<?php

namespace Database\Seeders;

use Illuminate\Database\Seeder;
use Illuminate\Support\Facades\DB;
use Carbon\Carbon;

// ══════════════════════════════════════════════════════════════════
//  InPractice — Credit & Receivables Cases
//  Topic: credit_receivables | 6 Generic Cases | Finance Hub
//  Hub ID: 1 | Created by: 2 (Mahmoud - admin)
//  Max 7 cases per file — project rule
//  Run: php artisan db:seed --class=CaseSeeder_CreditReceivables
// ══════════════════════════════════════════════════════════════════

class CaseSeeder_CreditReceivables extends Seeder
{
    public function run(): void
    {
        $now     = Carbon::now();
        $hubId   = 1;
        $adminId = 2;

        $cases = [

            // ── CR-01 ─────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'                 => $hubId,
                'created_by'             => $adminId,
                'topic_slug'             => 'credit_receivables',
                'topic_name_en'          => 'Credit & Receivables',
                'topic_name_ar'          => 'الائتمان والذمم المدينة',
                'layer'                  => 'generic',
                'difficulty'             => 'beginner',
                'sort_order'             => 1,
                'status'                 => 'published',
                'published_at'           => $now,
                'read_time_minutes'      => 12,
                'title_en'               => 'The Client Who Always Pays Late',
                'subtitle_en'            => 'Collections and credit management',
                'situation_en'           => 'You are a credit controller at Atlas Supplies, a wholesale distributor. One of your largest clients, Pyramid Retail, generates EGP 480,000 in monthly sales but has a chronic pattern of paying 45–60 days late on top of their agreed 30-day terms. They are effectively on 75–90 day payment terms while only paying for 30.

The CFO has asked you to resolve this. The sales director is protective of the relationship.

"I need you to fix the Pyramid situation without losing the account."

THE NUMBERS:
- Monthly revenue: EGP 480,000
- Credit terms agreed: Net 30 days
- Average actual payment: 78 days
- Outstanding balance: EGP 1,240,000
- Bad debt history: Zero (always pays, just late)
- Annual revenue contribution: EGP 5,760,000 (18% of total)
- Annual financing cost of late payment: EGP 1,240,000 × 25% = EGP 310,000',
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    'Calculate the true profitability of the Pyramid Retail account including the cost of late payment.',
                    'Design a collections strategy that recovers the overdues without damaging the relationship.',
                    'What credit management tools can you put in place going forward?',
                    'When does a large customer become too costly to keep?',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_en'            => 'TRUE ACCOUNT PROFITABILITY:
Assuming Atlas gross margin is 22%:
Annual gross profit from Pyramid: EGP 5,760,000 × 22% = EGP 1,267,200
Less financing cost of late payment: -EGP 310,000
Less collections management time (estimated): -EGP 40,000
True annual contribution: EGP 917,200 (16.0% true margin vs. stated 22%)
The account is still profitable — but 27.6% of its gross profit is being consumed by late payment financing costs.

COLLECTIONS STRATEGY:
Phase 1 — Relationship conversation (not a collections call): The credit controller and sales director jointly visit Pyramid\'s finance director. Frame it as "we want to structure our relationship more efficiently." Discover why they pay late — most late payers have internal payment runs (weekly, bi-weekly) and invoices fall into whichever run they land in.

Phase 2 — Practical solutions offered:
- Submit invoices directly to their AP system in a format that speeds approval
- Request a specific contact at Pyramid for invoice queries (most delays happen because invoices sit in an approval queue with unanswered questions)
- Propose a formal payment calendar: Pyramid pays on the 5th and 20th — Atlas schedules deliveries to align invoices with those runs

Phase 3 — Formal terms update: If no improvement after 60 days, issue revised credit terms confirming late payment finance charges of 1.5% per month on overdue balances. Most clients pay when they realise the charge is being applied.

CREDIT MANAGEMENT TOOLS:
1. Credit limit: EGP 1,500,000 hard limit (3 months\' revenue). New orders held when balance exceeds this.
2. Ageing report review: Top 10 accounts by overdue balance reviewed weekly, not monthly.
3. Stop supply trigger: Any invoice over 90 days triggers automatic supply stop. No exceptions without CFO approval.
4. Early payment incentive: 1% discount for payment within 15 days. Cost: EGP 5,760,000 × 1% = EGP 57,600 vs. EGP 310,000 financing cost saved — strongly worth offering.

WHEN A CUSTOMER BECOMES TOO COSTLY:
Review for credit suspension when: true margin (after financing costs) falls below 5%, bad debt risk exceeds 10% of outstanding balance, collections resources consumed exceed 2× a normal account, or payment behaviour is deteriorating.',
                'bigger_lesson_en'       => 'A sale is not a sale until the cash is in the bank. The financing cost of late payment is real money leaving the business every month — it must be calculated and managed with the same discipline as any other cost.',
                'skills_taught_en'       => json_encode([
                    'True account profitability calculation',
                    'Collections relationship management',
                    'Credit limit management',
                    'Early payment discount economics',
                    'Stop supply decisions',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),

                'title_ar'               => 'العميل الذي يدفع متأخراً دائماً',
                'subtitle_ar'            => 'إدارة التحصيلات والائتمان',
                'situation_ar'           => 'أنت مسؤول ائتمان في شركة أطلس للمستلزمات، وهي موزع بالجملة. أحد أكبر عملائك، بيراميد للتجزئة، يولد مبيعات شهرية بقيمة 480,000 جنيه، لكنه يتبع نمطاً مزمناً بالدفع متأخراً 45-60 يوماً فوق شروطهم المتفق عليها البالغة 30 يوماً. هم يعملون فعلياً بشروط دفع 75-90 يوماً بينما يدفعون فقط مقابل 30 يوماً.

طلب منك المدير المالي حل هذا. مدير المبيعات يحمي العلاقة.

"أحتاج منك إصلاح وضع بيراميد دون خسارة الحساب."

الأرقام:
- الإيرادات الشهرية: 480,000 جنيه
- شروط الائتمان المتفق عليها: 30 يوماً صافية
- متوسط الدفع الفعلي: 78 يوماً
- الرصيد المستحق: 1,240,000 جنيه
- تاريخ الديون المعدومة: صفر (يدفع دائماً، لكن متأخراً)
- مساهمة الإيرادات السنوية: 5,760,000 جنيه (18% من الإجمالي)
- التكلفة السنوية لتمويل التأخر في الدفع: 1,240,000 × 25% = 310,000 جنيه',
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    'احسب الربحية الحقيقية لحساب بيراميد للتجزئة بما في ذلك تكلفة التأخر في الدفع.',
                    'صمم استراتيجية تحصيل تسترد المتأخرات دون الإضرار بالعلاقة.',
                    'ما أدوات إدارة الائتمان التي يمكنك وضعها موضع التنفيذ مستقبلاً؟',
                    'متى يصبح العميل الكبير مكلفاً جداً للإبقاء عليه؟',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_ar'            => 'الربحية الحقيقية للحساب:
بافتراض هامش إجمالي 22%:
إجمالي الربح السنوي من بيراميد: 5,760,000 × 22% = 1,267,200 جنيه
ناقص تكلفة تمويل التأخر: -310,000 جنيه
ناقص وقت إدارة التحصيل (تقديري): -40,000 جنيه
المساهمة الحقيقية السنوية: 917,200 جنيه (هامش حقيقي 16.0% مقابل 22% معلن)
الحساب لا يزال مربحاً — لكن 27.6% من إجمالي ربحه يُستهلك في تكاليف تمويل التأخر.

استراتيجية التحصيل:
المرحلة 1 — محادثة علاقة (لا اتصال تحصيل): مسؤول الائتمان ومدير المبيعات يزوران معاً مدير مالية بيراميد. الصياغة: "نريد هيكلة علاقتنا بكفاءة أكبر." اكتشف سبب التأخر — معظم المتأخرين لديهم جداول دفع داخلية (أسبوعية، نصف شهرية) والفواتير تقع في أي جولة تصادف.

المرحلة 2 — حلول عملية:
- إرسال الفواتير مباشرة لنظام الحسابات الدائنة بتنسيق يسرع الموافقة
- طلب تحديد شخص معين في بيراميد للاستفسارات (معظم التأخيرات تحدث لأن الفواتير تجلس في قائمة انتظار الموافقة)
- اقتراح تقويم دفع رسمي: بيراميد يدفع في الخامس والعشرين — أطلس يجدول التسليمات لمحاذاة الفواتير مع تلك الجولات

المرحلة 3 — تحديث رسمي للشروط: إذا لم يكن هناك تحسن بعد 60 يوماً، أصدر شروط ائتمان منقحة تؤكد رسوم التمويل للمتأخرات بنسبة 1.5% شهرياً.

