<?php

namespace Database\Seeders;

use Illuminate\Database\Seeder;
use Illuminate\Support\Facades\DB;
use Carbon\Carbon;

// ══════════════════════════════════════════════════════════════════
//  InPractice — Cash Flow Management Cases
//  Topic: cash_flow | 7 Generic Cases | Finance Hub
//  Hub ID: 1 | Created by: 2 (Mahmoud - admin)
//  Run standalone: php artisan db:seed --class=CaseSeeder_CashFlow
// ══════════════════════════════════════════════════════════════════

class CaseSeeder_CashFlow extends Seeder
{
    public function run(): void
    {
        $now     = Carbon::now();
        $hubId   = 1;
        $adminId = 2;

        $cases = [

            // ── CF-01 ─────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'                 => $hubId,
                'created_by'             => $adminId,
                'topic_slug'             => 'cash_flow',
                'topic_name_en'          => 'Cash Flow Management',
                'topic_name_ar'          => 'إدارة التدفق النقدي',
                'layer'                  => 'generic',
                'difficulty'             => 'beginner',
                'sort_order'             => 1,
                'status'                 => 'published',
                'published_at'           => $now,
                'read_time_minutes'      => 12,
                'title_en'               => 'The Business That Was Profitable But Broke',
                'subtitle_en'            => 'Why profit and cash are not the same thing',
                'situation_en'           => 'You have just joined as a junior financial analyst at Meridian Trading Co., a mid-sized import and distribution business. It is the end of the month and the operations manager walks into your office looking stressed.

"We cannot pay salaries this week. Can you look at the accounts and tell me what is going on?"

You pull up the latest financials. The company made a net profit of EGP 180,000 last month. Sales are growing. So why is there no cash?

THE NUMBERS:
| Item | Amount (EGP) |
| Monthly net profit | 180,000 |
| Cash in bank right now | 12,000 |
| Monthly payroll due in 3 days | 95,000 |
| Outstanding customer invoices (unpaid) | 620,000 |
| Stock purchased last month (paid upfront) | 340,000 |

ADDITIONAL CONTEXT:
- The company gives customers 90-day payment terms as standard practice
- Two large customers are currently 30 days overdue on top of the 90-day terms
- Management bought extra stock last month in anticipation of a big upcoming order
- The owner says: "We have never been busier — this makes no sense"',
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    'The company is profitable. Why can it not pay salaries?',
                    'Where is the EGP 180,000 profit sitting right now?',
                    'What is the single most important number in this scenario — and why?',
                    'What would you tell the operations manager to do in the next 72 hours?',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_en'            => 'DIAGNOSIS: Profit is not cash

This is the most fundamental concept in business finance. Profit and cash are not the same thing. Profit is an accounting concept — it records revenue when a sale is made, even if no money has been received yet. Cash is what is actually in the bank.

WHERE THE MONEY IS:
| Unpaid customer invoices (accounts receivable) | 620,000 |
| Stock not yet sold (inventory) | 340,000 |
| Actually in the bank | 12,000 |

The profit is real — but it is sitting in two places the company cannot immediately use to pay salaries.

THE 3 IMMEDIATE ACTIONS:

Action 1 — Emergency collections call (next 24 hours)
Contact every overdue customer personally. Offer a 1–2% discount for payment within 48 hours. Getting EGP 100,000 collected immediately solves the payroll problem. Best practice: always know which customers are overdue and by how much — review weekly, not when a crisis hits.

Action 2 — Request a short-term overdraft from the bank (next 48 hours)
Meridian has EGP 620,000 in receivables as collateral — a strong position. An overdraft of EGP 100,000 against solid receivables is a routine banking request at any Egyptian commercial bank.

Action 3 — Stop buying stock on cash until collections improve
The EGP 340,000 stock purchase made the crisis worse. Implement a rule: no large stock purchases unless the cash conversion cycle is healthy.

WHAT TO WRITE IN YOUR REPORT:
| Problem | Payroll crisis despite profitability — cash flow gap |
| Root cause | 90-day receivables + overdue customers + excess stock purchase |
| Immediate action | Emergency collections + overdraft request |
| 30-day fix | Tighten credit terms to 60 days for non-strategic customers |
| Metric to track weekly | Days Sales Outstanding (DSO) — target below 45 days |',
                'bigger_lesson_en'       => 'Revenue is vanity. Profit is sanity. Cash flow is reality. A business can be growing, profitable, and busy — and still go bankrupt because it runs out of cash before it collects what it is owed. In Egypt and across the region, where payment culture often involves long delays, this is one of the most common reasons healthy businesses fail. Every time a sale is made on credit, ask: when will the cash actually arrive — and can we survive until then?',
                'skills_taught_en'       => json_encode([
                    'Cash flow vs. profit distinction',
                    'Accounts receivable management',
                    'Working capital basics',
                    'Crisis cash management',
                    'Days Sales Outstanding (DSO)',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'title_ar'               => 'الشركة الرابحة التي لا تملك نقداً',
                'subtitle_ar'            => 'لماذا الربح والنقد ليسا الشيء نفسه',
                'situation_ar'           => 'انضممت للتو إلى شركة ميريديان للتجارة بوصفك محللاً مالياً مبتدئاً. تعمل الشركة في الاستيراد والتوزيع. في نهاية الشهر، دخل عليك مدير العمليات وهو واضح عليه التوتر.

"لا نستطيع صرف الرواتب هذا الأسبوع. هل يمكنك الاطلاع على الحسابات وإخباري بما يجري؟"

فتحت آخر البيانات المالية. حققت الشركة صافي ربح 180,000 جنيه الشهر الماضي. المبيعات ترتفع. فلماذا لا يوجد نقد إذاً؟

الأرقام:
| البند | المبلغ (جنيه) |
| صافي الربح الشهري | 180,000 |
| النقد في البنك الآن | 12,000 |
| الرواتب المستحقة خلال 3 أيام | 95,000 |
| فواتير العملاء غير المحصلة | 620,000 |
| مشتريات مخزون الشهر الماضي (مدفوعة مقدماً) | 340,000 |

سياق إضافي:
- الشركة تمنح العملاء أجل سداد 90 يوماً كممارسة قياسية
- عميلان كبيران متأخران 30 يوماً إضافية فوق الـ 90 يوماً الأصلية
- اشترت الإدارة مخزوناً إضافياً تحسباً لطلبية كبيرة قادمة
- يقول المالك: "لم نكن يوماً بهذا المستوى من الانشغال — هذا لا معنى له"',
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    'الشركة رابحة. لماذا لا تستطيع صرف الرواتب؟',
                    'أين تجلس الـ 180,000 جنيه ربح الآن؟',
                    'ما هو أهم رقم واحد في هذا الموقف — ولماذا؟',
                    'ماذا ستقول لمدير العمليات ليفعله في الـ 72 ساعة القادمة؟',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_ar'            => 'التشخيص: الربح ليس نقداً

هذا أكثر المفاهيم أساسية وأقلها فهماً في عالم التمويل. الربح والنقد ليسا الشيء نفسه. الربح مفهوم محاسبي يسجّل الإيراد عند إتمام البيع حتى لو لم يُحصَّل المال بعد. أما النقد فهو ما يوجد فعلاً في البنك.

أين يوجد المال:
| فواتير العملاء غير المحصلة (ذمم مدينة) | 620,000 |
| مخزون لم يُبع بعد | 340,000 |
| في البنك فعلياً | 12,000 |

الربح حقيقي — لكنه يجلس في مكانين لا تستطيع الشركة استخدامهما فوراً لصرف الرواتب.

الإجراءات الفورية الثلاثة:

الإجراء الأول — مكالمات التحصيل الطارئة (خلال 24 ساعة)
تواصل مع كل عميل متأخر شخصياً. اعرض خصم 1-2% مقابل السداد خلال 48 ساعة. تحصيل 100,000 جنيه يحل أزمة الرواتب فوراً. أفضل الممارسات: اعرف دائماً من المتأخرون ومقدار تأخرهم — راجع هذا أسبوعياً لا عند وقوع الأزمة.

