<?php

namespace Database\Seeders;

use Illuminate\Database\Seeder;
use Illuminate\Support\Facades\DB;
use Carbon\Carbon;

// ══════════════════════════════════════════════════════════════════
//  InPractice — Inventory & Working Capital Advanced Cases
//  Topic: inventory_working_capital | 3 Advanced Cases | Finance Hub
//  Hub ID: 1 | Created by: 2 (Mahmoud - admin)
//  Cases: IW-07, IW-08, IW-09 | Sort orders: 7, 8, 9
//  Run: php artisan db:seed --class=CaseSeeder_InventoryWorkingCapital_Advanced
// ══════════════════════════════════════════════════════════════════

class CaseSeeder_InventoryWorkingCapital_Advanced extends Seeder
{
    public function run(): void
    {
        $now     = Carbon::now();
        $hubId   = 1;
        $adminId = 2;

        $cases = [

            // ── IW-07 | When the Supplier Disappears ──────────────
            [
                'hub_id'                 => $hubId,
                'created_by'             => $adminId,
                'topic_slug'             => 'inventory_working_capital',
                'topic_name_en'          => 'Inventory & Working Capital',
                'topic_name_ar'          => 'المخزون ورأس المال العامل',
                'layer'                  => 'generic',
                'difficulty'             => 'advanced',
                'sort_order'             => 7,
                'status'                 => 'published',
                'published_at'           => $now,
                'read_time_minutes'      => 20,
                'title_en'               => 'When the Supplier Disappears',
                'subtitle_en'            => 'Safety stock, supply chain disruption, and the cost of stockouts',
                'situation_en'           => 'You are the Supply Chain Finance Director at Nile Pharma, a mid-size Egyptian pharmaceutical manufacturer with annual revenue of EGP 420 million. Your single-source supplier of Active Pharmaceutical Ingredient (API) for your three top-selling products is a Chinese manufacturer that represents 38% of your total raw material spend. On a Tuesday morning you receive an email: the supplier has been shut down by Chinese regulators for an undisclosed compliance violation. No timeline for reopening. Your top three products — Cardiomax, Pressotab, and Glucorel — account for 54% of your revenue. You have the current inventory data in hand and need to brief the CEO within four hours.',
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    'Calculate days of cover remaining for each affected product and identify which stockout comes first.',
                    'Quantify the revenue at risk if no alternative supply is secured — build a week-by-week stockout model over 12 weeks.',
                    'Calculate the optimal emergency safety stock level using the safety stock formula, assuming you find an alternative supplier with higher lead time variability.',
                    'Design a capital allocation decision: the company has EGP 18 million available. How do you prioritise spending across emergency procurement, expedited freight, and alternative supplier qualification?',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_en'            => 'DAYS OF COVER ANALYSIS:
Cardiomax API: 2,400 kg on hand. Daily consumption = 28,800 kg/year ÷ 365 = 78.9 kg/day. Days of cover = 2,400 ÷ 78.9 = 30 days. Stockout: Day 30.
Pressotab API: 1,100 kg on hand. Daily consumption = 19,710 kg/year ÷ 365 = 54.0 kg/day. Days of cover = 1,100 ÷ 54.0 = 20 days. Stockout: Day 20. CRITICAL — first to run out.
Glucorel API: 3,200 kg on hand. Daily consumption = 26,280 kg/year ÷ 365 = 72.0 kg/day. Days of cover = 3,200 ÷ 72.0 = 44 days. Stockout: Day 44.

WEEK-BY-WEEK REVENUE AT RISK (if no alternative supply):
Week 1–2: Pressotab at 100% capacity — no impact yet. Cardiomax and Glucorel running normally.
Week 3 (Day 20): Pressotab stockout. Weekly revenue loss = EGP 420,000,000 × 18% ÷ 52 = EGP 1,453,846/week.
Week 5 (Day 30): Cardiomax stockout. Additional weekly loss = EGP 420,000,000 × 22% ÷ 52 = EGP 1,776,923/week. Cumulative weekly loss: EGP 3,230,769.
Week 7 (Day 44): Glucorel stockout. Additional weekly loss = EGP 420,000,000 × 14% ÷ 52 = EGP 1,130,769/week. Cumulative weekly loss: EGP 4,361,538.
12-week total revenue at risk: EGP 2 weeks × 0 + 2 weeks × 1.45M + 2 weeks × 3.23M + 5 weeks × 4.36M = EGP 31,562,000.
This assumes no customer switching. In a pharma market, doctors switching prescriptions creates permanent market share loss beyond the disruption period — the true cost is 2–3x the direct revenue loss.

OPTIMAL SAFETY STOCK CALCULATION (for future policy):
Safety Stock = Z × σ(lead time) × Average Daily Demand
Where Z = 2.05 for 98% service level.
Alternative Indian supplier: average lead time 45 days, lead time standard deviation 12 days.
Cardiomax: 2.05 × 12 × 78.9 = 1,943 kg safety stock required.
Pressotab: 2.05 × 12 × 54.0 = 1,328 kg safety stock required.
Glucorel: 2.05 × 12 × 72.0 = 1,771 kg safety stock required.
Total additional safety stock required: 5,042 kg across three APIs.
Holding cost of new safety stock (at EGP 1,850/kg average API cost × 28% holding rate): EGP 2,612,000/year. This is the annual insurance premium against a repeat disruption.

