة تراثية للكبار أو علامة حديثة للشباب.'* هذا خاطئ دائماً تقريباً. أكثر استراتيجيات العلامة قيمةً تجد طريقاً تقول فيه: *'تراثنا هو بالضبط سبب اهتمام الشباب بنا.'*\n\n### لماذا لم يتحول الشباب\n\nشباب القاهرة لا يحتاجون علامة حلويات حديثة أخرى. يحتاجون سبباً يجعل اختيار تقليد سويتس *رائعاً تحديداً لأنها قديمة وأصيلة.*\n\n### استراتيجية الاستعادة\n\n**المرحلة الأولى (1-3 أشهر):** إعادة الجوهر — الشعار الأصلي والتسعير الأصلي\n**المرحلة الثانية (4-9 أشهر):** حكاية التراث للشباب — محتوى 'وصفة جدتي'\n**المرحلة الثالثة (10-18 شهراً):** 'أتيليه تراث تقليد' — تجربة راقية بنفس العلامة",

                'bigger_lesson_ar' => "**التراث ليس مسؤولية تُخفيها — بل أصل تُفعّله.**\n\nفي عالم من العلامات التي أُطلقت العام الماضي، علامة حلويات مصرية عمرها 40 عاماً نادرة فعلاً. الشباب الفخور بثقافته المصرية سيختارها — لكن فقط إذا أعطتهم العلامة الإذن بذلك بثقة.",

                'skills_taught_ar' => json_encode([
                    'استراتيجية تطور العلامة مقابل استبدالها',
                    'تفعيل العلامة التراثية للجمهور الشاب',
                    'تقييم مخاطر إعادة العلامة',
                    'الاحتفاظ بالعملاء الوفاء أثناء تغيير العلامة',
                    'تحليل NPS ومراقبة صحة العلامة',
                ]),
                'created_at' => $now,
                'updated_at' => $now,
            ],

            // ── MG-BS-05 ──────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'        => $hubId,
                'created_by'    => $adminId,
                'topic_slug'    => 'brand_strategy',
                'topic_name_en' => 'Brand Strategy',
                'topic_name_ar' => 'استراتيجية العلامة التجارية',
                'layer'         => 'generic',
                'difficulty'    => 'advanced',
                'status'        => 'published',
                'published_at'  => $now,
                'sort_order'    => 105,
                'read_time_minutes' => 15,