الإجراء الثاني — طلب سحب على المكشوف من البنك (خلال 48 ساعة)
لدى ميريديان 620,000 جنيه ذمم مدينة كضمان — وهو وضع قوي جداً. طلب سحب على المكشوف بـ 100,000 جنيه مقابل ذمم جيدة إجراء مصرفي روتيني في أي بنك تجاري مصري.

الإجراء الثالث — وقف شراء المخزون نقداً حتى تتحسن التحصيلات
شراء المخزون بـ 340,000 جنيه فاقم الأزمة. طبّق قاعدة: لا مشتريات مخزون كبيرة ما لم تكن دورة التحويل النقدي سليمة.

ما تكتبه في تقريرك:
| المشكلة | أزمة رواتب رغم الربحية — فجوة التدفق النقدي |
| السبب الجذري | ذمم بأجل 90 يوماً + عملاء متأخرون + مخزون زائد |
| الإجراء الفوري | تحصيل طارئ + طلب سحب على المكشوف |
| الحل خلال 30 يوماً | تشديد شروط الائتمان إلى 60 يوماً للعملاء غير الاستراتيجيين |
| المؤشر الأسبوعي | أيام المبيعات المعلقة (DSO) — الهدف أقل من 45 يوماً |',
                'bigger_lesson_ar'       => 'الإيرادات غرور، والربح عقلانية، والتدفق النقدي حقيقة. يمكن للشركة أن تنمو وتكون رابحة ومشغولة — وتفلس في نفس الوقت لأنها نفدت من النقد قبل تحصيل مستحقاتها. في مصر وعبر المنطقة، حيث تتسم ثقافة السداد أحياناً بالتأخير الطويل، هذا أحد أكثر أسباب إفلاس الشركات السليمة شيوعاً. في كل مرة تُباع فيها بضاعة بالأجل اسأل نفسك: متى سيصل النقد فعلاً — وهل يمكننا الصمود حتى ذلك الحين؟',
                'skills_taught_ar'       => json_encode([
                    'الفرق بين التدفق النقدي والربح',
                    'إدارة الذمم المدينة',
                    'أساسيات رأس المال العامل',
                    'إدارة النقد في الأزمات',
                    'أيام المبيعات المعلقة (DSO)',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'case_data'              => null,
                'created_at'             => $now,
                'updated_at'             => $now,
            ],

            // ── CF-02 ─────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'                 => $hubId,
                'created_by'             => $adminId,
                'topic_slug'             => 'cash_flow',
                'topic_name_en'          => 'Cash Flow Management',
                'topic_name_ar'          => 'إدارة التدفق النقدي',
                'layer'                  => 'generic',
                'difficulty'             => 'beginner',
                'sort_order'             => 2,
                'status'                 => 'published',
                'published_at'           => $now,
                'read_time_minutes'      => 12,
                'title_en'               => 'The Seasonal Trap',
                'subtitle_en'            => 'Planning cash flow for businesses with seasonal peaks',
                'situation_en'           => 'You are a financial analyst at Crescent Consumer Goods, a company that sells back-to-school supplies across Egypt. Business follows a very predictable pattern — enormous sales in August and September, almost nothing from November to April.

It is February. The CEO calls you in.

"We need to order our full stock for August right now to guarantee supplier pricing. That means paying EGP 2.1 million upfront by March. Our bank balance is EGP 480,000. How do we make this work?"

THE NUMBERS (Monthly Cash Flow Projection):
| Month | Projected Revenue | Projected Expenses | Net Cash Flow |
| February | 60,000 | 110,000 | -50,000 |
| March | 45,000 | 1,950,000 | -1,905,000 |
| April | 55,000 | 120,000 | -65,000 |
| May | 70,000 | 130,000 | -40,000 |
| June | 180,000 | 150,000 | +30,000 |
| July | 320,000 | 160,000 | +160,000 |
| August | 1,900,000 | 280,000 | +1,620,000 |
| September | 1,400,000 | 220,000 | +1,180,000 |

Current bank balance: EGP 480,000

ADDITIONAL CONTEXT:
- The EGP 2.1M stock order: 50% upfront in March, 50% on delivery in July
- Fixed costs (rent, salaries, utilities) run EGP 95,000/month regardless of sales
- Last year the company did not plan ahead and missed the August peak due to stock shortage
- The company has a clean banking relationship with no existing loans',
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    'Map out the cash position month by month — what is the lowest point and when does it occur?',
                    'How much external financing does the company need, and for how long?',
                    'What type of financing instrument is most appropriate here and why?',
                    'What planning mistake would repeat last year\'s problem?',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_en'            => 'DIAGNOSIS: Predictable crisis, unprepared response

Seasonal businesses face a structural cash flow challenge — they must spend money long before the revenue arrives. The mistake is not the seasonality — that is the business model. The mistake is failing to plan for it systematically every year.

CASH POSITION MAP:
| Month | Opening Balance | Net Cash Flow | Closing Balance |
| February | 480,000 | -50,000 | 430,000 |
| March | 430,000 | -1,905,000 | -1,475,000 |
| April | -1,475,000 | -65,000 | -1,540,000 |
| May | -1,540,000 | -40,000 | -1,580,000 |
| June | -1,580,000 | +30,000 | -1,550,000 |
| July | -1,550,000 | +160,000 | -1,390,000 |
| August | -1,390,000 | +1,620,000 | +230,000 |
| September | +230,000 | +1,180,000 | +1,410,000 |

LOWEST POINT: May — the company needs EGP 1,580,000 in external financing.

THE RIGHT FINANCING TOOL: Seasonal Working Capital Facility
A revolving seasonal credit facility is designed exactly for this situation. Draw funds in March, use them through July, repay from August–September revenues. Most Egyptian commercial banks (CIB, Banque Misr, QNB) offer these facilities for companies with predictable seasonal cycles.

Key terms to negotiate:
- Facility size: EGP 1,600,000 (with buffer)
- Draw period: March–July
- Repayment: August–September from collections
- Security: Confirmed purchase orders from retailers

THE PLANNING MISTAKE THAT REPEATS LAST YEAR:
Waiting until February to approach the bank. Banks need 4–6 weeks minimum to approve a working capital facility. The company should approach the bank every October — before the quiet season — with a 12-month cash flow forecast showing exactly when it will need the facility and how it will repay it.

WHAT TO WRITE IN YOUR REPORT:
| Problem | EGP 1,580,000 cash shortfall at peak working capital period (May) |
| Root cause | Structural seasonal gap — spend precedes revenue by 5 months |
| Solution | Seasonal revolving credit facility — EGP 1,600,000 |
| Repayment source | August–September peak revenues |
| Action | Approach bank in October with 12-month cash flow forecast |',
                'bigger_lesson_en'       => 'Seasonal businesses do not fail because of bad seasons. They fail because they do not plan for the gap between the bad season and the good one. A 12-month cash flow forecast, updated monthly, is the difference between a company that plans its financing in October and one that panics in February.',
                'skills_taught_en'       => json_encode([
                    'Seasonal cash flow forecasting',
                    'Cash flow waterfall modelling',
                    'Working capital financing',
                    'Revolving credit facilities',
                    'Proactive vs. reactive financial planning',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'title_ar'               => 'فخ الموسمية',
                'subtitle_ar'            => 'تخطيط التدفق النقدي للشركات ذات الذروات الموسمية',
                'situation_ar'           => 'أنت محلل مالي في شركة كريسنت للسلع الاستهلاكية، التي تبيع مستلزمات العودة للمدارس في مصر. يتبع النشاط نمطاً متوقعاً تماماً — مبيعات ضخمة في أغسطس وسبتمبر، وشبه توقف من نوفمبر إلى أبريل.