أدوات إدارة الائتمان:
1. حد الائتمان: حد صارم 1,500,000 جنيه (3 أشهر إيرادات). الطلبات الجديدة تُعلق عند تجاوز الرصيد.
2. مراجعة تقرير التقادم: أعلى 10 حسابات من حيث الرصيد المتأخر تُراجع أسبوعياً.
3. إيقاف التوريد: أي فاتورة تتجاوز 90 يوماً تؤدي لإيقاف التوريد تلقائياً. لا استثناءات بدون موافقة المدير المالي.
4. حافز الدفع المبكر: خصم 1% للدفع خلال 15 يوماً. التكلفة: 57,600 جنيه مقابل 310,000 جنيه توفير — يستحق بقوة.

متى يصبح العميل مكلفاً جداً:
مراجعة لتعليق الائتمان عندما: الهامش الحقيقي يقل عن 5%، مخاطر الديون المعدومة تتجاوز 10% من الرصيد، موارد التحصيل تتجاوز ضعف حساب عادي، أو سلوك الدفع يتدهور.',
                'bigger_lesson_ar'       => 'البيع ليس بيعاً حتى يدخل النقد إلى البنك. تكلفة تمويل التأخر في الدفع هي مال حقيقي يغادر الشركة كل شهر — يجب حسابها وإدارتها بنفس الانضباط المطبق على أي تكلفة أخرى.',
                'skills_taught_ar'       => json_encode([
                    'حساب الربحية الحقيقية للحساب',
                    'إدارة علاقة التحصيل',
                    'إدارة حدود الائتمان',
                    'اقتصاديات خصم الدفع المبكر',
                    'قرارات إيقاف التوريد',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'case_data'  => null,
                'created_at' => $now,
                'updated_at' => $now,
            ],

            // ── CR-02 ─────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'                 => $hubId,
                'created_by'             => $adminId,
                'topic_slug'             => 'credit_receivables',
                'topic_name_en'          => 'Credit & Receivables',
                'topic_name_ar'          => 'الائتمان والذمم المدينة',
                'layer'                  => 'generic',
                'difficulty'             => 'beginner',
                'sort_order'             => 2,
                'status'                 => 'published',
                'published_at'           => $now,
                'read_time_minutes'      => 12,
                'title_en'               => 'Building a Credit Policy From Zero',
                'subtitle_en'            => 'Credit policy design and implementation',
                'situation_en'           => 'You have just joined Horizon Industrial Supplies as their first dedicated credit controller. The company has never had a formal credit policy — credit decisions have been made by the sales director based on gut feel for 12 years.

The CFO has asked you to design and implement a proper credit policy. The company has EGP 28,000,000 in annual revenue, 340 active clients, and EGP 6,200,000 in outstanding receivables (80 days DSO — double the industry average).',
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    'What are the six components every credit policy must contain?',
                    'Design a credit scoring framework for new customers.',
                    'Set credit limits by customer tier — what logic do you use?',
                    'How do you introduce a new credit policy to clients who have never had terms before?',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_en'            => 'THE SIX COMPONENTS OF A CREDIT POLICY:

Component 1 — Credit application process: Every new customer must complete a credit application form before receiving credit. Required: company registration, tax card, 2 years of financial statements, 2 trade references, key personnel details.

Component 2 — Credit assessment criteria: Define how to evaluate an application: financial strength (can they pay?), payment behaviour (do they pay?), relationship depth (how long traded?), industry risk (what sector?). Assign a score to each dimension.

Component 3 — Credit limits by tier: Define how much credit each tier receives and the approval authority required. Small limits: credit controller. Large limits: CFO.

Component 4 — Payment terms by tier: Standard terms vary by customer quality. Higher-risk customers get shorter terms or prepayment. Long-standing, reliable customers earn longer terms.

Component 5 — Collections process: A defined escalation ladder: Day 1 overdue — automated reminder. Day 15 — phone call. Day 30 — formal demand letter. Day 45 — supply hold. Day 60 — legal referral. Must be followed consistently — inconsistency teaches clients they can ignore early stages.

Component 6 — Review and exception process: How often are limits reviewed (minimum annually, or triggered by any missed payment)? Who has exception authority? All exceptions must be documented.

CREDIT SCORING FRAMEWORK FOR NEW CUSTOMERS:
Financial statements (profitability + liquidity): Weight 30% | Score 1–5
Years in business: Weight 20% | Score 1–5
Trade references (quality + recency): Weight 25% | Score 1–5
Industry risk (construction high, FMCG low): Weight 15% | Score 1–5
Bank reference: Weight 10% | Score 1–5
Total Score 1.0–5.0:
4.0–5.0 → Tier A (highest credit, best terms)
3.0–3.9 → Tier B (standard credit)
2.0–2.9 → Tier C (limited credit, shorter terms)
Below 2.0 → Prepayment or cash on delivery only

CREDIT LIMITS BY TIER:
Tier A (4.0–5.0): Up to 2 months projected purchases | Net 45 days | Credit Controller approval
Tier B (3.0–3.9): Up to 1 month projected purchases | Net 30 days | Credit Controller approval
Tier C (2.0–2.9): Up to EGP 50,000 | Net 15 days | CFO approval
Tier D (Below 2.0): No credit | Prepayment only

INTRODUCING THE POLICY TO EXISTING CLIENTS:
Do not apologise for having a credit policy. Communication approach:
1. Letter to all customers announcing the new credit management system — frame positively: "to serve you better and manage your account more accurately"
2. Existing customers grandfathered for 60 days — current limits and terms maintained during this period
3. After 60 days, all customers complete a credit application to formalise their tier
4. Customers who refuse default to Tier D (prepayment)
Key message: "This is not about your trustworthiness — it is about our systems and our bank requirements. Every customer goes through this process."',
                'bigger_lesson_en'       => 'A credit policy is not bureaucracy — it is a risk management system. A company that grants credit based on gut feel will always have a receivables problem. The discipline of a written policy protects both the company and the customer relationship.',
                'skills_taught_en'       => json_encode([
                    'Credit policy design',
                    'Credit scoring methodology',
                    'Customer tiering and limit-setting',
                    'Collections escalation framework',
                    'Policy implementation communication',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),

                'title_ar'               => 'بناء سياسة ائتمان من الصفر',
                'subtitle_ar'            => 'تصميم وتطبيق سياسة الائتمان',
                'situation_ar'           => 'التحقت للتو بشركة هورايزون للمستلزمات الصناعية كأول مسؤول ائتمان متفرغ لها. لم يكن للشركة سياسة ائتمان رسمية قط — كانت قرارات الائتمان تُتخذ من مدير المبيعات بناءً على الحدس لمدة 12 عاماً.

طلب منك المدير المالي تصميم وتطبيق سياسة ائتمان صحيحة. الشركة لديها إيرادات سنوية 28,000,000 جنيه، و340 عميلاً نشطاً، و6,200,000 جنيه ذمم مدينة مستحقة (DSO 80 يوماً — ضعف متوسط الصناعة).',
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    'ما هي المكونات الستة التي يجب أن تحتوي عليها كل سياسة ائتمان؟',
                    'صمم إطار تقييم ائتماني للعملاء الجدد.',
                    'حدد حدود الائتمان حسب فئة العميل — ما المنطق الذي تستخدمه؟',
                    'كيف تقدم سياسة ائتمان جديدة للعملاء الذين لم يخضعوا لشروط من قبل؟',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_ar'            => 'المكونات الستة لسياسة الائتمان:

المكون 1 — عملية طلب الائتمان: كل عميل جديد يجب أن يملأ استمارة طلب ائتمان قبل الحصول على الائتمان. المطلوب: سجل تجاري، بطاقة ضريبية، قوائم مالية لسنتين، مرجعان تجاريان، بيانات كبار الموظفين.

المكون 2 — معايير تقييم الائتمان: تحديد كيفية تقييم الطلب: القوة المالية (هل يستطيع الدفع؟)، سلوك الدفع (هل يدفع؟)، عمق العلاقة (كم تداولنا؟)، مخاطر القطاع (ما قطاعه؟).

المكون 3 — حدود الائتمان حسب الفئة: تحديد مقدار الائتمان لكل فئة وسلطة الموافقة المطلوبة.