CAPITAL ALLOCATION — EGP 18 MILLION AVAILABLE:
Priority 1 — Emergency air freight of Pressotab API from spot market in India (Days 1–5): Estimated cost: EGP 3,200,000 for 600 kg (covers 11 additional days). Justification: avoids EGP 8M in revenue loss during supplier qualification. Non-negotiable.
Priority 2 — Expedited sea freight for Cardiomax and Glucorel APIs from secondary suppliers in Europe or India (Days 1–14): Estimated procurement cost: EGP 7,800,000 for 4,500 kg combined. Justification: extends cover on both products by 60+ days — enough time to qualify a permanent alternative.
Priority 3 — Alternative supplier qualification (parallel track): EGP 2,400,000 for quality testing, regulatory submission, and expedited Ministry of Health approval. Timeline: 45–60 days. Without this, the emergency procurement only delays the crisis.
Priority 4 — Strategic safety stock build (once alternative supplier is qualified): EGP 4,600,000 to build 5,042 kg safety stock buffer at new supplier. Total allocated: EGP 18,000,000.
Net financial case: EGP 18M investment avoids EGP 31.5M in direct revenue risk and an estimated EGP 60–90M in permanent market share erosion. The return on the emergency spend is approximately 5:1 in the base case.',
                'bigger_lesson_en'       => 'Single-source supplier dependency is a hidden liability that does not appear on any balance sheet — until the day it does. Safety stock is not waste. It is the premium on a supply continuity insurance policy. The finance director who cuts safety stock to improve working capital ratios without quantifying the stockout risk is optimising one metric while creating a catastrophe in another.',
                'skills_taught_en'       => json_encode([
                    'Days of cover calculation and stockout sequencing',
                    'Revenue at risk modelling from supply disruption',
                    'Safety stock formula with lead time variability',
                    'Emergency capital allocation under constraint',
                    'Supply chain risk quantification',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'case_data'              => json_encode([
                    'annual_revenue_egp'    => 420000000,
                    'affected_products'     => [
                        ['product' => 'Cardiomax',  'revenue_share_pct' => 22, 'api_on_hand_kg' => 2400, 'annual_consumption_kg' => 28800],
                        ['product' => 'Pressotab',  'revenue_share_pct' => 18, 'api_on_hand_kg' => 1100, 'annual_consumption_kg' => 19710],
                        ['product' => 'Glucorel',   'revenue_share_pct' => 14, 'api_on_hand_kg' => 3200, 'annual_consumption_kg' => 26280],
                    ],
                    'disrupted_supplier_spend_share_pct' => 38,
                    'average_api_cost_per_kg_egp'        => 1850,
                    'holding_cost_rate_pct'              => 28,
                    'emergency_budget_egp'               => 18000000,
                    'alternative_supplier_lead_time_days'     => 45,
                    'alternative_supplier_lead_time_stddev'   => 12,
                    'target_service_level_pct'           => 98,
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'title_ar'               => 'عندما يختفي المورد',
                'subtitle_ar'            => 'مخزون الأمان، اضطراب سلسلة التوريد، وتكلفة نفاد المخزون',
                'situation_ar'           => 'أنت مدير تمويل سلسلة التوريد في "نايل فارما"، شركة أدوية مصرية متوسطة الحجم بإيرادات سنوية 420 مليون جنيه. المورد الوحيد للمادة الفعّالة الصيدلانية لمنتجاتك الثلاثة الأكثر مبيعاً هو مصنع صيني يمثل 38% من إجمالي إنفاقك على المواد الخام. في صباح أحد أيام الثلاثاء تصلك رسالة إلكترونية: السلطات الصينية أغلقت المورد بسبب مخالفة امتثال غير محددة. لا جدول زمني للإعادة. منتجاتك الثلاثة — كارديوماكس، بريسوتاب، وجلوكوريل — تمثل 54% من إيراداتك. لديك بيانات المخزون الحالية وعليك إطلاع الرئيس التنفيذي خلال أربع ساعات.',
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    'احسب أيام التغطية المتبقية لكل منتج متأثر وحدد أي نفاد مخزون يأتي أولاً.',
                    'قدّر الإيرادات المعرضة للخطر إذا لم يُؤمَّن مورد بديل — ابنِ نموذج نفاد مخزون أسبوعياً على مدى 12 أسبوعاً.',
                    'احسب مستوى مخزون الأمان الأمثل باستخدام صيغة مخزون الأمان، على افتراض العثور على مورد بديل بتقلب أعلى في زمن التوريد.',
                    'صمّم قرار تخصيص رأس المال: الشركة لديها 18 مليون جنيه متاحة. كيف تحدد أولويات الإنفاق بين الشراء الطارئ والشحن المُعجَّل والتأهيل البديل؟',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_ar'            => 'تحليل أيام التغطية:
كارديوماكس: 2,400 كجم في المخزون. الاستهلاك اليومي = 28,800 ÷ 365 = 78.9 كجم/يوم. أيام التغطية = 2,400 ÷ 78.9 = 30 يوماً. نفاد المخزون: اليوم 30.
بريسوتاب: 1,100 كجم في المخزون. الاستهلاك اليومي = 19,710 ÷ 365 = 54.0 كجم/يوم. أيام التغطية = 1,100 ÷ 54.0 = 20 يوماً. نفاد المخزون: اليوم 20. حرج — الأول في النفاد.
جلوكوريل: 3,200 كجم في المخزون. الاستهلاك اليومي = 26,280 ÷ 365 = 72.0 كجم/يوم. أيام التغطية = 3,200 ÷ 72.0 = 44 يوماً. نفاد المخزون: اليوم 44.

نموذج الإيرادات المعرضة للخطر أسبوعياً (بدون مورد بديل):
الأسبوع 1–2: بريسوتاب عند طاقته الكاملة — لا أثر بعد. كارديوماكس وجلوكوريل يعملان بشكل طبيعي.
الأسبوع 3 (اليوم 20): نفاد بريسوتاب. خسارة إيرادات أسبوعية = 420,000,000 × 18% ÷ 52 = 1,453,846 جنيه/أسبوع.
الأسبوع 5 (اليوم 30): نفاد كارديوماكس. خسارة إضافية = 420,000,000 × 22% ÷ 52 = 1,776,923 جنيه/أسبوع. الخسارة التراكمية الأسبوعية: 3,230,769 جنيه.
الأسبوع 7 (اليوم 44): نفاد جلوكوريل. خسارة إضافية = 420,000,000 × 14% ÷ 52 = 1,130,769 جنيه/أسبوع. الخسارة التراكمية الأسبوعية: 4,361,538 جنيه.
إجمالي الإيرادات المعرضة للخطر خلال 12 أسبوع: 2 أسبوع × 0 + 2 أسبوع × 1.45M + 2 أسبوع × 3.23M + 5 أسابيع × 4.36M = 31,562,000 جنيه.