الوقت فبراير. استدعاك الرئيس التنفيذي.

"نحتاج إلى طلب المخزون الكامل لأغسطس الآن لضمان أسعار الموردين. هذا يعني دفع 2.1 مليون جنيه مقدماً في مارس. رصيدنا البنكي 480,000 جنيه. كيف نجعل هذا يعمل؟"

الأرقام (توقعات التدفق النقدي الشهري):
| الشهر | الإيراد المتوقع | المصروفات المتوقعة | صافي التدفق |
| فبراير | 60,000 | 110,000 | -50,000 |
| مارس | 45,000 | 1,950,000 | -1,905,000 |
| أبريل | 55,000 | 120,000 | -65,000 |
| مايو | 70,000 | 130,000 | -40,000 |
| يونيو | 180,000 | 150,000 | +30,000 |
| يوليو | 320,000 | 160,000 | +160,000 |
| أغسطس | 1,900,000 | 280,000 | +1,620,000 |
| سبتمبر | 1,400,000 | 220,000 | +1,180,000 |

الرصيد البنكي الحالي: 480,000 جنيه

سياق إضافي:
- طلبية المخزون 2.1 مليون جنيه: 50% مقدماً في مارس، 50% عند التسليم في يوليو
- التكاليف الثابتة (إيجار، رواتب، مرافق) 95,000 جنيه شهرياً بغض النظر عن المبيعات
- العام الماضي لم تخطط الشركة مسبقاً وفوّتت ذروة أغسطس بسبب نقص المخزون
- الشركة لديها علاقة مصرفية نظيفة بدون قروض قائمة',
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    'ارسم الوضع النقدي شهراً بشهر — ما هي أدنى نقطة ومتى تقع؟',
                    'كم تحتاج الشركة من التمويل الخارجي ولأي مدة؟',
                    'ما نوع أداة التمويل الأنسب هنا ولماذا؟',
                    'ما الخطأ في التخطيط الذي سيكرر مشكلة العام الماضي؟',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_ar'            => 'التشخيص: أزمة متوقعة، استجابة غير مستعدة

الشركات الموسمية تواجه تحدياً هيكلياً في التدفق النقدي — يجب أن تنفق قبل وصول الإيراد بوقت طويل. الخطأ ليس الموسمية — هذا هو نموذج العمل. الخطأ هو الفشل في التخطيط لها بشكل منهجي كل عام.

خريطة الوضع النقدي:
| الشهر | الرصيد الافتتاحي | صافي التدفق | الرصيد الختامي |
| فبراير | 480,000 | -50,000 | 430,000 |
| مارس | 430,000 | -1,905,000 | -1,475,000 |
| أبريل | -1,475,000 | -65,000 | -1,540,000 |
| مايو | -1,540,000 | -40,000 | -1,580,000 |
| يونيو | -1,580,000 | +30,000 | -1,550,000 |
| يوليو | -1,550,000 | +160,000 | -1,390,000 |
| أغسطس | -1,390,000 | +1,620,000 | +230,000 |
| سبتمبر | +230,000 | +1,180,000 | +1,410,000 |

أدنى نقطة: مايو — الشركة تحتاج 1,580,000 جنيه تمويلاً خارجياً.

أداة التمويل الصحيحة: تسهيل رأس المال العامل الموسمي
التسهيل الائتماني الموسمي المتجدد مصمم بالضبط لهذا الوضع. تسحب في مارس، تستخدم حتى يوليو، تسدد من إيرادات أغسطس وسبتمبر. معظم البنوك التجارية المصرية (CIB، بنك مصر، QNB) تقدم هذه التسهيلات للشركات ذات الدورات الموسمية المتوقعة.

الشروط الرئيسية للتفاوض:
- حجم التسهيل: 1,600,000 جنيه (مع هامش احتياطي)
- فترة السحب: مارس–يوليو
- السداد: من إيرادات أغسطس–سبتمبر
- الضمان: أوامر شراء مؤكدة من تجار التجزئة

الخطأ الذي يكرر مشكلة العام الماضي:
الانتظار حتى فبراير للتواصل مع البنك. البنوك تحتاج 4-6 أسابيع كحد أدنى للموافقة على تسهيل رأس المال العامل. يجب أن تتواصل الشركة مع البنك كل أكتوبر — قبل الموسم الهادئ — مع توقعات تدفق نقدي لـ 12 شهراً تُظهر متى ستحتاج التسهيل وكيف ستسدده.

ما تكتبه في تقريرك:
| المشكلة | عجز نقدي 1,580,000 جنيه في ذروة رأس المال العامل (مايو) |
| السبب الجذري | فجوة موسمية هيكلية — الإنفاق يسبق الإيراد بـ 5 أشهر |
| الحل الموصى به | تسهيل ائتماني موسمي متجدد بـ 1,600,000 جنيه |
| مصدر السداد | إيرادات أغسطس–سبتمبر |
| الإجراء المطلوب | التواصل مع البنك في أكتوبر مع توقعات تدفق نقدي لـ 12 شهراً |',
                'bigger_lesson_ar'       => 'الشركات الموسمية لا تفشل بسبب المواسم السيئة. تفشل لأنها لا تخطط للفجوة بين الموسم السيئ والجيد. توقعات التدفق النقدي لـ 12 شهراً، محدّثة شهرياً، هي الفرق بين شركة تخطط لتمويلها في أكتوبر وأخرى تتذعر في فبراير.',
                'skills_taught_ar'       => json_encode([
                    'التنبؤ بالتدفق النقدي الموسمي',
                    'نمذجة التدفق النقدي الشلالي',
                    'تمويل رأس المال العامل',
                    'التسهيلات الائتمانية المتجددة',
                    'التخطيط الاستباقي مقابل التفاعلي',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'case_data'  => null,
                'created_at' => $now,
                'updated_at' => $now,
            ],

            // ── CF-03 ─────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'                 => $hubId,
                'created_by'             => $adminId,
                'topic_slug'             => 'cash_flow',
                'topic_name_en'          => 'Cash Flow Management',
                'topic_name_ar'          => 'إدارة التدفق النقدي',
                'layer'                  => 'generic',
                'difficulty'             => 'intermediate',
                'sort_order'             => 3,
                'status'                 => 'published',
                'published_at'           => $now,
                'read_time_minutes'      => 15,
                'title_en'               => 'The Fast-Growing Company Running Out of Road',
                'subtitle_en'            => 'How rapid growth consumes cash and what to do about it',
                'situation_en'           => 'You are a financial analyst at Apex Distribution, a consumer goods distributor that has grown revenue by 60% over the past 18 months. The growth is real — new clients, new geographies, a bigger warehouse. But for the third month in a row, the CFO is struggling to fund operations.

The CEO cannot understand it. "We are growing faster than anyone in our sector. Why does it feel like we are getting poorer?"

THE NUMBERS:
| Metric | 18 Months Ago | Today |
| Monthly Revenue | 800,000 | 1,280,000 |
| Gross Margin | 28% | 24% |
| Accounts Receivable (outstanding) | 320,000 | 1,140,000 |
| Inventory Held | 280,000 | 870,000 |
| Accounts Payable | 190,000 | 410,000 |
| Cash in Bank | 210,000 | 65,000 |
| Monthly Fixed Costs | 180,000 | 310,000 |

ADDITIONAL CONTEXT:
- To win new clients, the sales team offered extended 90-day payment terms (up from 45 days)
- To ensure no stock-outs, operations doubled minimum inventory levels
- Three new staff and a larger warehouse were added in the past 6 months
- Gross margin fell because new clients negotiated lower prices to commit to volume
- The company has no existing bank debt',
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    'Calculate the Cash Conversion Cycle (CCC) today vs. 18 months ago. What does the change tell you?',
                    'The company grew revenue by 60% — but cash fell by 69%. Explain this paradox.',
                    'Which of the three drivers (receivables, inventory, payables) is causing the most damage and why?',
                    'What would you recommend to restore cash health without killing the growth momentum?',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_en'            => 'DIAGNOSIS: Growing broke — the working capital trap

Rapid growth consumes cash — because every new sale requires more stock, more staffing, and more credit extended to customers, all before the cash comes back.