المكون 4 — شروط الدفع حسب الفئة: الشروط القياسية تتفاوت حسب جودة العميل. العملاء الأعلى مخاطرة يحصلون على شروط أقصر أو دفع مسبق.

المكون 5 — عملية التحصيل: سلم تصعيد محدد: اليوم 1 تأخير — تذكير تلقائي. اليوم 15 — مكالمة هاتفية. اليوم 30 — خطاب مطالبة رسمي. اليوم 45 — إيقاف التوريد. اليوم 60 — إحالة قانونية. يجب التطبيق باتساق.

المكون 6 — مراجعة الاستثناءات: مراجعة الحدود سنوياً كحد أدنى أو عند أي دفعة مفقودة. توثيق جميع الاستثناءات.

إطار تقييم الائتمان للعملاء الجدد:
القوائم المالية (الربحية + السيولة): وزن 30%
سنوات العمل: وزن 20%
المراجع التجارية: وزن 25%
مخاطر القطاع: وزن 15%
المرجع البنكي: وزن 10%
الدرجة الإجمالية 1.0–5.0:
4.0–5.0 → الفئة A (أعلى ائتمان، أفضل شروط)
3.0–3.9 → الفئة B (ائتمان قياسي)
2.0–2.9 → الفئة C (ائتمان محدود، شروط أقصر)
أقل من 2.0 → دفع مسبق أو نقداً عند التسليم

حدود الائتمان حسب الفئة:
الفئة A: حتى شهرين من المشتريات | 45 يوماً صافية | موافقة مسؤول الائتمان
الفئة B: حتى شهر من المشتريات | 30 يوماً صافية | موافقة مسؤول الائتمان
الفئة C: حتى 50,000 جنيه | 15 يوماً صافية | موافقة المدير المالي
الفئة D: لا ائتمان | دفع مسبق فقط

تقديم السياسة للعملاء الحاليين:
لا تعتذر عن امتلاك سياسة ائتمان. نهج التواصل:
1. خطاب لجميع العملاء يعلن نظام إدارة الائتمان الجديد — صياغة إيجابية: "لخدمتكم بشكل أفضل وإدارة حسابكم بدقة أكبر"
2. العملاء الحاليون محافظون على شروطهم لمدة 60 يوماً
3. بعد 60 يوماً، جميع العملاء يملؤون طلب ائتمان لتحديد فئتهم
4. العملاء الرافضون يُحولون للفئة D (دفع مسبق)
الرسالة الرئيسية: "هذا ليس عن جدارتكم — بل عن أنظمتنا ومتطلبات البنك. كل عميل يمر بهذه العملية."',
                'bigger_lesson_ar'       => 'سياسة الائتمان ليست بيروقراطية — بل نظام إدارة مخاطر. الشركة التي تمنح الائتمان بناءً على الحدس ستعاني دائماً من مشاكل الذمم المدينة. انضباط السياسة المكتوبة يحمي الشركة والعلاقة مع العميل معاً.',
                'skills_taught_ar'       => json_encode([
                    'تصميم سياسة الائتمان',
                    'منهجية التقييم الائتماني',
                    'تصنيف العملاء وتحديد الحدود',
                    'إطار تصعيد التحصيلات',
                    'التواصل في تطبيق السياسة',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'case_data'  => null,
                'created_at' => $now,
                'updated_at' => $now,
            ],

            // ── CR-03 ─────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'                 => $hubId,
                'created_by'             => $adminId,
                'topic_slug'             => 'credit_receivables',
                'topic_name_en'          => 'Credit & Receivables',
                'topic_name_ar'          => 'الائتمان والذمم المدينة',
                'layer'                  => 'generic',
                'difficulty'             => 'intermediate',
                'sort_order'             => 3,
                'status'                 => 'published',
                'published_at'           => $now,
                'read_time_minutes'      => 15,
                'title_en'               => 'Factoring vs. In-House Collections',
                'subtitle_en'            => 'Receivables financing decision',
                'situation_en'           => 'You are the CFO of SolarTech Distribution, a company with EGP 35,000,000 in annual revenue and EGP 8,400,000 in outstanding receivables (87-day DSO). The company is growing fast but constantly cash-constrained.

Two options have been presented:
Option A: Hire a dedicated collections team (2 people) and implement a proper in-house collections process.
Option B: Engage a factoring company to purchase receivables at a discount and manage collections on your behalf.

OPTION A — IN-HOUSE COLLECTIONS:
- 2 credit controllers (salaries + benefits): EGP 240,000/year
- Collections software: EGP 36,000/year
- Legal fees (bad debt enforcement): EGP 80,000/year
- Expected DSO improvement: 87 → 55 days
- Cash unlocked from DSO improvement: ~EGP 2,500,000
- Expected bad debt reduction: from 1.8% to 0.8% of revenue
- Bad debt saving: EGP 350,000/year

OPTION B — FACTORING:
- Factoring rate: 2.2% of invoice value per month
- Advance rate: 80% of invoice value upfront
- Eligible receivables: EGP 7,000,000 (excluding disputed/overdue)
- Immediate cash available: EGP 5,600,000 (80% of EGP 7M)
- Monthly factoring cost: EGP 7,000,000 × 2.2% = EGP 154,000
- Annual factoring cost: EGP 1,848,000
- Bad debt protection: Full (non-recourse factoring)',
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    'Calculate the true annual cost and cash benefit of each option.',
                    'Under what circumstances is factoring the right choice despite the higher cost?',
                    'What is non-recourse factoring and when is it worth the premium?',
                    'Design a hybrid approach that combines both.',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_en'            => 'TRUE ANNUAL COST AND BENEFIT:

Option A — In-House Collections:
Annual cost: -EGP 356,000
Cash unlocked (one-time): +EGP 2,500,000
Annual interest saving on unlocked cash (25%): +EGP 625,000
Bad debt saving (annual): +EGP 350,000
Net annual benefit: +EGP 619,000
One-time cash unlock: +EGP 2,500,000

Option B — Factoring:
Annual factoring cost: -EGP 1,848,000
Immediate cash available: +EGP 5,600,000
Annual interest saving on cash (25%): +EGP 1,400,000
Bad debt protection (non-recourse): +EGP 630,000 (1.8% × 35M)
Net annual position: approximately +EGP 182,000
One-time cash unlock: +EGP 5,600,000

Factoring is slightly more expensive on an annual run-rate basis but unlocks more cash immediately. The critical difference is operational: in-house collections requires 6–12 months to improve DSO. Factoring is immediate.

WHEN FACTORING IS RIGHT DESPITE HIGHER COST:
1. Immediate cash crisis: if the company needs cash now (not in 6 months), factoring\'s immediate advance is worth the premium.
2. Rapid growth with no collections infrastructure: a company growing 40% per year cannot build a collections department simultaneously.
3. Concentrated customer risk: if 3 clients represent 60% of receivables, non-recourse factoring transfers that concentration risk to the factor.
4. Management time constraint: factoring outsources the entire collections function, freeing strategic time worth far more than the cost differential.

NON-RECOURSE FACTORING:
Standard factoring: the factor advances cash against invoices, but if the client does not pay, the factor has recourse against you — you must repay the advance. You get financing; you keep the credit risk.
Non-recourse factoring: the factor purchases the invoice outright. If the client does not pay (due to insolvency), the loss is the factor\'s. You get financing AND credit risk protection. Premium: typically 0.3–0.5% higher per month.
Worth the premium when: receivables are concentrated in a few large clients, those clients are in cyclical or stressed industries, or the company cannot absorb the loss of one large bad debt.

HYBRID APPROACH:
For SolarTech — a hybrid is optimal:
- Factor the top 5 clients (largest balances) — 65% of receivables, highest concentration risk. Use non-recourse factoring.
- Manage the remaining 35% in-house with 1 credit controller (not 2).
- Total factoring cost: 65% × EGP 1,848,000 = EGP 1,201,200
- Reduced in-house cost: EGP 200,000
- Total hybrid cost: EGP 1,401,200
Cheaper than full factoring, unlocks most cash, protects against concentration risk, and builds internal credit capability.',
                'bigger_lesson_en'       => 'Factoring is not just a financing tool — it is a risk transfer tool. The decision to factor is not purely about interest rate cost; it is about whether the company can absorb bad debt risk, whether it has the management bandwidth for collections, and whether it needs cash now or can wait six months.',
                'skills_taught_en'       => json_encode([
                    'Factoring mechanics and cost calculation',
                    'In-house collections vs. outsourcing',
                    'Non-recourse factoring',
                    'DSO improvement economics',
                    'Hybrid receivables management',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),

                'title_ar'               => 'خصم الفواتير مقابل التحصيل الداخلي',
                'subtitle_ar'            => 'قرار تمويل الذمم المدينة',
                'situation_ar'           => 'أنت المدير المالي لشركة سولار تك للتوزيع، بإيرادات سنوية 35,000,000 جنيه و8,400,000 جنيه ذمم مدينة مستحقة (DSO 87 يوماً). الشركة تنمو بسرعة لكنها دائماً في ضائقة نقدية.