حساب مخزون الأمان الأمثل (للسياسة المستقبلية):
مخزون الأمان = Z × انحراف معياري (زمن التوريد) × متوسط الطلب اليومي
حيث Z = 2.05 لمستوى خدمة 98%.
مورد هندي بديل: زمن توريد متوسط 45 يوماً، انحراف معياري 12 يوماً.
كارديوماكس: 2.05 × 12 × 78.9 = 1,943 كجم مطلوبة.
بريسوتاب: 2.05 × 12 × 54.0 = 1,328 كجم مطلوبة.
جلوكوريل: 2.05 × 12 × 72.0 = 1,771 كجم مطلوبة.
إجمالي مخزون الأمان الإضافي المطلوب: 5,042 كجم على ثلاثة APIs.
تكلفة حيازة مخزون الأمان الجديد (1,850 جنيه/كجم × 28%): 2,612,000 جنيه سنوياً — قسط التأمين السنوي ضد تكرار الاضطراب.

تخصيص رأس المال — 18 مليون جنيه متاحة:
الأولوية الأولى — شحن جوي طارئ لمادة بريسوتاب من السوق الفورية بالهند (الأيام 1–5): التكلفة المقدرة 3,200,000 جنيه لـ 600 كجم (يغطي 11 يوماً إضافية). المبرر: تجنب 8 ملايين خسارة إيرادات خلال تأهيل المورد. غير قابل للتفاوض.
الأولوية الثانية — شحن بحري مُعجَّل لمواد كارديوماكس وجلوكوريل من موردين ثانويين (الأيام 1–14): تكلفة الشراء المقدرة 7,800,000 جنيه لـ 4,500 كجم مجتمعة. المبرر: يمتد تغطية المنتجين 60+ يوماً — وقت كافٍ لتأهيل مورد دائم بديل.
الأولوية الثالثة — تأهيل مورد بديل (مسار موازٍ): 2,400,000 جنيه للاختبار الجودي والتقديم التنظيمي والحصول المُعجَّل على موافقة وزارة الصحة. الجدول الزمني: 45–60 يوماً.
الأولوية الرابعة — بناء مخزون أمان استراتيجي (بعد تأهيل المورد البديل): 4,600,000 جنيه لبناء 5,042 كجم احتياطي. إجمالي المخصص: 18,000,000 جنيه.
الحجة المالية: استثمار 18 مليون يتجنب 31.5 مليون خسارة مباشرة وما يقدر بـ 60–90 مليون في تآكل دائم للحصة السوقية. العائد على الإنفاق الطارئ 5:1 في الحالة الأساسية.',
                'bigger_lesson_ar'       => 'الاعتماد على مورد وحيد التزام خفي لا يظهر في أي ميزانية — حتى اليوم الذي يظهر فيه. مخزون الأمان ليس هدراً. إنه قسط بوليصة تأمين استمرارية التوريد. المدير المالي الذي يقلص مخزون الأمان لتحسين نسب رأس المال العامل دون قياس مخاطر نفاد المخزون يحسّن مقياساً واحداً بينما يصنع كارثة في مقياس آخر.',
                'skills_taught_ar'       => json_encode([
                    'حساب أيام التغطية وتسلسل نفاد المخزون',
                    'نمذجة الإيرادات المعرضة للخطر من اضطراب التوريد',
                    'صيغة مخزون الأمان مع تقلب زمن التوريد',
                    'تخصيص رأس المال الطارئ في ظل القيود',
                    'قياس مخاطر سلسلة التوريد',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'created_at'             => $now,
                'updated_at'             => $now,
            ],

            // ── IW-08 | The 2,400 SKU Problem ────────────────────
            [
                'hub_id'                 => $hubId,
                'created_by'             => $adminId,
                'topic_slug'             => 'inventory_working_capital',
                'topic_name_en'          => 'Inventory & Working Capital',
                'topic_name_ar'          => 'المخزون ورأس المال العامل',
                'layer'                  => 'generic',
                'difficulty'             => 'advanced',
                'sort_order'             => 8,
                'status'                 => 'published',
                'published_at'           => $now,
                'read_time_minutes'      => 22,
                'title_en'               => 'The 2,400 SKU Problem',
                'subtitle_en'            => 'SKU rationalisation, portfolio working capital audit, and the hidden cost of complexity',
                'situation_en'           => 'You are the Head of Finance at Delta Household Products, a Cairo-based FMCG manufacturer. The company has grown through acquisitions and now carries 2,400 active SKUs across cleaning products, personal care, and home fragrance. The new CEO came from a Unilever background and is alarmed. "Unilever reduced from 1,600 SKUs to 400 and freed up USD 400 million globally. We are carrying the cost of complexity without the scale to absorb it." Working capital is EGP 68 million on revenue of EGP 310 million — a working capital intensity of 21.9%. You have been asked to build the SKU rationalisation business case and present a recommendation within two weeks.',
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    'Conduct a working capital contribution analysis — which SKU tiers are generating working capital consumption disproportionate to their revenue contribution?',
                    'Build the financial model for a 40% SKU reduction scenario — quantify the working capital release, gross margin impact, and net income effect.',
                    'What are the hidden costs of SKU complexity beyond inventory? Quantify every layer.',
                    'Design a SKU rationalisation decision framework — which SKUs survive, which are discontinued, and which are consolidated?',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_en'            => 'WORKING CAPITAL CONTRIBUTION ANALYSIS BY SKU TIER:
Pareto reality check — applying the 80/20 rule to the 2,400 SKU portfolio:
Tier A (top 12% of SKUs = 288 SKUs): generate 80% of revenue = EGP 248,000,000. Average working capital per SKU = (EGP 68M × 35%) ÷ 288 = EGP 82,500. Working capital intensity: 9.6%. These SKUs are the engine.
Tier B (next 18% = 432 SKUs): generate 15% of revenue = EGP 46,500,000. Average working capital per SKU = (EGP 68M × 25%) ÷ 432 = EGP 39,400. Working capital intensity: 36.3%. Acceptable but needs monitoring.
Tier C (bottom 70% = 1,680 SKUs): generate only 5% of revenue = EGP 15,500,000. Average working capital per SKU = (EGP 68M × 40%) ÷ 1,680 = EGP 16,200. Working capital intensity: 175.5%.
Key finding: the bottom 70% of SKUs consume 40% of working capital while generating only 5% of revenue. Their working capital intensity is 18x higher than Tier A SKUs.