CASH CONVERSION CYCLE ANALYSIS:
Formula: CCC = Days Sales Outstanding + Days Inventory Outstanding − Days Payable Outstanding

| Metric | 18 Months Ago | Today |
| Days Sales Outstanding (DSO) | 12 days | 27 days |
| Days Inventory Outstanding (DIO) | 14.6 days | 26.8 days |
| Days Payable Outstanding (DPO) | 9.9 days | 12.6 days |
| CCC | 16.7 days | 41.2 days |

The CCC has nearly tripled. Every EGP of revenue now ties up cash for 41 days instead of 17. On EGP 1,280,000 monthly revenue, that extra 24 days equals approximately EGP 995,000 in trapped working capital — almost exactly the cash shortfall the company is experiencing.

THE THREE DRIVERS — RANKED BY DAMAGE:
1. Accounts Receivable (most damaging): DSO rose from 12 to 27 days. Extending terms from 45 to 90 days to win clients gave those clients an interest-free loan funded by Apex own cash. Receivables nearly quadrupled.
2. Inventory (significant): Doubling minimum stock levels locked EGP 590,000 in additional cash with a 24% gross margin.
3. Payables (insufficient offset): DPO only improved from 9.9 to 12.6 days — nowhere near enough to offset what is given to customers.

RECOMMENDATIONS:
Immediate — Receivables: Introduce tiered payment terms. Offer 1.5% early payment discount for 30-day payment. Clients who want 90 days pay a financing surcharge or provide post-dated cheques for bank discounting.

30 days — Payables: Renegotiate with top 5 suppliers to extend terms to 45–60 days. Moving from 12 to 40 days DPO recovers approximately EGP 580,000 in cash.

60 days — Inventory: Implement ABC inventory classification. Hold deep stock on top 20% of SKUs (80% of revenue), reduce safety stock on slow movers. Target: reduce total inventory by 25% without affecting service levels.

Structural — Margin: Growth achieved by giving away margin and extending credit is not sustainable. Finance must have a seat at the table when commercial terms are offered to new clients.',
                'bigger_lesson_en'       => 'Growth consumes cash. The faster you grow, the more cash you need — unless you actively manage the working capital cycle. The three levers are always the same: collect faster, pay slower, hold less stock. Most companies in growth mode do the opposite of all three.',
                'skills_taught_en'       => json_encode([
                    'Cash Conversion Cycle (CCC) calculation and interpretation',
                    'Working capital management',
                    'DSO, DIO, DPO analysis',
                    'Growth-induced cash stress diagnosis',
                    'Receivables and payables negotiation strategy',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'title_ar'               => 'الشركة سريعة النمو التي تنفد من الطريق',
                'subtitle_ar'            => 'كيف يستهلك النمو السريع النقد وماذا تفعل حيال ذلك',
                'situation_ar'           => 'أنت محلل مالي في شركة أبيكس للتوزيع، موزع سلع استهلاكية نما إيراده 60% خلال 18 شهراً الماضية. النمو حقيقي — عملاء جدد، مناطق جغرافية جديدة، مستودع أكبر. لكن للشهر الثالث على التوالي، يعاني المدير المالي من صعوبة في تمويل العمليات.

الرئيس التنفيذي لا يستوعب الأمر. "نحن ننمو أسرع من أي شركة في قطاعنا. لماذا يبدو الأمر كأننا نفقر؟"

الأرقام:
| المؤشر | قبل 18 شهراً | اليوم |
| الإيراد الشهري | 800,000 | 1,280,000 |
| هامش الربح الإجمالي | 28% | 24% |
| الذمم المدينة (قائمة) | 320,000 | 1,140,000 |
| المخزون | 280,000 | 870,000 |
| الذمم الدائنة | 190,000 | 410,000 |
| النقد في البنك | 210,000 | 65,000 |
| التكاليف الثابتة الشهرية | 180,000 | 310,000 |

سياق إضافي:
- عرض فريق المبيعات أجل سداد 90 يوماً (بدلاً من 45) لاستقطاب عملاء جدد
- ضاعفت العمليات حدود المخزون الدنيا لضمان عدم النفاد
- ثلاثة موظفين جدد ومستودع أكبر أُضيفوا خلال 6 أشهر
- تراجع هامش الربح لأن العملاء الجدد تفاوضوا على أسعار أقل مقابل حجم أكبر
- لا ديون مصرفية قائمة',
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    'احسب دورة التحويل النقدي (CCC) اليوم مقارنة بـ 18 شهراً مضت. ماذا يخبرك الفرق؟',
                    'نما الإيراد 60% لكن النقد انخفض 69%. اشرح هذا التناقض.',
                    'أيّ المحركات الثلاثة (الذمم المدينة، المخزون، الذمم الدائنة) يسبب أكبر ضرر ولماذا؟',
                    'ما توصيتك لاستعادة الصحة النقدية دون إيقاف زخم النمو؟',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_ar'            => 'التشخيص: الإفقار بالنمو — فخ رأس المال العامل

النمو السريع يستهلك النقد — لأن كل بيع جديد يستلزم مخزوناً أكبر، وموظفين أكثر، وائتماناً ممنوحاً للعملاء، كل هذا قبل عودة النقد.

تحليل دورة التحويل النقدي:
المعادلة: CCC = أيام المبيعات المعلقة + أيام المخزون المعلق − أيام الذمم الدائنة

| المؤشر | قبل 18 شهراً | اليوم |
| أيام المبيعات المعلقة (DSO) | 12 يوماً | 27 يوماً |
| أيام المخزون المعلق (DIO) | 14.6 يوماً | 26.8 يوماً |
| أيام الذمم الدائنة (DPO) | 9.9 يوماً | 12.6 يوماً |
| دورة التحويل النقدي (CCC) | 16.7 يوماً | 41.2 يوماً |

تضاعفت دورة التحويل النقدي تقريباً ثلاث مرات. كل جنيه إيراد الآن يجمّد النقد 41 يوماً بدلاً من 17. على إيراد 1,280,000 جنيه شهرياً، هذه الأيام الـ 24 الإضافية تعادل نحو 995,000 جنيه رأس مال عامل محجوز — وهو تقريباً العجز النقدي الذي تعانيه الشركة.

المحركات الثلاثة — مرتبة حسب الضرر:
1. الذمم المدينة (الأكثر ضرراً): ارتفع DSO من 12 إلى 27 يوماً. تمديد الأجل من 45 إلى 90 يوماً لكسب العملاء أعطاهم قرضاً بلا فائدة ممولاً من نقد أبيكس. تضاعفت الذمم تقريباً أربع مرات.
2. المخزون (ضرر كبير): مضاعفة حدود المخزون الدنيا جمّدت 590,000 جنيه نقد إضافي بهامش ربح 24%.
3. الذمم الدائنة (تحسّن غير كافٍ): ارتفع DPO من 9.9 إلى 12.6 يوماً فقط — بعيد جداً عن تعويض ما يُمنح للعملاء.

التوصيات:
فورياً — الذمم المدينة: أطلق شروط سداد متدرجة. اعرض خصم 1.5% للسداد خلال 30 يوماً. من يريد 90 يوماً يدفع رسوم تمويل أو يقدم شيكات مؤجلة للخصم البنكي.

خلال 30 يوماً — الذمم الدائنة: أعد التفاوض مع أكبر 5 موردين لمد الأجل إلى 45-60 يوماً. مجرد الانتقال من 12 إلى 40 يوماً يسترد نحو 580,000 جنيه نقداً.