عُرض خياران:
الخيار أ: تعيين فريق تحصيل متفرغ (شخصان) وتطبيق عملية تحصيل داخلية صحيحة.
الخيار ب: التعاقد مع شركة خصم فواتير لشراء الذمم المدينة بخصم وإدارة التحصيل نيابةً عنك.

الخيار أ — التحصيل الداخلي:
- مسؤولا ائتمان (رواتب + مزايا): 240,000 جنيه/سنة
- برنامج التحصيل: 36,000 جنيه/سنة
- رسوم قانونية (تحصيل الديون): 80,000 جنيه/سنة
- تحسن DSO المتوقع: من 87 إلى 55 يوماً
- النقد المحرر من تحسن DSO: ~2,500,000 جنيه
- توفير الديون المعدومة: 350,000 جنيه/سنة

الخيار ب — خصم الفواتير:
- نسبة الخصم: 2.2% من قيمة الفاتورة شهرياً
- نسبة التقديم: 80% من قيمة الفاتورة فوراً
- الذمم المؤهلة: 7,000,000 جنيه
- النقد الفوري المتاح: 5,600,000 جنيه (80% من 7 ملايين)
- التكلفة الشهرية: 154,000 جنيه
- التكلفة السنوية: 1,848,000 جنيه
- حماية الديون المعدومة: كاملة (خصم بدون حق الرجوع)',
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    'احسب التكلفة السنوية الحقيقية والفائدة النقدية لكل خيار.',
                    'في أي ظروف يكون خصم الفواتير الخيار الصحيح رغم تكلفته الأعلى؟',
                    'ما هو خصم الفواتير بدون حق الرجوع ومتى يستحق العلاوة؟',
                    'صمم نهجاً هجيناً يجمع بين الخيارين.',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_ar'            => 'التكلفة السنوية الحقيقية والفائدة:

الخيار أ — التحصيل الداخلي:
التكلفة السنوية: -356,000 جنيه
النقد المحرر (لمرة واحدة): +2,500,000 جنيه
توفير الفائدة السنوية على النقد المحرر (25%): +625,000 جنيه
توفير الديون المعدومة (سنوي): +350,000 جنيه
صافي الفائدة السنوية: +619,000 جنيه

الخيار ب — خصم الفواتير:
التكلفة السنوية: -1,848,000 جنيه
النقد الفوري المتاح: +5,600,000 جنيه
توفير الفائدة السنوية على النقد (25%): +1,400,000 جنيه
حماية الديون المعدومة: +630,000 جنيه
الوضع السنوي الصافي: تقريباً +182,000 جنيه

خصم الفواتير أغلى قليلاً سنوياً لكنه يحرر نقداً أكثر فوراً. الفرق الحاسم: التحصيل الداخلي يحتاج 6-12 شهراً لتحسين DSO. خصم الفواتير فوري.

متى يكون خصم الفواتير صحيحاً رغم التكلفة:
1. أزمة نقدية فورية: إذا احتاجت الشركة النقد الآن (لا بعد 6 أشهر).
2. نمو سريع بدون بنية تحصيل: شركة تنمو 40% سنوياً لا تستطيع بناء قسم تحصيل في نفس الوقت.
3. تركز مخاطر العملاء: 3 عملاء يمثلون 60% من الذمم — خصم بدون حق الرجوع ينقل هذا التركز للمشتري.
4. قيود وقت الإدارة: يُخرج وظيفة التحصيل بالكامل، محرراً وقتاً استراتيجياً أثمن من فارق التكلفة.

خصم الفواتير بدون حق الرجوع:
الخصم العادي: المشتري يقدم نقداً مقابل الفواتير، لكن إذا لم يدفع العميل، للمشتري حق الرجوع عليك. تحصل على تمويل وتحتفظ بمخاطر الائتمان.
بدون حق الرجوع: المشتري يشتري الفاتورة بالكامل. إذا أفلس العميل، الخسارة على المشتري. تحصل على تمويل وحماية من مخاطر الائتمان. العلاوة: 0.3-0.5% إضافية شهرياً.

النهج الهجين:
لسولار تك — النهج الهجين هو الأمثل:
- خصم فواتير أكبر 5 عملاء (أعلى أرصدة) — 65% من الذمم، أعلى تركز للمخاطر. استخدم الخصم بدون حق الرجوع.
- إدارة الـ 35% المتبقية داخلياً بمسؤول ائتمان واحد.
- إجمالي تكلفة الخصم: 65% × 1,848,000 = 1,201,200 جنيه
- تكلفة داخلية مخفضة: 200,000 جنيه
- إجمالي تكلفة النهج الهجين: 1,401,200 جنيه',
                'bigger_lesson_ar'       => 'خصم الفواتير ليس مجرد أداة تمويل — بل أداة نقل مخاطر. القرار لا يتعلق فقط بسعر الفائدة؛ بل بما إذا كانت الشركة قادرة على استيعاب مخاطر الديون المعدومة، وما إذا كانت لديها الطاقة الإدارية للتحصيل، وما إذا كانت تحتاج النقد الآن أو تستطيع الانتظار ستة أشهر.',
                'skills_taught_ar'       => json_encode([
                    'آليات خصم الفواتير وحساب تكلفته',
                    'التحصيل الداخلي مقابل الاستعانة بمصادر خارجية',
                    'خصم الفواتير بدون حق الرجوع',
                    'اقتصاديات تحسين أيام التحصيل',
                    'إدارة الذمم الهجينة',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'case_data'  => null,
                'created_at' => $now,
                'updated_at' => $now,
            ],

            // ── CR-04 ─────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'                 => $hubId,
                'created_by'             => $adminId,
                'topic_slug'             => 'credit_receivables',
                'topic_name_en'          => 'Credit & Receivables',
                'topic_name_ar'          => 'الائتمان والذمم المدينة',
                'layer'                  => 'generic',
                'difficulty'             => 'intermediate',
                'sort_order'             => 4,
                'status'                 => 'published',
                'published_at'           => $now,
                'read_time_minutes'      => 14,
                'title_en'               => 'When to Write Off a Bad Debt',
                'subtitle_en'            => 'Bad debt management and provisioning',
                'situation_en'           => 'You are the financial controller at Apex Building Materials. The company has five problematic receivables that have been sitting in the overdue bucket for varying periods. Year-end is approaching and the auditors are asking about the provisioning policy.

"I need you to make a recommendation on each account — how much to provision, and whether to write off, pursue legally, or hold."

THE FIVE PROBLEMATIC RECEIVABLES:
- Al-Watani Construction: EGP 380,000 | 180 days overdue | Company in financial difficulty, owner still communicating
- Bright Star Contracting: EGP 145,000 | 90 days overdue | Invoice disputed — they claim goods were substandard
- Delta Real Estate: EGP 820,000 | 270 days overdue | Company closed, owner has fled, no assets visible
- Golden Gates Co.: EGP 62,000 | 45 days overdue | Slow payer historically, always pays eventually
- Sunrise Properties: EGP 1,240,000 | 120 days overdue | Government-affiliated company, approved invoices, slow treasury',
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    'Calculate the appropriate provision for each account using a risk-based approach.',
                    'For each account, recommend: hold, negotiate, legal action, or write off.',
                    'What is the difference between a provision and a write-off?',
                    'How does the provisioning policy affect the income statement and balance sheet?',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_en'            => 'RISK-BASED PROVISIONING AND RECOMMENDATION:

Account 1 — Al-Watani Construction (EGP 380,000, 180 days):
Provision: 60%. Rationale: financial difficulty but still communicating — some recovery prospect. Action: Negotiate a formal payment plan with personal guarantee from the owner (EGP 40,000/month over 9.5 months). If plan not signed within 30 days, escalate to 80% provision and legal referral.