40% SKU REDUCTION SCENARIO — ELIMINATING ALL TIER C SKUs (960 of 1,680):
Working capital release: 40% of Tier C working capital = (EGP 68M × 40%) × (960 ÷ 1,680) = EGP 15,543,000.
Revenue impact: Tier C revenue attributable to eliminated SKUs = EGP 15,500,000 × (960 ÷ 1,680) = EGP 8,857,000. Assume 40% of this revenue migrates to surviving SKUs (customers switch to alternatives) — net revenue loss: EGP 5,314,000.
Gross margin impact: Tier C products carry average gross margin of 18% vs. portfolio average of 34%. Losing EGP 5.3M of low-margin revenue while retaining volume on high-margin SKUs improves blended gross margin from 34% to approximately 36.2%. Net gross profit impact: +EGP 3,800,000/year.
Working capital freed: EGP 15,543,000 invested at 22% (opportunity cost of capital) = EGP 3,419,000 annual benefit.
Combined annual benefit: EGP 3,800,000 + EGP 3,419,000 = EGP 7,219,000/year.
One-time discontinuation costs: EGP 1,200,000 (write-down of obsolete raw materials, packaging changeover, customer communication). Payback period: 1,200,000 ÷ 7,219,000 = 2 months.

HIDDEN COSTS OF SKU COMPLEXITY:
Manufacturing complexity: 2,400 SKUs require 2,400 production changeovers annually. Average changeover cost (downtime + cleaning + waste): EGP 1,800. Total: EGP 4,320,000/year.
Procurement complexity: 2,400 SKUs source from 340 suppliers. Supplier management cost per supplier: EGP 28,000/year. Total: EGP 9,520,000/year. 40% reduction in supplier base saves EGP 3,808,000.
Demand forecasting error: Tier C SKUs have forecast accuracy of 34% vs. 71% for Tier A. Every 1% improvement in forecast accuracy reduces inventory by approximately 0.8%. Improving blended accuracy from 52% to 65%: inventory reduction = EGP 68M × 13% × 0.8% = EGP 708,000.
Logistics complexity: 2,400 SKUs require 2,400 warehouse locations. Tier C SKUs occupy 40% of warehouse space at EGP 180/m2/month. Space reclaimed: 1,200 m2. Annual saving: 1,200 × 180 × 12 = EGP 2,592,000.
Total hidden complexity cost: EGP 4,320,000 + EGP 3,808,000 + EGP 708,000 + EGP 2,592,000 = EGP 11,428,000/year — costs that are invisible to the P&L but real to the cash flow.

SKU RATIONALISATION DECISION FRAMEWORK:
Step 1 — Financial screen: any SKU with (a) revenue below EGP 120,000/year AND (b) gross margin below 20% AND (c) working capital intensity above 100% is an automatic discontinuation candidate.
Step 2 — Strategic screen: does this SKU serve a customer segment we need for another reason? Does it block a competitor from a shelf position? Is it in a growth phase (new launch under 12 months)? If yes, flag for review — do not auto-discontinue.
Step 3 — Consolidation opportunity: identify SKU pairs or clusters within the same category that serve the same consumer need with different packaging sizes or fragrances. Consolidate to the higher-volume variant.
Step 4 — Customer communication plan: for every discontinued SKU with a trade customer carrying stock, define: clearance allowance, replacement SKU recommendation, and six-week sell-through window.
Step 5 — Annual portfolio review: install a gate process. Any new SKU launch requires discontinuing one existing underperforming SKU. The portfolio must never exceed 1,500 active SKUs.',
                'bigger_lesson_en'       => 'Complexity is a tax that compounds silently. Every additional SKU adds a production line, a warehouse location, a supplier relationship, a demand forecast, and a slice of working capital — while contributing marginal revenue. The companies that win on working capital are not the ones that manage their SKUs better. They are the ones that have fewer SKUs to manage.',
                'skills_taught_en'       => json_encode([
                    'SKU portfolio working capital analysis',
                    'Pareto-based inventory tiering',
                    'SKU rationalisation financial modelling',
                    'Hidden cost of product complexity quantification',
                    'Portfolio decision frameworks',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'case_data'              => json_encode([
                    'annual_revenue_egp'        => 310000000,
                    'total_working_capital_egp' => 68000000,
                    'working_capital_intensity' => 21.9,
                    'total_active_skus'         => 2400,
                    'sku_tiers'                 => [
                        ['tier' => 'A', 'sku_count' => 288,  'sku_pct' => 12, 'revenue_share_pct' => 80, 'wc_share_pct' => 35, 'avg_gross_margin_pct' => 42],
                        ['tier' => 'B', 'sku_count' => 432,  'sku_pct' => 18, 'revenue_share_pct' => 15, 'wc_share_pct' => 25, 'avg_gross_margin_pct' => 28],
                        ['tier' => 'C', 'sku_count' => 1680, 'sku_pct' => 70, 'revenue_share_pct' => 5,  'wc_share_pct' => 40, 'avg_gross_margin_pct' => 18],
                    ],
                    'portfolio_avg_gross_margin_pct'    => 34,
                    'cost_of_capital_pct'               => 22,
                    'annual_changeover_cost_egp'        => 1800,
                    'supplier_management_cost_per_year' => 28000,
                    'warehouse_cost_per_m2_per_month'   => 180,
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'title_ar'               => 'مشكلة الـ 2,400 وحدة تخزين',
                'subtitle_ar'            => 'ترشيد الوحدات، مراجعة رأس المال العامل للمحفظة، والتكلفة الخفية للتعقيد',
                'situation_ar'           => 'أنت رئيس المالية في "دلتا للمنتجات المنزلية"، مصنع مواد استهلاكية سريعة الحركة مقره القاهرة. نمت الشركة من خلال عمليات الاستحواذ وتحمل الآن 2,400 وحدة تخزين نشطة عبر منتجات التنظيف والعناية الشخصية والعطور المنزلية. الرئيس التنفيذي الجديد قادم من خلفية يونيليفر وهو قلق. "يونيليفر خفضت من 1,600 وحدة إلى 400 وحررت 400 مليون دولار عالمياً. نحن نتحمل تكلفة التعقيد دون الحجم الكافي لاستيعابه." رأس المال العامل 68 مليون جنيه على إيرادات 310 مليون — كثافة 21.9%. طُلب منك بناء حجة الأعمال لترشيد الوحدات وتقديم توصية خلال أسبوعين.',
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    'أجرِ تحليل مساهمة رأس المال العامل — أي مستويات وحدات التخزين تستهلك رأس مال عامل غير متناسب مع مساهمتها في الإيرادات؟',
                    'ابنِ النموذج المالي لسيناريو تخفيض 40% من الوحدات — قيّم تحرير رأس المال العامل وأثر هامش الإجمالي وصافي الدخل.',
                    'ما هي التكاليف الخفية لتعقيد الوحدات خارج المخزون؟ قيّم كل طبقة.',
                    'صمّم إطار قرار ترشيد الوحدات — أي الوحدات تبقى، أيها يُوقف، وأيها يُدمج؟',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_ar'            => 'تحليل مساهمة رأس المال العامل حسب مستوى الوحدات:
التحقق من مبدأ باريتو على محفظة 2,400 وحدة:
المستوى أ (أعلى 12% = 288 وحدة): تولّد 80% من الإيرادات = 248,000,000 جنيه. متوسط رأس المال العامل للوحدة = (68M × 35%) ÷ 288 = 82,500 جنيه. كثافة رأس المال العامل: 9.6%.
المستوى ب (الـ 18% التالية = 432 وحدة): تولّد 15% من الإيرادات = 46,500,000 جنيه. متوسط رأس المال للوحدة = (68M × 25%) ÷ 432 = 39,400 جنيه. الكثافة: 36.3%.
المستوى ج (أدنى 70% = 1,680 وحدة): تولّد 5% فقط = 15,500,000 جنيه. متوسط رأس المال للوحدة = (68M × 40%) ÷ 1,680 = 16,200 جنيه. الكثافة: 175.5%.
النتيجة الرئيسية: أدنى 70% من الوحدات تستهلك 40% من رأس المال العامل وتولّد 5% فقط من الإيرادات. كثافتها أعلى 18 مرة من وحدات المستوى أ.