خلال 60 يوماً — المخزون: طبّق تصنيف ABC. احتفظ بمخزون عميق لأعلى 20% من المنتجات (80% من الإيراد)، قلّل المخزون الاحتياطي للمنتجات البطيئة. الهدف: تخفيض إجمالي المخزون 25% دون التأثير على مستوى الخدمة.

هيكلياً — الهامش: النمو عبر التنازل عن الهامش وتمديد الائتمان ليس نمواً مستداماً. يجب أن يكون للمالية مقعد على الطاولة عند تقديم الشروط التجارية للعملاء الجدد.',
                'bigger_lesson_ar'       => 'النمو يستهلك النقد. كلما أسرعت في النمو، احتجت مزيداً من النقد — ما لم تدر دورة رأس المال العامل بنشاط. الرافعات الثلاث دائماً هي ذاتها: اجمع أسرع، ادفع أبطأ، احتفظ بمخزون أقل. معظم الشركات في مرحلة النمو تفعل العكس في الثلاثة.',
                'skills_taught_ar'       => json_encode([
                    'حساب دورة التحويل النقدي (CCC) وتفسيرها',
                    'إدارة رأس المال العامل',
                    'تحليل DSO و DIO و DPO',
                    'تشخيص الضغط النقدي الناجم عن النمو',
                    'استراتيجية التفاوض على الذمم المدينة والدائنة',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'case_data'  => null,
                'created_at' => $now,
                'updated_at' => $now,
            ],

            // ── CF-04 ─────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'                 => $hubId,
                'created_by'             => $adminId,
                'topic_slug'             => 'cash_flow',
                'topic_name_en'          => 'Cash Flow Management',
                'topic_name_ar'          => 'إدارة التدفق النقدي',
                'layer'                  => 'generic',
                'difficulty'             => 'intermediate',
                'sort_order'             => 4,
                'status'                 => 'published',
                'published_at'           => $now,
                'read_time_minutes'      => 15,
                'title_en'               => 'The Government Client Problem',
                'subtitle_en'            => 'Managing public sector receivables and the true cost of delayed payment',
                'situation_en'           => 'You are a senior financial analyst at BuildTech Engineering, a mid-sized engineering services firm. Forty percent of your revenue comes from government contracts — ministries, municipalities, and state-owned enterprises. The work is prestigious, the contracts are large, and the margins are good.

But the company has a chronic cash flow problem that nobody has properly diagnosed. The CFO hands you a file.

"We have been waiting 8 months on three government invoices totalling EGP 3.4 million. Meanwhile we are funding salaries for 60 engineers working on their projects. I need a proper financial model of what this is costing us and what our options are."

THE NUMBERS:
| Invoice | Client | Amount (EGP) | Months Overdue | Stage |
| INV-2024-041 | Ministry of Housing | 1,200,000 | 8 months | Approved, pending treasury |
| INV-2024-067 | Cairo Governorate | 980,000 | 6 months | Under review |
| INV-2024-089 | State utility company | 1,220,000 | 5 months | Approved, pending committee |

| Company Financials | Amount (EGP) |
| Monthly payroll (all staff) | 420,000 |
| Monthly project operating costs | 180,000 |
| Current bank overdraft (18% p.a.) | 2,100,000 |
| Available credit facility headroom | 800,000 |
| Monthly interest cost on overdraft | 31,500 |

ADDITIONAL CONTEXT:
- Government clients in Egypt routinely pay 6–12 months after invoice approval
- The company has never formally priced the cost of this delay into its contract pricing
- Two new government tenders are available — management wants to bid on both
- The auditor has flagged the receivables as a going concern risk if not collected within 90 days',
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    'Calculate the true financing cost of the EGP 3.4M in delayed government receivables.',
                    'Should the company bid on the new government tenders given its current position?',
                    'What financial mechanisms exist in Egypt to convert approved government invoices into immediate cash?',
                    'How should future government contracts be priced to account for payment delays?',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_en'            => 'DIAGNOSIS: Profitable work, catastrophic cash timing

Government contracts are often the most financially dangerous work a company can take — not because of bad margins, but because of the gap between doing the work and getting paid.

THE TRUE COST OF THE DELAY:
The company is borrowing at 18% p.a. on its overdraft to fund operations while waiting for government payment.

| Invoice | Amount | Months Delayed | Financing Cost @ 18% p.a. |
| INV-2024-041 | 1,200,000 | 8 | 144,000 |
| INV-2024-067 | 980,000 | 6 | 88,200 |
| INV-2024-089 | 1,220,000 | 5 | 91,500 |
| Total financing cost | | | EGP 323,700 |

BuildTech has effectively donated EGP 323,700 in financing costs — money that should have been in its pricing from the start.

SHOULD IT BID ON NEW TENDERS?
Only if all three conditions are met:
1. The approved invoices (INV-041 and INV-089, totalling EGP 2.42M) are converted to cash first via factoring
2. New contracts include a mobilisation advance of 10–15% upfront
3. Contract pricing includes a financing cost buffer of at minimum 2% per month of expected delay

Bidding on new government work while carrying EGP 3.4M in overdue receivables and EGP 2.1M overdraft is a path to insolvency — even if the new contracts are won and executed perfectly.

MECHANISMS TO UNLOCK GOVERNMENT RECEIVABLES:
Option 1 — Receivables factoring (most practical): Egyptian banks and fintech companies advance 80–85% of approved government invoices immediately. The approved status of INV-041 and INV-089 makes these eligible. Cost: approximately 1.5–2% per month — expensive but less than the overdraft.

Option 2 — Invoice discounting through client bank: Some ministries have arrangements with banking partners to discount supplier invoices. Worth exploring for INV-041.

Option 3 — Escalation: For INV-067 (under review), push for a formal payment schedule with the Cairo Governorate CFO.

HOW TO PRICE FUTURE GOVERNMENT CONTRACTS:
- Assume 9 months average payment delay
- Apply company cost of borrowing: 18% p.a. = 1.5%/month
- Add 9 × 1.5% = 13.5% financing buffer to all government contract pricing
- Negotiate a 10% mobilisation advance on all contracts above EGP 500,000',
                'bigger_lesson_en'       => 'Government contracts are often the most financially dangerous work a company can take — not because of bad margins, but because of the gap between doing the work and getting paid. Price the financing cost into every government bid. Collect mobilisation advances. Never rely on timely payment from any public entity in Egypt.',
                'skills_taught_en'       => json_encode([
                    'Public sector receivables management',
                    'True cost of financing calculation',
                    'Invoice factoring and discounting',
                    'Contract pricing with financing buffer',
                    'Going concern risk assessment',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'title_ar'               => 'مشكلة العميل الحكومي',
                'subtitle_ar'            => 'إدارة ذمم القطاع العام والتكلفة الحقيقية لتأخر السداد',
                'situation_ar'           => 'أنت محلل مالي أول في شركة بيلدتك للهندسة، شركة خدمات هندسية متوسطة الحجم. 40% من إيراداتك يأتي من عقود حكومية — وزارات ومحافظات وشركات دولة. العمل مرموق والعقود كبيرة والهوامش جيدة.

لكن الشركة تعاني من مشكلة مزمنة في التدفق النقدي لم يُشخّصها أحد بشكل صحيح. سلّمك المدير المالي ملفاً.

"ننتظر منذ 8 أشهر تسوية ثلاث فواتير حكومية بإجمالي 3.4 مليون جنيه. في نفس الوقت نموّل رواتب 60 مهندساً يعملون على مشاريعهم. أحتاج نموذجاً مالياً دقيقاً يوضح تكلفة هذا التأخير وخياراتنا."