                'title_en'    => 'The Brand Architecture Dilemma',
                'subtitle_en' => 'Managing a portfolio of brands that are eating each other',
                'situation_en' => "You are the VP of Marketing at **Misr Consumer Group**, a large Egyptian FMCG holding company. The group owns three laundry detergent brands acquired over 20 years:\n\n- **CleanMax** — the flagship. Mass market, high awareness (81%), positioned on cleaning power. EGP 28 per kg.\n- **BrightHome** — acquired 8 years ago. Family positioning, slightly premium. EGP 34 per kg. 52% awareness.\n- **EcoWash** — acquired 3 years ago. Eco-friendly, biodegradable. EGP 42 per kg. 31% awareness.\n\nThe problem: All three are losing share to **TideEgypt** (P&G) and private label. Internal analysis shows that CleanMax and BrightHome are cannibalising each other — 60% of BrightHome buyers also purchase CleanMax, suggesting they see no meaningful difference between the two.\n\nThe board wants a brand architecture strategy. Options on the table:\n1. Kill BrightHome and consolidate into CleanMax\n2. Sharpen differentiation between all three and invest in all three\n3. Merge CleanMax and BrightHome into one brand, keep EcoWash separate\n4. Create a master brand ('Misr Clean') with sub-brands\n\nYou have 6 weeks to recommend.",
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    "What data do you need before you can evaluate any of the four options meaningfully?",
                    "What is brand cannibalisation and how do you quantify how much damage it is doing in this case?",
                    "Evaluate each of the four options: what are the strategic advantages and fatal risks of each?",
                    "The board is leaning toward Option 4 (master brand). What are the three conditions that must be true for a master brand strategy to work — and does Misr Consumer Group meet them?",
                ]),
                'solution_en' => "## Brand Architecture: The Strategic Foundation\n\nBrand architecture is the organisational logic of a brand portfolio — which brands you have, how they relate to each other, and who each one serves. When it breaks down, brands compete against each other more than against external competitors.\n\n### Data Required Before Any Decision\n\n1. **Revenue and margin by brand** — Which brand is most profitable, not just which has most volume?\n2. **Customer overlap analysis** — Exactly how many buyers purchase more than one brand, and which direction do they switch?\n3. **Consumer perception mapping** — What do consumers think each brand uniquely stands for? (If the answer is 'nothing different,' that is the diagnosis)\n4. **Distribution by brand** — Are all three sold in the same channels and retailers? If yes, cannibalisation is structural\n5. **Cost to maintain vs. consolidate** — What does it cost the group annually to run three separate brands (separate packaging, trade support, advertising)?\n\n### Quantifying Cannibalisation\n\nIf 60% of BrightHome buyers also buy CleanMax, and the average purchase cycle is monthly, the question is: how many units of CleanMax would those buyers *also* purchase if BrightHome did not exist?\n\nIf the answer is 'most of them' — then BrightHome is not expanding the group's market, it is redistributing revenue internally while adding cost.\n\n**Cannibalisation rate = % of a brand's volume that displaces another brand in the portfolio rather than competing against external brands.**\n\n### Evaluating the Four Options\n\n**Option 1: Kill BrightHome**\n- ✅ Simplifies portfolio, reduces costs, concentrates investment in CleanMax\n- ✅ If most BrightHome buyers would move to CleanMax anyway, revenue loss is minimal\n- ❌ Risk: 40% of BrightHome buyers who don't buy CleanMax might leave the group entirely\n- ❌ Risk: BrightHome's slightly premium positioning would be lost — CleanMax cannot easily move up-market\n- **Verdict:** Viable if cannibalisation is very high (>70%) and BrightHome margin is lower than CleanMax\n\n**Option 2: Sharpen all three and invest in all**\n- ✅ Preserves three distinct market segments\n- ❌ Requires significant investment to make three brands meaningfully different in consumers' minds\n- ❌ The group is already losing share — spreading investment thinner is unlikely to reverse that\n- **Verdict:** Only viable if each brand has a genuinely unique consumer target and the group has the budget to fund all three at competitive levels\n\n**Option 3: Merge CleanMax + BrightHome, keep EcoWash**\n- ✅ Concentrates mass market investment in one powerful brand\n- ✅ EcoWash remains distinct — genuinely different consumer target, price point, and reason to buy\n- ❌ Merger risk: which equity wins? CleanMax's cleaning power or BrightHome's family warmth?\n- **Verdict:** Most pragmatic option if done carefully — the merged brand needs clear positioning that captures both equities without losing either\n\n**Option 4: Master brand (Misr Clean)**\n- ✅ Creates a shared investment pool — all sub-brands benefit from one master brand campaign\n- ✅ Corporate brand can command more retailer attention and shelf space\n- ❌ Requires all three sub-brands to have genuinely distinct roles — otherwise the master brand architecture just creates confusion at a higher level\n- ❌ 'Misr Clean' as a master brand has zero current equity — it needs to be built from scratch\n\n### The Three Conditions for a Master Brand Strategy\n\n1. **Each sub-brand has a genuinely different consumer target** — Not just slightly different, but different enough that a consumer would not consider buying both\n2. **The master brand adds value consumers recognise** — 'Misr Clean' must mean something positive to a consumer reaching for laundry detergent — quality assurance, Egyptian origin, corporate responsibility\n3. **The investment exists to build and maintain the architecture** — A master brand strategy requires above-the-line investment in the master brand AND continued support for each sub-brand\n\nFor Misr Consumer Group: Condition 1 is currently not met (CleanMax and BrightHome are too similar). Condition 3 is questionable given the group is already losing share with current investment levels.\n\n**Recommended approach: Option 3 with elements of Option 4.** Merge CleanMax and BrightHome into a consolidated mass-market brand. Keep EcoWash as a standalone premium-eco play. Begin building a lightweight 'Misr Group' corporate brand (not a consumer-facing master brand) for retailer relationships and corporate PR.",

                'bigger_lesson_en' => "**A brand portfolio without architecture is a budget war with yourself.**\n\nEvery pound spent on a cannibalising brand is a pound not spent against TideEgypt. Brand architecture is not a marketing exercise — it is a capital allocation decision. The question is always: 'What is the most efficient way to deploy our total brand investment to win maximum consumer preference in the market?'",