Account 2 — Bright Star Contracting (EGP 145,000, 90 days):
Provision: 20%. Rationale: disputed invoices often settle — the dispute is a negotiation tactic as much as a genuine grievance. Get the complaint in writing. If goods were genuinely substandard, offer a credit note for the defective portion. Action: Resolve dispute within 45 days; no provision beyond 20% until formally rejected.

Account 3 — Delta Real Estate (EGP 820,000, 270 days):
Provision: 100%. Write off now. Rationale: company closed, owner fled, no assets. Probability of recovery is near zero. Keeping this at 50% provision is window-dressing — the money is gone. A 100% provision does not preclude legal recovery later; if money is ever recovered, it becomes income in the recovery period.

Account 4 — Golden Gates Co. (EGP 62,000, 45 days):
Provision: 5%. Hold. Rationale: slow payer but reliable — historical pattern confirms they pay. Action: Continue standard collections cycle. Review in 30 days.

Account 5 — Sunrise Properties (EGP 1,240,000, 120 days):
Provision: 10%. Hold but escalate. Rationale: government-affiliated with approved invoices — near-zero bad debt risk but significant timing risk. The money will come. Action: Engage invoice discounting (factoring the approved government invoice) to unlock 80% of the cash immediately.

PROVISION VS. WRITE-OFF:
Provision: Setting aside a portion of profit against potential bad debt — the debt still exists legally. Income statement: provision expense reduces profit. Balance sheet: receivable reduced by provision. Reversible: yes — if collected, provision is reversed as income.
Write-off: Removing the debt from the books — acknowledging the loss is permanent. Receivable removed entirely. The legal right to pursue is retained. Also reversible: if recovered after write-off, treated as income.
"A provision says we might not get this. A write-off says we are not getting this — but we retain the right to pursue it."

TOTAL RECOMMENDED PROVISIONS:
Al-Watani: EGP 228,000 + Bright Star: EGP 29,000 + Delta: EGP 820,000 + Golden Gates: EGP 3,100 + Sunrise: EGP 124,000 = EGP 1,204,100 total provision impact on profit.',
                'bigger_lesson_en'       => 'Provisioning is not a sign of failure — it is a sign of honest financial management. A CFO who provisions aggressively when problems arise protects the company from a larger shock later. Waiting until debts are confirmed uncollectable means the loss hits all at once.',
                'skills_taught_en'       => json_encode([
                    'Bad debt provisioning methodology',
                    'Write-off decision criteria',
                    'Provision vs. write-off distinction',
                    'Income statement and balance sheet impact',
                    'Collections action by account type',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),

                'title_ar'               => 'متى تشطب ديناً معدوماً',
                'subtitle_ar'            => 'إدارة الديون المعدومة وتكوين المخصصات',
                'situation_ar'           => 'أنت المراقب المالي في شركة أبيكس لمواد البناء. لدى الشركة خمس ذمم مدينة إشكالية تقبع في خانة المتأخرات لفترات متفاوتة. نهاية السنة تقترب والمدققون يسألون عن سياسة تكوين المخصصات.

"أحتاج منك توصية بشأن كل حساب — كم نخصص، وهل نشطب، أم نتابع قانونياً، أم نحتفظ."

الذمم المدينة الإشكالية الخمس:
- الوطني للإنشاءات: 380,000 جنيه | 180 يوماً متأخرة | الشركة في صعوبة مالية، المالك لا يزال على تواصل
- برايت ستار للمقاولات: 145,000 جنيه | 90 يوماً متأخرة | فاتورة متنازع عليها — يدعون أن البضاعة كانت رديئة
- دلتا العقارية: 820,000 جنيه | 270 يوماً متأخرة | الشركة أغلقت، المالك غادر، لا أصول ظاهرة
- جولدن جيتس: 62,000 جنيه | 45 يوماً متأخرة | دافع بطيء تاريخياً، يدفع دائماً في نهاية المطاف
- صنرايز للعقارات: 1,240,000 جنيه | 120 يوماً متأخرة | شركة حكومية الانتماء، فواتير معتمدة، خزينة بطيئة',
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    'احسب المخصص المناسب لكل حساب باستخدام نهج قائم على المخاطر.',
                    'لكل حساب، أوصِ بـ: الاحتفاظ، التفاوض، الإجراء القانوني، أو الشطب.',
                    'ما الفرق بين المخصص والشطب؟',
                    'كيف تؤثر سياسة تكوين المخصصات على قائمة الدخل والميزانية العمومية؟',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_ar'            => 'تكوين المخصصات والتوصية القائمة على المخاطر:

الحساب 1 — الوطني للإنشاءات (380,000 جنيه، 180 يوماً):
المخصص: 60%. المبرر: صعوبة مالية لكنه على تواصل — هناك أمل في الاسترداد. الإجراء: التفاوض على خطة دفع رسمية مع ضمان شخصي من المالك (40,000 جنيه/شهر على 9.5 أشهر). إذا لم يُوقع الخطة خلال 30 يوماً، رفع المخصص إلى 80% والإحالة للقانوني.

الحساب 2 — برايت ستار للمقاولات (145,000 جنيه، 90 يوماً):
المخصص: 20%. المبرر: الفواتير المتنازع عليها كثيراً ما تُسوى — النزاع أداة تفاوض بقدر ما هو شكوى حقيقية. احصل على الشكوى كتابياً. الإجراء: حل النزاع خلال 45 يوماً.

الحساب 3 — دلتا العقارية (820,000 جنيه، 270 يوماً):
المخصص: 100%. شطب الآن. المبرر: الشركة أغلقت، المالك غادر، لا أصول. احتمال الاسترداد يكاد يكون صفراً. الإبقاء على مخصص 50% هو تجميل للأرقام — المال ذهب. المخصص 100% لا يمنع الملاحقة القانونية لاحقاً.

الحساب 4 — جولدن جيتس (62,000 جنيه، 45 يوماً):
المخصص: 5%. احتفظ. المبرر: دافع بطيء لكن موثوق. الإجراء: تابع دورة التحصيل القياسية.

الحساب 5 — صنرايز للعقارات (1,240,000 جنيه، 120 يوماً):
المخصص: 10%. احتفظ لكن صعّد. المبرر: حكومية الانتماء بفواتير معتمدة — مخاطر ديون معدومة تكاد تكون صفراً لكن مخاطر توقيت عالية. الإجراء: خصم الفاتورة الحكومية المعتمدة لتحرير 80% من النقد فوراً.

المخصص مقابل الشطب:
المخصص: تخصيص جزء من الربح لمواجهة ديون محتملة — الدين لا يزال قائماً قانونياً. القائمة المالية: مصروف مخصص يخفض الربح. الميزانية: الذمم تُخفض بمقدار المخصص. قابل للعكس: نعم.
الشطب: إزالة الدين من الدفاتر — الاعتراف بأن الخسارة دائمة. الذمة تُزال بالكامل. يُحتفظ بالحق القانوني للمتابعة.

إجمالي المخصصات الموصى بها:
الوطني 228,000 + برايت ستار 29,000 + دلتا 820,000 + جولدن جيتس 3,100 + صنرايز 124,000 = 1,204,100 جنيه أثر على الربح.',
                'bigger_lesson_ar'       => 'تكوين المخصصات ليس علامة فشل — بل علامة إدارة مالية صادقة. المدير المالي الذي يُكوّن مخصصات عدوانية عند ظهور المشاكل يحمي الشركة من صدمة أكبر لاحقاً. الانتظار حتى تأكيد عدم التحصيل يعني أن الخسارة تضرب مرة واحدة.',
                'skills_taught_ar'       => json_encode([
                    'منهجية تكوين مخصصات الديون المعدومة',
                    'معايير قرار الشطب',
                    'الفرق بين المخصص والشطب',
                    'أثر السياسة على القائمة المالية والميزانية',
                    'إجراء التحصيل حسب نوع الحساب',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'case_data'  => null,
                'created_at' => $now,
                'updated_at' => $now,
            ],

            // ── CR-05 ─────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'                 => $hubId,
                'created_by'             => $adminId,
                'topic_slug'             => 'credit_receivables',
                'topic_name_en'          => 'Credit & Receivables',
                'topic_name_ar'          => 'الائتمان والذمم المدينة',
                'layer'                  => 'generic',
                'difficulty'             => 'advanced',
                'sort_order'             => 5,
                'status'                 => 'published',
                'published_at'           => $now,
                'read_time_minutes'      => 15,
                'title_en'               => 'Using an Ageing Report as a Management Tool',
                'subtitle_en'            => 'Receivables ageing analysis and board reporting',
                'situation_en'           => 'You are the CFO of Meridian Consumer Goods, a distribution company. It is the first Monday of the month. Your credit controller puts the receivables ageing report on your desk. You have 20 minutes before a board meeting. What do you look for, what does it tell you, and what decisions do you make?