الأرقام:
| الفاتورة | العميل | المبلغ (جنيه) | أشهر التأخر | المرحلة |
| INV-2024-041 | وزارة الإسكان | 1,200,000 | 8 أشهر | معتمدة، في انتظار الخزانة |
| INV-2024-067 | محافظة القاهرة | 980,000 | 6 أشهر | قيد المراجعة |
| INV-2024-089 | شركة مرافق حكومية | 1,220,000 | 5 أشهر | معتمدة، في انتظار اللجنة |

| البيانات المالية للشركة | المبلغ (جنيه) |
| الرواتب الشهرية (جميع الموظفين) | 420,000 |
| تكاليف تشغيل المشاريع الشهرية | 180,000 |
| السحب على المكشوف الحالي (18% سنوياً) | 2,100,000 |
| الهامش المتاح في تسهيل الائتمان | 800,000 |
| تكلفة الفائدة الشهرية على المكشوف | 31,500 |

سياق إضافي:
- العملاء الحكوميون في مصر يدفعون عادةً بعد 6-12 شهراً من اعتماد الفاتورة
- الشركة لم تسعّر تكلفة هذا التأخير في عقودها قط
- مناقصتان حكوميتان جديدتان متاحتان — تريد الإدارة التقدم لهما
- نبّه المراجع على الذمم بوصفها خطراً على استمرارية الشركة إذا لم تُحصَّل خلال 90 يوماً',
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    'احسب التكلفة الحقيقية لتمويل تأخر الفواتير الحكومية البالغة 3.4 مليون جنيه.',
                    'هل ينبغي للشركة التقدم للمناقصتين الجديدتين في وضعها الحالي؟',
                    'ما الآليات المالية المتاحة في مصر لتحويل الفواتير الحكومية المعتمدة إلى نقد فوري؟',
                    'كيف ينبغي تسعير العقود الحكومية المستقبلية لمراعاة تأخر السداد؟',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_ar'            => 'التشخيص: عمل مربح، توقيت نقدي كارثي

العقود الحكومية غالباً أخطر الأعمال مالياً على الشركة — ليس بسبب ضعف الهامش، بل بسبب الفجوة بين تنفيذ العمل والحصول على المقابل.

التكلفة الحقيقية للتأخير:
الشركة تقترض بـ 18% سنوياً على المكشوف لتمويل العمليات أثناء انتظار السداد الحكومي.

| الفاتورة | المبلغ | أشهر التأخر | تكلفة التمويل @ 18% سنوياً |
| INV-2024-041 | 1,200,000 | 8 | 144,000 |
| INV-2024-067 | 980,000 | 6 | 88,200 |
| INV-2024-089 | 1,220,000 | 5 | 91,500 |
| إجمالي تكلفة التمويل | | | 323,700 جنيه |

تبرعت بيلدتك فعلياً بـ 323,700 جنيه تكلفة تمويل كان يجب أن يكون ضمن التسعير من البداية.

هل تتقدم للمناقصات الجديدة؟
فقط إذا توافرت الشروط الثلاثة:
1. تحويل الفواتير المعتمدة (INV-041 و INV-089 بإجمالي 2.42 مليون جنيه) إلى نقد عبر التخصيم أولاً
2. تتضمن العقود الجديدة دفعة تعبئة 10-15% مقدماً
3. يشمل التسعير هامش تمويل لا يقل عن 2% شهرياً من فترة التأخر المتوقعة

التقدم لمناقصات حكومية جديدة مع حمل 3.4 مليون جنيه ذمم متأخرة و2.1 مليون جنيه مكشوف طريق مؤكد للإعسار — حتى لو فُزنا بالعقود ونُفّذت بكفاءة.

آليات تحويل الذمم الحكومية إلى نقد:
الخيار الأول — تخصيم الذمم (الأكثر عملية): البنوك المصرية وشركات التكنولوجيا المالية تسبق بـ 80-85% من قيمة الفواتير الحكومية المعتمدة فوراً. الوضع المعتمد لـ INV-041 و INV-089 يجعلهما مؤهلتين. التكلفة: نحو 1.5-2% شهرياً — مرتفعة لكن أقل من تكلفة المكشوف.

الخيار الثاني — خصم الفاتورة عبر بنك العميل: بعض الوزارات لديها ترتيبات مع شركائها البنكيين لخصم فواتير الموردين. يستحق الاستكشاف لـ INV-041.

الخيار الثالث — التصعيد: لـ INV-067 (قيد المراجعة)، اضغط للحصول على جدول سداد رسمي مع المدير المالي لمحافظة القاهرة.

تسعير العقود الحكومية المستقبلية:
- افترض متوسط 9 أشهر تأخر سداد
- طبّق تكلفة الاقتراض: 18% سنوياً = 1.5% شهرياً
- أضف 9 × 1.5% = 13.5% هامش تمويل لجميع العروض الحكومية
- تفاوض على دفعة تعبئة 10% لجميع العقود فوق 500,000 جنيه',
                'bigger_lesson_ar'       => 'العقود الحكومية غالباً أخطر الأعمال مالياً على الشركة — ليس بسبب ضعف الهامش، بل بسبب الفجوة بين تنفيذ العمل والحصول على المقابل. سعّر تكلفة التمويل في كل عرض حكومي. اجمع دفعات التعبئة. لا تراهن على السداد في الوقت المحدد من أي جهة حكومية في مصر.',
                'skills_taught_ar'       => json_encode([
                    'إدارة ذمم القطاع العام',
                    'حساب التكلفة الحقيقية للتمويل',
                    'تخصيم الفواتير وخصمها',
                    'تسعير العقود مع هامش التمويل',
                    'تقييم مخاطر الاستمرارية',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'case_data'  => null,
                'created_at' => $now,
                'updated_at' => $now,
            ],

            // ── CF-05 ─────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'                 => $hubId,
                'created_by'             => $adminId,
                'topic_slug'             => 'cash_flow',
                'topic_name_en'          => 'Cash Flow Management',
                'topic_name_ar'          => 'إدارة التدفق النقدي',
                'layer'                  => 'generic',
                'difficulty'             => 'intermediate',
                'sort_order'             => 5,
                'status'                 => 'published',
                'published_at'           => $now,
                'read_time_minutes'      => 15,
                'title_en'               => 'The Three-Way Cash Squeeze',
                'subtitle_en'            => 'How to prioritise when multiple cash pressures hit at once',
                'situation_en'           => 'You are the financial controller at Delta Manufacturing, a packaging materials company. In the space of two weeks, three things have happened simultaneously:

1. Your largest customer (30% of revenue) has requested to extend payment terms from 60 to 90 days
2. Your main raw material supplier has cut your credit terms from 45 days to 15 days due to a late payment last month
3. A critical piece of production equipment has broken down and needs either repair (EGP 280,000) or replacement (EGP 750,000)

The CEO wants your assessment by tomorrow morning: "Tell me what each scenario does to our cash position and what we do."

THE NUMBERS:
| Current Position | Amount (EGP) |
| Cash in bank | 185,000 |
| Monthly revenue | 1,400,000 |
| Accounts receivable (current) | 1,120,000 |
| Monthly COGS | 980,000 |
| Accounts payable (current) | 490,000 |
| Monthly fixed overhead | 220,000 |
| Available overdraft facility | 400,000 |

ADDITIONAL CONTEXT:
- The large customer generates EGP 420,000/month — losing them would be devastating
- The supplier provides 60% of raw materials — there is no immediate alternative
- Without the equipment, production drops by 40% for an estimated 3 weeks minimum
- The company bank facility is due for annual review in 45 days',
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    'Quantify the cash impact of each of the three events separately.',
                    'Model the combined worst-case cash position if all three happen simultaneously.',
                    'Which of the three should the CEO prioritise resolving first and why?',
                    'How does the upcoming bank facility review change your recommendations?',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_en'            => 'ISOLATING EACH EVENT:

Event 1 — Customer extends terms from 60 to 90 days:
Impact: EGP 420,000/month × 1 extra month = EGP 420,000 additional cash tied up in receivables.
Cash impact: −EGP 420,000 (one-time stock increase, then ongoing tighter timing)

Event 2 — Supplier cuts terms from 45 to 15 days:
Impact: EGP 980,000 × 0.6 = EGP 588,000/month in materials. Terms cut by 30 days = immediate acceleration of cash outflows.
Cash impact: −EGP 588,000 one-time, then ongoing tighter payment cycle

Event 3 — Equipment breakdown:
- Repair option: −EGP 280,000 immediate; production partially maintained
- Replace option: −EGP 750,000 immediate + 40% production loss during procurement (6–8 weeks)

COMBINED WORST-CASE (all three + repair option):
| Starting cash | 185,000 |
| Customer term extension impact | -420,000 |
| Supplier term acceleration | -588,000 |
| Equipment repair (minimum cost) | -280,000 |
| Projected cash position | -1,103,000 |
| Available overdraft | +400,000 |
| Net shortfall | -703,000 |

PRIORITY ORDER:
Priority 1 — Negotiate with the supplier (most urgent):
The 30-day term cut is the largest single cash impact and the most negotiable. Offer a small prepayment on next month order in exchange for restoring 30-day terms. Alternatively, propose 30-day terms with a post-dated cheque guarantee. Losing 60% of raw material supply is existential — fix this relationship first.