                'skills_taught_en' => json_encode([
                    'Brand portfolio architecture',
                    'Cannibalisation analysis and quantification',
                    'House of brands vs. branded house strategy',
                    'Portfolio consolidation decision-making',
                    'Master brand strategy conditions',
                ]),

                'title_ar'    => 'معضلة هيكل العلامات التجارية',
                'subtitle_ar' => 'إدارة محفظة علامات تأكل بعضها',
                'situation_ar' => "أنت نائب رئيس التسويق في **مصر للمجموعة الاستهلاكية**، شركة قابضة مصرية كبيرة في السلع الاستهلاكية السريعة. تمتلك المجموعة ثلاث علامات تجارية لمسحوق الغسيل اقتنتها على مدى 20 عاماً:\n\n- **كلين ماكس** — العلامة الرئيسية. جماهيري، وعي عالٍ (81%)، مموضع على قوة التنظيف. 28 جنيه للكيلو.\n- **برايت هوم** — مُقتنى منذ 8 سنوات. تموضع عائلي، أعلى قليلاً. 34 جنيه للكيلو. وعي 52%.\n- **إيكو واش** — مُقتنى منذ 3 سنوات. صديق للبيئة. 42 جنيه للكيلو. وعي 31%.\n\nالمشكلة: الثلاثة يخسرون حصة أمام تايد وملصقات خاصة. التحليل الداخلي يُظهر أن كلين ماكس وبرايت هوم يأكلان بعضهما — 60% من مشتري برايت هوم يشترون أيضاً كلين ماكس.\n\nالمجلس يريد استراتيجية هيكل علامات. الخيارات المطروحة أربعة.",
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    "ما البيانات التي تحتاجها قبل تقييم أي من الخيارات الأربعة بشكل مدروس؟",
                    "ما التآكل بين العلامات وكيف تقيس حجم الضرر الذي يسببه في هذه الحالة؟",
                    "قيّم كل خيار من الخيارات الأربعة: ما المزايا الاستراتيجية والمخاطر القاتلة لكل منها؟",
                    "المجلس يميل للخيار الرابع (علامة رئيسية). ما الشروط الثلاثة التي يجب توافرها لنجاح استراتيجية العلامة الرئيسية؟",
                ]),
                'solution_ar' => "## هيكل العلامات: الأساس الاستراتيجي\n\nهيكل العلامات هو المنطق التنظيمي لمحفظة العلامات — أي علامات لديك، كيف ترتبط ببعضها، ومن تخدم كل منها. حين يتفكك، تتنافس العلامات مع بعضها أكثر من تنافسها مع المنافسين الخارجيين.\n\n### تقييم الخيارات الأربعة\n\n**الخيار الأول: إنهاء برايت هوم** — مناسب إذا كان التآكل عالياً جداً (>70%)\n**الخيار الثاني: تمييز الثلاثة والاستثمار فيها** — يتطلب ميزانية ضخمة وهوامش كافية\n**الخيار الثالث: دمج كلين ماكس وبرايت هوم** — الأكثر عملية إذا نُفّذ بعناية\n**الخيار الرابع: علامة رئيسية (مصر كلين)** — يتطلب ثلاثة شروط لا تتوفر حالياً\n\n**التوصية:** الخيار الثالث مع عناصر من الرابع — دمج علامتي السوق الجماهيرية، الإبقاء على إيكو واش مستقلة، بناء علامة مجموعة خفيفة للعلاقات التجارية.",

                'bigger_lesson_ar' => "**محفظة علامات بلا هيكل هي حرب ميزانية مع نفسك.**\n\nكل جنيه يُنفق على علامة تأكل علامة أخرى هو جنيه لا يُنفق ضد تايد. هيكل العلامات ليس تمريناً تسويقياً — بل قرار تخصيص رأس مال.",

                'skills_taught_ar' => json_encode([
                    'هيكل محفظة العلامات التجارية',
                    'تحليل التآكل بين العلامات وقياسه',
                    'استراتيجية بيت العلامات مقابل العلامة المعلَّبة',
                    'اتخاذ قرار توحيد المحفظة',
                    'شروط نجاح استراتيجية العلامة الرئيسية',
                ]),
                'created_at' => $now,
                'updated_at' => $now,
            ],

        ]; // end brand strategy cases 1-5

        DB::table('cases')->insert($cases);
        $this->command->info('  ✅ Brand Strategy: 5 cases inserted (MG-BS-01 to MG-BS-05)');
    }
}