THE RECEIVABLES AGEING REPORT (EGP\'000) — All clients on Net 30 days:

| Client | 0-30 days | 31-60 days | 61-90 days | 91-120 days | 120+ days | Total |
| Alpha Retail | 480 | 120 | 0 | 0 | 0 | 600 |
| Beta Supermarkets | 320 | 310 | 295 | 0 | 0 | 925 |
| Gamma Wholesale | 180 | 90 | 85 | 78 | 124 | 557 |
| Delta Trading | 95 | 0 | 0 | 0 | 0 | 95 |
| Epsilon Group | 640 | 0 | 0 | 0 | 0 | 640 |
| Zeta Distribution | 0 | 280 | 270 | 0 | 0 | 550 |
| Eta Stores | 120 | 115 | 110 | 108 | 640 | 1,093 |
| Theta Markets | 200 | 0 | 0 | 0 | 0 | 200 |
| Other (28 clients) | 820 | 340 | 120 | 45 | 32 | 1,357 |
| TOTAL | 2,855 | 1,255 | 880 | 231 | 796 | 6,017 |',
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    'Calculate the DSO and ageing profile percentages — what is the overall health of the receivables book?',
                    'Identify the three highest-priority accounts and explain why.',
                    'What does the Eta Stores pattern tell you — and what action do you take before the board meeting?',
                    'Design a one-page receivables health dashboard for the board.',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_en'            => 'AGEING PROFILE ANALYSIS:
Current (0–30): EGP 2,855,000 — 47.4% of total
31–60 days: EGP 1,255,000 — 20.9%
61–90 days: EGP 880,000 — 14.6%
91–120 days: EGP 231,000 — 3.8%
120+ days: EGP 796,000 — 13.2%
Overdue (31+ days): EGP 3,162,000 — 52.6% of total receivables overdue

DSO = (Total Receivables ÷ Annual Revenue) × 365
Assuming monthly revenue ~EGP 2,000,000 (EGP 24M annual):
DSO = (6,017,000 ÷ 24,000,000) × 365 = 91.5 days
With Net 30 day terms, 61.5 days of collections are past due. This is a seriously unhealthy book.

THREE HIGHEST-PRIORITY ACCOUNTS:

Priority 1 — Eta Stores (EGP 1,093,000 total):
EGP 640,000 is over 120 days old yet the company continues to receive current deliveries (EGP 120,000 current). This is the most dangerous pattern — extending new credit while old credit is severely overdue. Before the board meeting: call the credit controller. Are deliveries on hold? If not, implement supply hold immediately. Never extend new credit while old credit is severely overdue.

Priority 2 — Beta Supermarkets (EGP 925,000 — 66% in 31–90 day buckets):
EGP 605,000 overdue spread evenly across two buckets suggests consistent late payment — not a one-off problem. Payment terms are not being followed at all. Needs a formal restructuring conversation.

Priority 3 — Gamma Wholesale (EGP 557,000 — 52% overdue 61+ days):
EGP 124,000 is over 120 days — entering bad debt territory. The spread across all buckets suggests accumulated debt, not just late payment. Needs an immediate repayment plan.

WHAT ETA STORES TELLS YOU:
The pattern — substantial 120+ day balance (EGP 640,000) with ongoing current deliveries — is the classic sign of a collections breakdown. Either: (a) the sales team has overridden the credit hold, (b) the credit hold was never implemented, or (c) nobody was monitoring the ageing closely enough.
Before the board meeting, confirm: has supply been halted? If not, halt this morning. The credit risk of EGP 1,093,000 with no supply hold is unacceptable.

ONE-PAGE BOARD DASHBOARD:
Total receivables: EGP 6,017,000 (vs EGP 5,840,000 last month)
DSO: 91.5 days (vs 88 days last month) | Target: 45 days
% overdue (31+ days): 52.6% (vs 49.2% last month) | Target: 20%
Accounts on supply hold: 1 (Eta — action taken today)
Provisions required: EGP 810,000 (vs EGP 680,000 last month)
Top 3 risk accounts: Eta Stores, Beta Supermarkets, Gamma Wholesale
Collections target this month: EGP 1,200,000 from overdue bucket

Red flag for board: DSO is rising month-on-month and the 120+ day bucket has grown. Without immediate action, bad debt provisions will be required at year-end. Management is implementing supply holds and repayment plans on the three priority accounts today.',
                'bigger_lesson_en'       => 'An ageing report read weekly is a management tool. An ageing report read monthly is a damage report. The difference between the two is not frequency — it is whether management acts on what they read.',
                'skills_taught_en'       => json_encode([
                    'Receivables ageing report interpretation',
                    'DSO calculation and benchmarking',
                    'Overdue account prioritisation',
                    'Supply hold decision-making',
                    'Board-level receivables reporting',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),

                'title_ar'               => 'استخدام تقرير التقادم كأداة إدارية',
                'subtitle_ar'            => 'تحليل تقادم الذمم المدينة وإعداد تقارير مجلس الإدارة',
                'situation_ar'           => 'أنت المدير المالي لشركة ميريديان للسلع الاستهلاكية، وهي شركة توزيع. إنه أول اثنين من الشهر. يضع مسؤول الائتمان تقرير تقادم الذمم على مكتبك. لديك 20 دقيقة قبل اجتماع مجلس الإدارة. ماذا تبحث عنه، ماذا يخبرك، وما القرارات التي تتخذها؟

تقرير تقادم الذمم المدينة (بالألف جنيه) — جميع العملاء على شروط 30 يوماً صافية:

| العميل | 0-30 يوماً | 31-60 يوماً | 61-90 يوماً | 91-120 يوماً | 120+ يوماً | الإجمالي |
| ألفا للتجزئة | 480 | 120 | 0 | 0 | 0 | 600 |
| بيتا للسوبرماركت | 320 | 310 | 295 | 0 | 0 | 925 |
| جاما للجملة | 180 | 90 | 85 | 78 | 124 | 557 |
| دلتا للتجارة | 95 | 0 | 0 | 0 | 0 | 95 |
| إبسيلون جروب | 640 | 0 | 0 | 0 | 0 | 640 |
| زيتا للتوزيع | 0 | 280 | 270 | 0 | 0 | 550 |
| إيتا ستورز | 120 | 115 | 110 | 108 | 640 | 1,093 |
| ثيتا ماركتس | 200 | 0 | 0 | 0 | 0 | 200 |
| أخرى (28 عميلاً) | 820 | 340 | 120 | 45 | 32 | 1,357 |
| الإجمالي | 2,855 | 1,255 | 880 | 231 | 796 | 6,017 |',
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    'احسب DSO ونسب التوزيع حسب فترات التقادم — ما هي الصحة العامة لمحفظة الذمم؟',
                    'حدد الحسابات الثلاثة الأعلى أولوية واشرح السبب.',
                    'ماذا يخبرك نمط إيتا ستورز — وما الإجراء الذي تتخذه قبل اجتماع مجلس الإدارة؟',
                    'صمم لوحة متابعة صحة الذمم لمجلس الإدارة في صفحة واحدة.',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_ar'            => 'تحليل ملف التقادم:
الحالي (0-30): 2,855,000 جنيه — 47.4% من الإجمالي
31-60 يوماً: 1,255,000 — 20.9%
61-90 يوماً: 880,000 — 14.6%
91-120 يوماً: 231,000 — 3.8%
120+ يوماً: 796,000 — 13.2%
المتأخر (31+ يوماً): 3,162,000 جنيه — 52.6% من إجمالي الذمم متأخر

DSO = (إجمالي الذمم ÷ الإيرادات السنوية) × 365
بافتراض إيرادات شهرية ~2,000,000 جنيه (24 مليون سنوياً):
DSO = (6,017,000 ÷ 24,000,000) × 365 = 91.5 يوماً
مع شروط 30 يوماً صافية، 61.5 يوماً من التحصيل متأخرة. هذا كتاب ذمم بصحة سيئة جداً.

الحسابات الثلاثة الأعلى أولوية:

الأولوية 1 — إيتا ستورز (1,093,000 جنيه إجمالي):
640,000 جنيه متأخرة أكثر من 120 يوماً لكن الشركة لا تزال تستقبل تسليمات جديدة (120,000 جنيه حالي). هذا أخطر نمط في التقرير — تمديد ائتمان جديد بينما الائتمان القديم متأخر بشدة. قبل اجتماع مجلس الإدارة: اتصل بمسؤول الائتمان. هل التسليمات متوقفة؟ إذا لا، طبّق إيقاف التوريد فوراً.