سيناريو تخفيض 40% من الوحدات — إلغاء 960 من 1,680 وحدة مستوى ج:
تحرير رأس المال العامل: 40% من رأس مال المستوى ج = (68M × 40%) × (960 ÷ 1,680) = 15,543,000 جنيه.
أثر الإيرادات: إيرادات المستوى ج للوحدات الملغاة = 15,500,000 × (960 ÷ 1,680) = 8,857,000 جنيه. بافتراض انتقال 40% لوحدات بديلة — خسارة إيرادات صافية: 5,314,000 جنيه.
أثر هامش الإجمالي: وحدات المستوى ج تحمل هامشاً 18% مقابل متوسط المحفظة 34%. فقدان 5.3M من الإيرادات المنخفضة الهامش مع الاحتفاظ بالحجم في الوحدات عالية الهامش يحسّن الهامش المدمج من 34% إلى 36.2% تقريباً. صافي أثر الربح الإجمالي: +3,800,000 جنيه سنوياً.
رأس المال المحرر: 15,543,000 جنيه مستثمراً بـ 22% (تكلفة الفرصة) = 3,419,000 جنيه سنوياً.
إجمالي الفائدة السنوية: 3,800,000 + 3,419,000 = 7,219,000 جنيه سنوياً.
التكاليف الفورية للإيقاف: 1,200,000 جنيه. فترة الاسترداد: 1,200,000 ÷ 7,219,000 = شهران.

التكاليف الخفية لتعقيد الوحدات:
تعقيد التصنيع: 2,400 وحدة تتطلب 2,400 تغيير إنتاج سنوياً × 1,800 جنيه = 4,320,000 جنيه سنوياً.
تعقيد المشتريات: 340 مورداً × 28,000 جنيه/سنة = 9,520,000 جنيه. توفير من تخفيض 40% من قاعدة الموردين: 3,808,000 جنيه.
خطأ التنبؤ بالطلب: دقة التنبؤ للمستوى ج 34% مقابل 71% للمستوى أ. تحسين الدقة المدمجة من 52% إلى 65% يخفض المخزون = 68M × 13% × 0.8% = 708,000 جنيه.
تعقيد الخدمات اللوجستية: 1,200 م2 محررة × 180 جنيه × 12 شهراً = 2,592,000 جنيه.
إجمالي التكلفة الخفية للتعقيد: 11,428,000 جنيه سنوياً — تكاليف غير مرئية في قائمة الأرباح والخسائر لكنها حقيقية في التدفق النقدي.

إطار قرار ترشيد الوحدات:
الخطوة الأولى — الفلتر المالي: أي وحدة (أ) إيراداتها أقل من 120,000 جنيه سنوياً و(ب) هامشها الإجمالي أقل من 20% و(ج) كثافة رأس مالها العامل أعلى من 100% هي مرشحة تلقائية للإيقاف.
الخطوة الثانية — الفلتر الاستراتيجي: هل تخدم هذه الوحدة شريحة عملاء نحتاجها؟ هل تمنع منافساً من موقع رفوف؟ هل في مرحلة نمو (إطلاق جديد خلال 12 شهراً)؟ إذا نعم، ضعها للمراجعة.
الخطوة الثالثة — فرصة الدمج: حدد أزواج الوحدات ضمن نفس الفئة التي تخدم نفس حاجة المستهلك بأحجام تعبئة أو عطور مختلفة. ادمج في المتغير الأعلى حجماً.
الخطوة الرابعة — خطة تواصل العملاء: لكل وحدة موقوفة يحمل عميل تجاري مخزوناً منها، حدد: بدل التصفية والوحدة البديلة ونافذة بيع ستة أسابيع.
الخطوة الخامسة — مراجعة المحفظة السنوية: أي إطلاق وحدة جديدة يستلزم إيقاف وحدة ضعيفة الأداء. المحفظة يجب ألا تتجاوز 1,500 وحدة نشطة.',
                'bigger_lesson_ar'       => 'التعقيد ضريبة تتضاعف بصمت. كل وحدة تخزين إضافية تضيف خط إنتاج وموقع مستودع وعلاقة مورد وتنبؤاً بالطلب وشريحة من رأس المال العامل — مع مساهمة إيرادات هامشية. الشركات التي تفوز على صعيد رأس المال العامل ليست تلك التي تدير وحداتها بشكل أفضل. بل تلك التي لديها وحدات أقل لإدارتها.',
                'skills_taught_ar'       => json_encode([
                    'تحليل رأس المال العامل لمحفظة الوحدات',
                    'تصنيف المخزون القائم على مبدأ باريتو',
                    'نمذجة ترشيد الوحدات مالياً',
                    'قياس التكلفة الخفية لتعقيد المنتجات',
                    'أطر قرار المحفظة',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'created_at'             => $now,
                'updated_at'             => $now,
            ],