Priority 2 — Repair the equipment (not replace):
With a cash crisis, EGP 280,000 vs. EGP 750,000 is not a close decision. Repair now. Replacement is a capital budgeting decision for a stable period — not a crisis response.

Priority 3 — Negotiate with the customer carefully:
Do not simply refuse the 90-day request — that risks losing them. Counter-propose: 75-day terms with a 1.5% early payment discount at 30 days. Let them choose. Most treasury teams at large companies will take a discount to pay early.

THE BANK FACILITY REVIEW FACTOR:
With the review in 45 days, the CEO must present a clean picture to the bank. A cash shortfall of EGP 703,000 five weeks before a facility review is extremely dangerous — it gives the bank a reason to reduce, not renew, the facility. Resolve the supplier terms and equipment situation before the review. Present the customer negotiation as a commercial success.',
                'bigger_lesson_en'       => 'When multiple cash pressures arrive simultaneously, sequence matters more than speed. Solve the most reversible and most damaging problems first — supplier terms are negotiable, equipment can be repaired rather than replaced, customer terms can be counter-proposed. Never let a cluster of bad events force you into a decision that belongs in calmer times.',
                'skills_taught_en'       => json_encode([
                    'Multi-variable cash flow stress testing',
                    'Payables and receivables negotiation strategy',
                    'Crisis prioritisation framework',
                    'Capital expenditure vs. operating expenditure decision',
                    'Bank relationship management under pressure',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'title_ar'               => 'الضغط النقدي الثلاثي',
                'subtitle_ar'            => 'كيف تحدد الأولويات عندما تتزامن ضغوط نقدية متعددة',
                'situation_ar'           => 'أنت المراقب المالي في شركة دلتا للتصنيع، شركة مواد تغليف. في غضون أسبوعين، حدث ثلاثة أشياء في آنٍ واحد:

1. أكبر عملائك (30% من الإيراد) طلب تمديد أجل السداد من 60 إلى 90 يوماً
2. مورّدك الرئيسي للمواد الخام قلّص أجل ائتمانك من 45 يوماً إلى 15 يوماً بسبب تأخر دفعة الشهر الماضي
3. تعطّلت آلة إنتاجية حيوية وتحتاج إما إصلاحاً (280,000 جنيه) أو استبدالاً (750,000 جنيه)

الرئيس التنفيذي يريد تقييمك بحلول صباح الغد: "أخبرني بأثر كل موقف على وضعنا النقدي وماذا نفعل."

الأرقام:
| الوضع الحالي | المبلغ (جنيه) |
| النقد في البنك | 185,000 |
| الإيراد الشهري | 1,400,000 |
| الذمم المدينة الحالية | 1,120,000 |
| تكلفة المبيعات الشهرية | 980,000 |
| الذمم الدائنة الحالية | 490,000 |
| المصاريف الثابتة الشهرية | 220,000 |
| تسهيل السحب على المكشوف المتاح | 400,000 |

سياق إضافي:
- العميل الكبير يدرّ 420,000 جنيه شهرياً — خسارته ستكون مدمرة
- المورد يوفر 60% من المواد الخام بلا بديل فوري
- بدون الآلة سينخفض الإنتاج 40% لمدة 3 أسابيع على الأقل
- مراجعة التسهيل البنكي السنوية بعد 45 يوماً',
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    'حدّد الأثر النقدي لكل من الأحداث الثلاثة بشكل منفصل.',
                    'نمذج أسوأ وضع نقدي ممكن إذا حدثت الثلاثة في آنٍ واحد.',
                    'أيّ الثلاثة يجب أن يعطيه الرئيس التنفيذي الأولوية في الحل أولاً ولماذا؟',
                    'كيف تغيّر مراجعة التسهيل البنكي القادمة توصياتك؟',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_ar'            => 'عزل كل حدث:

الحدث الأول — تمديد أجل العميل من 60 إلى 90 يوماً:
الأثر: 420,000 جنيه شهرياً × شهر إضافي = 420,000 جنيه نقد إضافي محجوز في الذمم المدينة.
الأثر النقدي: −420,000 جنيه (زيادة مخزون لمرة واحدة، ثم توقيت أضيق باستمرار)

الحدث الثاني — تقليص أجل المورد من 45 إلى 15 يوماً:
الأثر: 980,000 × 0.6 = 588,000 جنيه مواد شهرياً. تقليص الأجل 30 يوماً = تسريع فوري في المدفوعات.
الأثر النقدي: −588,000 جنيه لمرة واحدة، ثم دورة سداد أضيق باستمرار

الحدث الثالث — تعطل الآلة:
- الإصلاح: −280,000 جنيه فوراً مع استمرار جزئي للإنتاج
- الاستبدال: −750,000 جنيه فوراً + فقدان 40% من الإنتاج خلال فترة الشراء (6-8 أسابيع)

أسوأ وضع نقدي ممكن (الثلاثة + خيار الإصلاح):
| النقد الافتتاحي | 185,000 |
| تأثير تمديد أجل العميل | -420,000 |
| تأثير تسريع سداد المورد | -588,000 |
| إصلاح الآلة (الخيار الأقل تكلفة) | -280,000 |
| الوضع النقدي المتوقع | -1,103,000 |
| المكشوف المتاح | +400,000 |
| العجز الصافي | -703,000 |

ترتيب الأولويات:
الأولوية الأولى — التفاوض مع المورد (الأكثر إلحاحاً):
تقليص الأجل 30 يوماً هو أكبر أثر نقدي منفرد والأكثر قابلية للتفاوض. اعرض دفعة مسبقة صغيرة على الطلبية القادمة مقابل استعادة أجل 30 يوماً. بديلاً، اقترح أجل 30 يوماً مع ضمان شيك مؤجل. فقدان 60% من إمدادات المواد الخام تهديد وجودي — أصلح هذه العلاقة أولاً.

الأولوية الثانية — إصلاح الآلة (لا استبدالها):
في أزمة نقدية، 280,000 مقابل 750,000 جنيه ليس قراراً صعباً. أصلح الآن. الاستبدال قرار رأسمالي لفترة أهدأ — ليس استجابة لأزمة.

الأولوية الثالثة — التفاوض مع العميل بحذر:
لا ترفض طلب الـ 90 يوماً مباشرةً — هذا قد يفقده. اقترح بديلاً: أجل 75 يوماً مع خصم 1.5% للسداد المبكر خلال 30 يوماً. دعه يختار. معظم فرق الخزينة في الشركات الكبيرة ستختار الخصم.