الأولوية 2 — بيتا للسوبرماركت (925,000 جنيه — 66% في خانتَي 31-90 يوماً):
605,000 جنيه متأخرة موزعة بالتساوي على خانتين تشير إلى تأخر متسق — ليس مشكلة عارضة. يحتاج محادثة إعادة هيكلة رسمية.

الأولوية 3 — جاما للجملة (557,000 جنيه — 52% متأخرة 61+ يوماً):
124,000 جنيه فوق 120 يوماً — تدخل منطقة الديون المعدومة. الانتشار عبر جميع الخانات يشير لتراكم ديون. يحتاج خطة سداد فورية.

ما يخبرك به نمط إيتا ستورز:
النمط — رصيد ضخم فوق 120 يوماً (640,000 جنيه) مع تسليمات جارية — هو العلامة الكلاسيكية لانهيار التحصيلات. إما: (أ) فريق المبيعات تجاوز إيقاف الائتمان، (ب) إيقاف الائتمان لم يُطبق أصلاً، (ج) أحد لم يراقب التقادم.
قبل الاجتماع: تأكد من إيقاف التوريد. إذا لم يكن، أوقفه هذا الصباح.

لوحة متابعة الذمم لمجلس الإدارة:
إجمالي الذمم: 6,017,000 جنيه (مقابل 5,840,000 الشهر الماضي)
DSO: 91.5 يوماً (مقابل 88 الشهر الماضي) | الهدف: 45 يوماً
% المتأخر (31+ يوماً): 52.6% (مقابل 49.2%) | الهدف: 20%
حسابات موقوفة التوريد: 1 (إيتا — إجراء اليوم)
المخصصات المطلوبة: 810,000 جنيه (مقابل 680,000 الشهر الماضي)
أعلى 3 حسابات خطورة: إيتا، بيتا، جاما
هدف التحصيل هذا الشهر: 1,200,000 جنيه من خانة المتأخرات

إنذار أحمر للمجلس: DSO يرتفع شهراً بشهر وخانة 120+ نمت. الإدارة تطبق إيقاف توريد وخطط سداد على الحسابات الثلاثة اليوم.',
                'bigger_lesson_ar'       => 'تقرير التقادم المقروء أسبوعياً هو أداة إدارية. تقرير التقادم المقروء شهرياً هو تقرير أضرار. الفرق بينهما ليس تكرار القراءة — بل هو ما إذا كانت الإدارة تتصرف بناءً على ما تقرأه.',
                'skills_taught_ar'       => json_encode([
                    'تفسير تقرير تقادم الذمم المدينة',
                    'حساب DSO وقياسه',
                    'ترتيب أولويات الحسابات المتأخرة',
                    'قرار إيقاف التوريد',
                    'إعداد تقارير الذمم لمجلس الإدارة',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'case_data'  => null,
                'created_at' => $now,
                'updated_at' => $now,
            ],

            // ── CR-06 ─────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'                 => $hubId,
                'created_by'             => $adminId,
                'topic_slug'             => 'credit_receivables',
                'topic_name_en'          => 'Credit & Receivables',
                'topic_name_ar'          => 'الائتمان والذمم المدينة',
                'layer'                  => 'generic',
                'difficulty'             => 'advanced',
                'sort_order'             => 6,
                'status'                 => 'published',
                'published_at'           => $now,
                'read_time_minutes'      => 18,
                'title_en'               => 'Credit Risk in a Volatile Economic Environment',
                'subtitle_en'            => 'Portfolio credit risk stress testing',
                'situation_en'           => 'You are the Group Credit Director of Delta Industrial Group, a conglomerate supplying building materials, industrial equipment, and FMCG goods. The Egyptian economy has just gone through a sharp devaluation and interest rate spike. Your credit portfolio of EGP 85,000,000 across 280 clients suddenly looks very different.

The Group CFO has asked for a stress test of the receivables portfolio and a revised provisioning strategy.

PORTFOLIO COMPOSITION:
- Construction & Real Estate: EGP 28,500,000 | 33.5% | Pre-crisis DSO 65 days | Bad debt rate 2.1%
- Manufacturing: EGP 18,700,000 | 22.0% | Pre-crisis DSO 48 days | Bad debt rate 0.8%
- Retail & FMCG: EGP 14,200,000 | 16.7% | Pre-crisis DSO 38 days | Bad debt rate 0.6%
- Government & Public Sector: EGP 12,800,000 | 15.1% | Pre-crisis DSO 95 days | Bad debt rate 0.2%
- Services: EGP 6,400,000 | 7.5% | Pre-crisis DSO 42 days | Bad debt rate 1.2%
- Other: EGP 4,400,000 | 5.2% | Pre-crisis DSO 55 days | Bad debt rate 1.8%

CRISIS IMPACT ASSUMPTIONS:
- Construction: DSO +40 days | Bad debt rate ×3.0 (to 6.3%)
- Manufacturing: DSO +15 days | Bad debt rate ×1.8 (to 1.4%)
- Retail & FMCG: DSO +10 days | Bad debt rate ×1.5 (to 0.9%)
- Government: DSO +30 days | Bad debt rate ×1.0 (unchanged)
- Services: DSO +20 days | Bad debt rate ×2.2 (to 2.6%)
- Other: DSO +25 days | Bad debt rate ×2.0 (to 3.6%)',
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    'Calculate the incremental cash flow impact of the DSO extensions across the portfolio.',
                    'Calculate the incremental bad debt provision required under crisis assumptions.',
                    'Which sector requires the most urgent action and what specifically should you do?',
                    'Design a crisis-period credit policy that tightens risk without killing revenue.',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_en'            => 'CASH FLOW IMPACT OF DSO EXTENSIONS:
Additional cash tied up = Monthly revenue by sector × DSO extension in months

Construction: Monthly rev ~EGP 1,096K | +40 days = 1.3 months | Cash impact: +EGP 1,425,000
Manufacturing: Monthly rev ~EGP 1,187K | +15 days = 0.5 months | Cash impact: +EGP 594,000
Retail & FMCG: Monthly rev ~EGP 1,139K | +10 days = 0.33 months | Cash impact: +EGP 376,000
Government: Monthly rev ~EGP 410K | +30 days = 1.0 months | Cash impact: +EGP 410,000
Services: Monthly rev ~EGP 464K | +20 days = 0.67 months | Cash impact: +EGP 311,000
Other: Monthly rev ~EGP 243K | +25 days = 0.83 months | Cash impact: +EGP 202,000
Total additional cash required: EGP 3,318,000

The DSO extensions alone will require EGP 3,318,000 in additional working capital financing.

INCREMENTAL BAD DEBT PROVISION:
Construction: Outstanding EGP 28,500,000 | Current BD 2.1% (EGP 598,500) | Crisis BD 6.3% (EGP 1,795,500) | Increment: +EGP 1,197,000
Manufacturing: EGP 18,700,000 | 0.8% (149,600) | 1.4% (261,800) | Increment: +EGP 112,200
Retail: EGP 14,200,000 | 0.6% (85,200) | 0.9% (127,800) | Increment: +EGP 42,600
Government: EGP 12,800,000 | 0.2% (25,600) | 0.2% (25,600) | Increment: EGP 0
Services: EGP 6,400,000 | 1.2% (76,800) | 2.6% (166,400) | Increment: +EGP 89,600
Other: EGP 4,400,000 | 1.8% (79,200) | 3.6% (158,400) | Increment: +EGP 79,200
Total current provisions: EGP 1,014,900 → Crisis provisions: EGP 2,535,500
Incremental provision required: EGP 1,520,600 — a direct hit to the income statement.