            // ── IW-09 | The Working Capital Financing Decision ────
            [
                'hub_id'                 => $hubId,
                'created_by'             => $adminId,
                'topic_slug'             => 'inventory_working_capital',
                'topic_name_en'          => 'Inventory & Working Capital',
                'topic_name_ar'          => 'المخزون ورأس المال العامل',
                'layer'                  => 'generic',
                'difficulty'             => 'advanced',
                'sort_order'             => 9,
                'status'                 => 'published',
                'published_at'           => $now,
                'read_time_minutes'      => 24,
                'title_en'               => 'The Working Capital Financing Decision',
                'subtitle_en'            => 'Invoice factoring vs. supply chain finance vs. overdraft — a true cost-of-funds comparison',
                'situation_en'           => 'You are the CFO of Meridian Contracting, a mid-size Egyptian engineering and construction firm with annual revenue of EGP 280 million. Your clients are government entities and large corporations — creditworthy, but slow. Average DSO is 94 days. Your suppliers expect payment in 30 days. The result is a persistent working capital gap of EGP 32 million that you have been funding with a revolving overdraft at 26% per annum. Your bank has now told you the overdraft line will not be renewed at the same terms — they want security over the company assets. You have received proposals from three alternative financing providers and need to evaluate which structure makes the most financial sense for the business.',
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    'Calculate the true annual cost of funds for each of the three financing structures — overdraft, invoice factoring, and supply chain finance — using the Effective Annual Rate (EAR) methodology.',
                    'Model the working capital gap reduction possible through supply chain finance — what is the maximum theoretical improvement in DPO and what does it release?',
                    'Build the blended financing strategy — how should Meridian split its EGP 32M gap across the three instruments to minimise cost while preserving operational flexibility?',
                    'What is the hidden cost of the overdraft beyond the interest rate, and why does the bank require asset security at this working capital intensity?',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_en'            => 'TRUE COST OF FUNDS — EAR METHODOLOGY:

OPTION 1 — Overdraft at 26% p.a. (current):
Nominal rate: 26% per annum. Interest charged on drawn balance daily.
Current drawn balance: EGP 32,000,000. Annual interest cost: EGP 8,320,000.
Hidden costs: unused facility fee 0.75% on undrawn portion (EGP 0 — fully drawn). Annual renewal fee: EGP 180,000. Legal/security costs for asset charge: EGP 320,000 one-time.
True EAR: 26% + fees = 26.56% effective. But the key risk is security: once the bank holds the assets, every other financing decision requires bank consent. This is a structural constraint worth quantifying.

OPTION 2 — Invoice Factoring (non-recourse):
Factoring provider discounts invoices at 88% of face value immediately. The remaining 12% is held as reserve, released when the client pays minus the factoring fee.
Factoring fee: 3.2% of invoice face value per transaction.
Average invoice collection: 94 days.
To compare with the overdraft, convert to annual cost:
True cost per transaction = 3.2% for 94 days. Annualised: (3.2% ÷ 94) × 365 = 12.42% annualised discount cost.
Plus administration: EGP 420,000/year.
BUT: Non-recourse factoring eliminates bad debt risk. Government clients — near zero default risk, so this benefit is minimal here.
Additional benefit: DSO effectively drops to 0 for the factored invoices — working capital released = EGP 32M (full gap funded off-balance-sheet).
Effective EAR including admin: 12.42% + (420,000 ÷ 32,000,000) = 12.42% + 1.31% = 13.73%.
This is 12.83 percentage points cheaper than the overdraft on a pure cost basis.

OPTION 3 — Supply Chain Finance (Reverse Factoring):
Meridian extends DPO from 30 to 75 days by enrolling its top 14 suppliers (representing 68% of payables) into a supply chain finance platform.
Suppliers accept early payment from the finance provider at a discount of 1.8% per 30 days (their cost, not Meridian cost). Meridian pays the finance provider at day 75 at the full invoice amount.
Meridian cost: platform fee = 0.6% of payables processed + 14% annualised funding cost on the extended DPO period.
Payables eligible for SCF (68% of annual procurement = EGP 280M × 60% COGS × 68%): EGP 114,240,000/year.
Working capital released from DPO extension (30 → 75 days = 45 days): daily payables = EGP 114,240,000 ÷ 365 = EGP 312,986/day. Release = 312,986 × 45 = EGP 14,084,000.
Annual funding cost: EGP 14,084,000 × 14% = EGP 1,971,760.
Platform fee: EGP 114,240,000 × 0.6% = EGP 685,440.
Total annual cost of SCF: EGP 2,657,200.
EAR on EGP 14.1M released: 2,657,200 ÷ 14,084,000 = 18.87%. Cheaper than overdraft but more expensive than factoring.
SCF is particularly valuable here because it reduces the overdraft need, does not require asset security, and improves supplier relationships.