MOST URGENT SECTOR: CONSTRUCTION & REAL ESTATE
Construction accounts for 33.5% of portfolio but:
- 43% of total cash flow impact (EGP 1,425,000 of EGP 3,318,000)
- 79% of incremental bad debt provision (EGP 1,197,000 of EGP 1,520,600)

Immediate actions on construction portfolio:
1. Review all accounts over EGP 500,000 — call every client this week to assess project status and payment timeline
2. Supply hold on any construction client with invoices over 90 days and no signed payment plan
3. Request post-dated cheques for all construction balances above EGP 200,000
4. Pause new credit for any construction client starting a new project (highest risk)
5. Assign a senior manager as dedicated relationship owner for the top 5 construction clients

CRISIS-PERIOD CREDIT POLICY:
New customer approval threshold: raised from score 2.5+ to score 3.5+
Construction credit limits: capped at EGP 300,000 hard maximum
All other sectors: reduced from 2 months to 1.5 months revenue
Payment terms: shortened by 10 days across all sectors (Net 30→21, Net 45→35)
Supply hold trigger: tightened from 90 days to 60 days overdue
Large order approval: reduced from EGP 500,000 to EGP 200,000 (requires CFO)
Post-dated cheques: required for all orders above EGP 150,000

This policy should be explicitly time-limited: "in effect during the economic stress period, reviewed in 6 months." Framing it as temporary reduces commercial friction while managing risk.',
                'bigger_lesson_en'       => 'Credit risk is not static — it moves with the economy. A portfolio that looked healthy at 2% average bad debt rate can deteriorate to 5%+ in a single quarter of economic stress. The credit director who stress-tests their portfolio before the crisis hits is the one who protects the company\'s liquidity when everyone else is scrambling.',
                'skills_taught_en'       => json_encode([
                    'Portfolio credit risk stress testing',
                    'Sector-specific risk assessment',
                    'Crisis credit policy design',
                    'Incremental provision calculation',
                    'Collections prioritisation by sector',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),

                'title_ar'               => 'مخاطر الائتمان في بيئة اقتصادية متقلبة',
                'subtitle_ar'            => 'اختبار الضغط لمخاطر ائتمان المحفظة',
                'situation_ar'           => 'أنت مدير الائتمان للمجموعة في دلتا للصناعات، وهي مجموعة تورد مواد بناء ومعدات صناعية وسلع استهلاكية. مر الاقتصاد المصري للتو بتخفيض حاد لقيمة العملة وارتفاع أسعار الفائدة. محفظة الائتمان لديك البالغة 85,000,000 جنيه عبر 280 عميلاً تبدو مختلفة جداً فجأة.

طلب منك المدير المالي للمجموعة إجراء اختبار ضغط للمحفظة وإعداد استراتيجية مخصصات منقحة.

تكوين المحفظة:
- المقاولات والعقارات: 28,500,000 | 33.5% | DSO قبل الأزمة 65 يوماً | معدل ديون معدومة 2.1%
- التصنيع: 18,700,000 | 22.0% | 48 يوماً | 0.8%
- التجزئة والسلع الاستهلاكية: 14,200,000 | 16.7% | 38 يوماً | 0.6%
- القطاع الحكومي: 12,800,000 | 15.1% | 95 يوماً | 0.2%
- الخدمات: 6,400,000 | 7.5% | 42 يوماً | 1.2%
- أخرى: 4,400,000 | 5.2% | 55 يوماً | 1.8%

افتراضات تأثير الأزمة:
- المقاولات: DSO +40 يوماً | معدل ×3.0 (إلى 6.3%)
- التصنيع: +15 يوماً | ×1.8 (إلى 1.4%)
- التجزئة: +10 أيام | ×1.5 (إلى 0.9%)
- الحكومي: +30 يوماً | ×1.0 (بلا تغيير)
- الخدمات: +20 يوماً | ×2.2 (إلى 2.6%)
- أخرى: +25 يوماً | ×2.0 (إلى 3.6%)',
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    'احسب التأثير التراكمي على التدفق النقدي من امتدادات DSO عبر المحفظة.',
                    'احسب مخصص الديون المعدومة الإضافي المطلوب في ظل افتراضات الأزمة.',
                    'أي قطاع يحتاج أعجل إجراء وماذا تفعل تحديداً؟',
                    'صمم سياسة ائتمان لفترة الأزمة تشدد المخاطر دون إعاقة الإيرادات.',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_ar'            => 'تأثير امتدادات DSO على التدفق النقدي:
النقد الإضافي المحجوز = الإيرادات الشهرية لكل قطاع × امتداد DSO بالأشهر

المقاولات: إيرادات شهرية ~1,096 ألف | +40 يوماً = 1.3 شهر | التأثير: +1,425,000 جنيه
التصنيع: ~1,187 ألف | +15 يوماً = 0.5 شهر | +594,000 جنيه
التجزئة: ~1,139 ألف | +10 أيام = 0.33 شهر | +376,000 جنيه
الحكومي: ~410 ألف | +30 يوماً = 1.0 شهر | +410,000 جنيه
الخدمات: ~464 ألف | +20 يوماً = 0.67 شهر | +311,000 جنيه
أخرى: ~243 ألف | +25 يوماً = 0.83 شهر | +202,000 جنيه
إجمالي النقد الإضافي المطلوب: 3,318,000 جنيه

مخصص الديون المعدومة الإضافي:
المقاولات: 28,500,000 | 2.1% (598,500) | 6.3% (1,795,500) | زيادة: +1,197,000 جنيه
التصنيع: 18,700,000 | 0.8% (149,600) | 1.4% (261,800) | +112,200 جنيه
التجزئة: 14,200,000 | 0.6% (85,200) | 0.9% (127,800) | +42,600 جنيه
الحكومي: 12,800,000 | 0.2% (25,600) | 0.2% (25,600) | 0 جنيه
الخدمات: 6,400,000 | 1.2% (76,800) | 2.6% (166,400) | +89,600 جنيه
أخرى: 4,400,000 | 1.8% (79,200) | 3.6% (158,400) | +79,200 جنيه
إجمالي المخصصات الحالية: 1,014,900 → مخصصات الأزمة: 2,535,500
المخصص الإضافي المطلوب: 1,520,600 جنيه — ضربة مباشرة لقائمة الدخل.

القطاع الأكثر إلحاحاً: المقاولات والعقارات
المقاولات 33.5% من المحفظة لكن:
- 43% من إجمالي تأثير التدفق النقدي (1,425,000 من 3,318,000)
- 79% من مخصص الديون الإضافي (1,197,000 من 1,520,600)

الإجراءات الفورية لمحفظة المقاولات:
1. مراجعة جميع الحسابات فوق 500,000 جنيه — الاتصال بكل عميل هذا الأسبوع
2. إيقاف التوريد لأي عميل مقاولات بفواتير فوق 90 يوماً بدون خطة سداد موقعة
3. طلب شيكات آجلة لجميع أرصدة المقاولات فوق 200,000 جنيه
4. إيقاف الائتمان الجديد لأي عميل يبدأ مشروعاً جديداً
5. تعيين مدير أول كمسؤول علاقة متفرغ لأكبر 5 عملاء

سياسة الائتمان لفترة الأزمة:
حد الموافقة على العملاء الجدد: رُفع من درجة 2.5+ إلى 3.5+
حدود ائتمان المقاولات: سقف صارم 300,000 جنيه
باقي القطاعات: خُفضت من شهرين إلى 1.5 شهر إيرادات
شروط الدفع: قُصرت 10 أيام عبر جميع القطاعات
إيقاف التوريد: شُدد من 90 يوماً إلى 60 يوماً
الموافقة على الطلبات الكبيرة: خُفضت من 500,000 إلى 200,000 جنيه (يتطلب مدير مالي)
الشيكات الآجلة: مطلوبة لجميع الطلبات فوق 150,000 جنيه

هذه السياسة يجب أن تكون ذات مدة محددة صراحةً — "سارية خلال فترة الضغط الاقتصادي، تُراجع خلال 6 أشهر."',
                'bigger_lesson_ar'       => 'مخاطر الائتمان ليست ثابتة — بل تتحرك مع الاقتصاد. محفظة بدت سليمة بمعدل ديون معدومة 2% يمكن أن تتدهور إلى 5%+ في ربع واحد من الضغط الاقتصادي. مدير الائتمان الذي يجري اختبار ضغط لمحفظته قبل وقوع الأزمة هو من يحمي سيولة الشركة حين يتدافع الآخرون.',
                'skills_taught_ar'       => json_encode([
                    'اختبار الضغط لمخاطر ائتمان المحفظة',
                    'تقييم المخاطر الخاصة بالقطاع',
                    'تصميم سياسة الائتمان في الأزمات',
                    'حساب المخصصات الإضافية',
                    'ترتيب أولويات التحصيل حسب القطاع',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'case_data'  => null,
                'created_at' => $now,
                'updated_at' => $now,
            ],
        ];

        foreach ($cases as $case) {
            DB::table('cases')->insert($case);
        }

        $this->command->info('✅ CaseSeeder_CreditReceivables: 6 cases seeded.');
    }
}