BLENDED FINANCING STRATEGY — MINIMISE COST, PRESERVE FLEXIBILITY:
Total working capital gap: EGP 32,000,000.
Recommended allocation:
Tranche 1 — SCF covers EGP 14,084,000 (the DPO extension release) at 18.87% EAR. No security required. Strengthens supplier relationships.
Tranche 2 — Invoice Factoring covers EGP 16,000,000 (50% of eligible government receivables) at 13.73% EAR. Fully off-balance-sheet. Eliminates the need for the overdraft on this tranche.
Tranche 3 — Residual overdraft: EGP 1,916,000 on a much smaller, unsecured line. The bank now has no justification to demand asset security on a EGP 1.9M facility versus EGP 32M.
Blended cost of funds:
(14,084,000 × 18.87%) + (16,000,000 × 13.73%) + (1,916,000 × 26%) = 2,657,200 + 2,196,800 + 498,160 = EGP 5,352,160.
Versus current overdraft cost: EGP 8,320,000 + EGP 180,000 = EGP 8,500,000.
Annual saving from blended strategy: EGP 3,147,840. Plus: no asset security required, no bank control over future financing decisions.

HIDDEN COST OF THE OVERDRAFT — WHY THE BANK WANTS SECURITY:
Working capital intensity = EGP 32M ÷ EGP 280M revenue = 11.4%. For a construction firm, this is normal — but the bank sees 94-day DSO with government clients as concentration risk. If one or two government clients delay payment by 30–60 days (not uncommon), Meridian draws the entire facility simultaneously. The bank is exposed to a single spike event.
Asset security demand is the bank pricing that concentration risk. The true cost of giving security: loss of financial flexibility, covenant restrictions on capex and future borrowing, and the management bandwidth consumed by quarterly covenant reporting.',
                'bigger_lesson_en'       => 'The overdraft is the most convenient working capital tool and almost always the most expensive. Every company with a persistent working capital gap should build a financing stack — not rely on a single instrument. Invoice factoring costs are often less than half the overdraft rate once annualised correctly. Supply chain finance converts a cost centre (accounts payable) into a working capital lever. The CFO who understands all three instruments and blends them strategically protects both the balance sheet and the income statement at the same time.',
                'skills_taught_en'       => json_encode([
                    'Effective Annual Rate (EAR) comparison across instruments',
                    'Invoice factoring cost mechanics and off-balance-sheet treatment',
                    'Supply chain finance (reverse factoring) structure',
                    'Blended financing strategy design',
                    'Working capital intensity and bank risk assessment',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'case_data'              => json_encode([
                    'annual_revenue_egp'           => 280000000,
                    'working_capital_gap_egp'      => 32000000,
                    'current_dso_days'             => 94,
                    'current_dpo_days'             => 30,
                    'overdraft_rate_pct'           => 26,
                    'overdraft_annual_fee_egp'     => 180000,
                    'factoring_options'            => [
                        ['type' => 'Non-recourse factoring', 'advance_rate_pct' => 88, 'fee_pct_of_invoice' => 3.2, 'admin_cost_egp' => 420000],
                    ],
                    'scf_options'                  => [
                        ['supplier_coverage_pct' => 68, 'extended_dpo_days' => 75, 'platform_fee_pct' => 0.6, 'funding_rate_pct' => 14, 'supplier_discount_per_30_days_pct' => 1.8],
                    ],
                    'cogs_to_revenue_pct'          => 60,
                    'working_capital_intensity_pct'=> 11.4,
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'title_ar'               => 'قرار تمويل رأس المال العامل',
                'subtitle_ar'            => 'خصم الفواتير مقابل تمويل سلسلة التوريد مقابل السحب على المكشوف — مقارنة حقيقية لتكلفة التمويل',
                'situation_ar'           => 'أنت المدير المالي لشركة "ميريديان للمقاولات"، شركة هندسة وإنشاءات مصرية متوسطة الحجم بإيرادات سنوية 280 مليون جنيه. عملاؤك جهات حكومية وشركات كبرى — موثوقون ائتمانياً لكنهم بطيئو الدفع. متوسط DSO 94 يوماً. موردوك يتوقعون الدفع خلال 30 يوماً. النتيجة: فجوة رأس مال عامل مستمرة 32 مليون جنيه تموّلها بسحب على المكشوف دوار بنسبة 26% سنوياً. البنك أخبرك الآن أن خط السحب على المكشوف لن يُجدَّد بنفس الشروط — يريدون ضمانات على أصول الشركة. وصلتك عروض من ثلاثة مزودي تمويل بديل وتحتاج تقييم أيها منطقي مالياً للشركة.',
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    'احسب التكلفة السنوية الحقيقية للتمويل لكل من هياكل التمويل الثلاثة — السحب على المكشوف وخصم الفواتير وتمويل سلسلة التوريد — باستخدام منهجية معدل الفائدة الفعلي السنوي (EAR).',
                    'نمّذج تقليص فجوة رأس المال العامل الممكن من خلال تمويل سلسلة التوريد — ما هو الحد الأقصى النظري لتحسين DPO وما الذي يحرره؟',
                    'ابنِ استراتيجية التمويل المدمجة — كيف توزع فجوة 32 مليون على الأدوات الثلاثة لتقليل التكلفة مع الحفاظ على المرونة التشغيلية؟',
                    'ما هو التكلفة الخفية للسحب على المكشوف خارج معدل الفائدة، ولماذا يطلب البنك ضمانات على الأصول عند هذه الكثافة لرأس المال العامل؟',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_ar'            => 'التكلفة الحقيقية للتمويل — منهجية EAR:

الخيار الأول — السحب على المكشوف بنسبة 26% سنوياً (الوضع الحالي):
المعدل الاسمي: 26% سنوياً. الفائدة تُحتسب يومياً على الرصيد المسحوب.
الرصيد الحالي: 32,000,000 جنيه. تكلفة الفائدة السنوية: 8,320,000 جنيه.
التكاليف الخفية: رسوم تجديد سنوية 180,000 جنيه. تكاليف قانونية للضمان: 320,000 جنيه لمرة واحدة.
EAR الحقيقي: 26.56%. لكن المخاطرة الكبرى هي الضمان: بمجرد حيازة البنك للأصول يصبح كل قرار تمويلي آخر بحاجة لموافقته.

الخيار الثاني — خصم الفواتير (بدون حق الرجوع):
يخصم المزود الفواتير بـ 88% من قيمتها فوراً. يُحتجز 12% احتياطياً ويُفرج عنه عند تحصيل العميل ناقص رسوم الخصم.
رسوم الخصم: 3.2% من قيمة الفاتورة.
متوسط تحصيل الفواتير: 94 يوماً.
التكلفة الحقيقية للمعاملة = 3.2% لـ 94 يوماً. معدل سنوي: (3.2% ÷ 94) × 365 = 12.42%.
إضافة الإدارة: 420,000 جنيه سنوياً.
الفائدة الإضافية: DSO ينخفض فعلياً إلى صفر للفواتير المخصومة — تحرير رأس المال العامل كامل الفجوة 32 مليون خارج الميزانية.
EAR الفعلي شاملاً الإدارة: 12.42% + (420,000 ÷ 32,000,000) = 13.73%.
أرخص بـ 12.83 نقطة مئوية من السحب على المكشوف.

الخيار الثالث — تمويل سلسلة التوريد (الخصم العكسي):
ميريديان تمد DPO من 30 إلى 75 يوماً بتسجيل 14 مورداً رئيسياً (68% من المدفوعات) في منصة تمويل سلسلة التوريد.
الموردون يقبلون دفعاً مبكراً من المزود بخصم 1.8% كل 30 يوماً (تكلفتهم لا تكلفة ميريديان). ميريديان تدفع للمزود في اليوم 75 بالمبلغ الكامل.
تكلفة ميريديان: رسوم منصة 0.6% من المدفوعات المعالجة + 14% معدل تمويل سنوي على فترة مد DPO.
المدفوعات المؤهلة للـ SCF: 280M × 60% تكلفة مبيعات × 68% = 114,240,000 جنيه سنوياً.
رأس المال المحرر من مد DPO (30 → 75 يوماً = 45 يوماً): المدفوعات اليومية = 312,986 جنيه/يوم. التحرير = 312,986 × 45 = 14,084,000 جنيه.
تكلفة التمويل السنوية: 14,084,000 × 14% = 1,971,760 جنيه.
رسوم المنصة: 114,240,000 × 0.6% = 685,440 جنيه.
إجمالي تكلفة SCF السنوية: 2,657,200 جنيه.
EAR على 14.1 مليون محررة: 2,657,200 ÷ 14,084,000 = 18.87%. أرخص من السحب على المكشوف لكن أغلى من خصم الفواتير.

استراتيجية التمويل المدمجة — تقليل التكلفة مع الحفاظ على المرونة:
الفجوة الإجمالية لرأس المال العامل: 32,000,000 جنيه.
التخصيص الموصى به:
الشريحة الأولى — SCF يغطي 14,084,000 جنيه بـ EAR 18.87%. لا ضمان مطلوب. يعزز علاقات الموردين.
الشريحة الثانية — خصم الفواتير يغطي 16,000,000 جنيه (50% من المستحقات الحكومية) بـ EAR 13.73%. خارج الميزانية كلياً.
الشريحة الثالثة — سحب على المكشوف متبقٍّ: 1,916,000 جنيه على خط أصغر غير مضمون.
التكلفة المدمجة:
(14,084,000 × 18.87%) + (16,000,000 × 13.73%) + (1,916,000 × 26%) = 2,657,200 + 2,196,800 + 498,160 = 5,352,160 جنيه.
مقابل التكلفة الحالية للسحب على المكشوف: 8,320,000 + 180,000 = 8,500,000 جنيه.
التوفير السنوي من الاستراتيجية المدمجة: 3,147,840 جنيه. بالإضافة إلى: لا ضمانات مطلوبة، لا سيطرة بنكية على قرارات التمويل المستقبلية.

التكلفة الخفية للسحب على المكشوف — لماذا يريد البنك ضمانات:
كثافة رأس المال العامل = 32M ÷ 280M = 11.4%. لشركة مقاولات هذا طبيعي — لكن البنك يرى DSO 94 يوماً مع عملاء حكوميين كمخاطر تركز. إذا أخّر عميل أو اثنان الدفع 30–60 يوماً، تسحب ميريديان التسهيل بالكامل في آنٍ واحد. البنك معرض لحدث ارتفاع مفاجئ واحد.
مطالبة الضمان هي تسعير البنك لمخاطر التركز. التكلفة الحقيقية لمنح الضمان: فقدان المرونة المالية، وقيود العهود على النفقات الرأسمالية والاقتراض المستقبلي، والجهد الإداري المستنزف في تقارير العهود الفصلية.',
                'bigger_lesson_ar'       => 'السحب على المكشوف هو أكثر أدوات رأس المال العامل ملاءمة وأغلاها تقريباً دائماً. كل شركة تعاني فجوة رأس مال عامل مستمرة يجب أن تبني هيكل تمويل متعدد الطبقات — لا تعتمد على أداة واحدة. تكاليف خصم الفواتير غالباً أقل من نصف معدل السحب على المكشوف بعد التحويل السنوي الصحيح. تمويل سلسلة التوريد يحول مركز تكلفة (الحسابات الدائنة) إلى رافعة رأس مال عامل. المدير المالي الذي يفهم الأدوات الثلاثة ويمزجها استراتيجياً يحمي الميزانية وقائمة الدخل في آنٍ واحد.',
                'skills_taught_ar'       => json_encode([
                    'مقارنة معدل الفائدة الفعلي السنوي (EAR) عبر الأدوات',
                    'آليات تكلفة خصم الفواتير والمعالجة خارج الميزانية',
                    'هيكل تمويل سلسلة التوريد (الخصم العكسي)',
                    'تصميم استراتيجية التمويل المدمجة',
                    'كثافة رأس المال العامل وتقييم مخاطر البنوك',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'created_at'             => $now,
                'updated_at'             => $now,
            ],

        ];

        foreach ($cases as $case) {
            DB::table('cases')->insert($case);
        }

        $this->command->info('✅ CaseSeeder_InventoryWorkingCapital_Advanced: 3 advanced cases seeded (IW-07, IW-08, IW-09).');
    }
}