عامل مراجعة التسهيل البنكي:
مع المراجعة بعد 45 يوماً، يجب أن يُقدّم الرئيس التنفيذي صورة واضحة للبنك. عجز 703,000 جنيه قبل خمسة أسابيع من المراجعة خطير للغاية — يمنح البنك سبباً لتقليص التسهيل لا تجديده. حل مشاكل المورد والآلة قبل المراجعة.',
                'bigger_lesson_ar'       => 'عندما تتزامن ضغوط نقدية متعددة، الترتيب أهم من السرعة. حل المشاكل الأكثر قابلية للعكس والأشد ضرراً أولاً — شروط المورد قابلة للتفاوض، الآلة يمكن إصلاحها بدل استبدالها، شروط العميل يمكن التفاوض حول بديل لها. لا تدع تضافر الأزمات يجبرك على قرار يستحق وقتاً أهدأ.',
                'skills_taught_ar'       => json_encode([
                    'اختبار الضغط متعدد المتغيرات للتدفق النقدي',
                    'استراتيجية التفاوض على الذمم المدينة والدائنة',
                    'إطار تحديد أولويات الأزمات',
                    'قرار النفقات الرأسمالية مقابل التشغيلية',
                    'إدارة العلاقة المصرفية تحت الضغط',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'case_data'  => null,
                'created_at' => $now,
                'updated_at' => $now,
            ],

            // ── CF-06 ─────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'                 => $hubId,
                'created_by'             => $adminId,
                'topic_slug'             => 'cash_flow',
                'topic_name_en'          => 'Cash Flow Management',
                'topic_name_ar'          => 'إدارة التدفق النقدي',
                'layer'                  => 'generic',
                'difficulty'             => 'advanced',
                'sort_order'             => 6,
                'status'                 => 'published',
                'published_at'           => $now,
                'read_time_minutes'      => 18,
                'title_en'               => 'The Currency Devaluation Cash Crisis',
                'subtitle_en'            => 'Surviving an overnight FX shock — pricing, cash, and 90-day recovery',
                'situation_en'           => 'You are the CFO of Horizon Import & Distribution, a company that imports finished consumer goods from Europe and sells them in the Egyptian market in EGP. You have built a solid business over 10 years.

Then the Central Bank of Egypt announces a significant currency devaluation. The EGP moves from 31 to 48 per USD overnight.

Your phone does not stop ringing. The CEO, the board, the bank — everyone wants to know: "What does this mean for our cash flow, our pricing, and our survival?"

THE NUMBERS (pre-devaluation):
| Item | Pre-Devaluation | Post-Devaluation |
| Monthly import cost (USD) | 180,000 | 180,000 |
| Monthly import cost (EGP equivalent) | 5,580,000 | 8,640,000 |
| Current selling price (average unit) | EGP 310 | ? |
| Monthly unit sales | 22,000 units | ? |
| Monthly revenue | 6,820,000 | ? |
| Gross margin | 18.4% | ? |
| Outstanding USD payables to suppliers | USD 540,000 | — |
| EGP cash in bank | 1,200,000 | — |
| EGP receivables from customers | 2,900,000 | — |

ADDITIONAL CONTEXT:
- EGP 1,200,000 in cash was being held to pay suppliers — it now covers far less in USD terms
- Suppliers are demanding payment of the USD 540,000 outstanding immediately — they fear further devaluation
- Retail customers have existing contracts with fixed EGP prices for another 60 days
- A shipment already in transit (paid at old rate) is arriving in 3 weeks',
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    'Calculate the immediate EGP impact of the devaluation on the USD 540,000 payable.',
                    'Model the gross margin at three pricing scenarios: no price change, 20% increase, and full cost pass-through.',
                    'What is the cash flow break-even price in EGP given the new cost structure?',
                    'Design a 90-day survival and stabilisation plan.',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_en'            => 'THE IMMEDIATE FX HIT:
Outstanding USD payables: USD 540,000
- At old rate (31): EGP 16,740,000
- At new rate (48): EGP 25,920,000
- Overnight loss on payables: EGP 9,180,000

The EGP 1,200,000 in the bank now covers only 4.6% of the obligation instead of 7.2%. The company\'s EGP cash has effectively depreciated in purchasing power by 35% overnight.

MARGIN ANALYSIS AT THREE PRICING SCENARIOS:
| Scenario | Selling Price | Monthly Revenue | Monthly COGS | Gross Margin |
| No change | EGP 310 | 6,820,000 | 8,640,000 | -26.7% (loss) |
| +20% increase | EGP 372 | 8,184,000 | 8,640,000 | -5.6% (loss) |
| Full pass-through | EGP 481 | 10,582,000 | 8,640,000 | 18.3% (restored) |

The company cannot survive at current prices. Even a 20% price increase leaves it selling at a loss. Full cost pass-through requires a 55% price increase.

BREAK-EVEN PRICE:
New COGS per unit: EGP 8,640,000 ÷ 22,000 = EGP 392.7/unit
Monthly fixed overhead: EGP 680,000 (assumed)
Required contribution per unit: EGP 680,000 ÷ 22,000 = EGP 30.9/unit
Break-even price: EGP 423.6/unit — a minimum 36.6% price increase just to cover all costs.

90-DAY SURVIVAL PLAN:

Days 1–10 — Stop the bleeding:
- Halt all new import orders until FX stabilises or forward cover is arranged
- Negotiate with suppliers for 60-day deferral on the USD 540,000 — offer to pay 20% immediately
- Contact the bank immediately — the existing facility was structured at old FX rates, request emergency headroom

Days 10–30 — Reprice urgently:
- Issue price increase notices to all retail customers: 35% effective in 30 days
- Honour existing fixed-price contracts for confirmed orders only — new orders at new prices
- Implement strict credit control: 30-day terms or cash for all new orders

Days 30–90 — Structural protection:
- Open a USD account and begin holding a portion of revenue in USD as a natural FX hedge
- Explore forward contracts with the bank to lock in future import costs
- Model a local sourcing or partial local assembly option to reduce USD dependency',
                'bigger_lesson_en'       => 'FX risk is a cash flow risk. Any business that buys in foreign currency and sells in local currency carries a structural FX exposure that must be actively managed — not ignored until a devaluation makes it a crisis. Price FX risk into contracts, maintain a USD reserve, and always know your break-even exchange rate.',
                'skills_taught_en'       => json_encode([
                    'FX impact on cash flow and balance sheet',
                    'Margin analysis under sudden cost shock',
                    'Break-even pricing under new cost structure',
                    'Emergency cash management and supplier negotiation',
                    'FX hedging concepts and natural hedges',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'title_ar'               => 'أزمة التدفق النقدي في التخفيض',
                'subtitle_ar'            => 'النجاة من صدمة سعر الصرف — التسعير والنقد وخطة التعافي في 90 يوماً',
                'situation_ar'           => 'أنت المدير المالي لشركة هورايزون للاستيراد والتوزيع، تستورد سلعاً استهلاكية نهائية من أوروبا وتبيعها بالجنيه المصري. بنيت عملاً ناجحاً على مدى 10 سنوات.

ثم يعلن البنك المركزي المصري عن تخفيض حاد في قيمة الجنيه. انتقل الجنيه من 31 إلى 48 مقابل الدولار بين يوم وليلة.

هاتفك لا يتوقف. الرئيس التنفيذي، مجلس الإدارة، البنك — الجميع يريد معرفة: "ماذا يعني هذا لتدفقنا النقدي وتسعيرنا وبقائنا؟"

الأرقام (ما قبل التخفيض):
| البند | قبل التخفيض | بعد التخفيض |
| تكلفة الاستيراد الشهرية (دولار) | 180,000 | 180,000 |
| تكلفة الاستيراد الشهرية (جنيه) | 5,580,000 | 8,640,000 |
| سعر البيع الحالي (متوسط الوحدة) | 310 جنيه | ؟ |
| المبيعات الشهرية (وحدة) | 22,000 | ؟ |
| الإيراد الشهري | 6,820,000 | ؟ |
| هامش الربح الإجمالي | 18.4% | ؟ |
| ذمم دائنة للموردين (دولار) | 540,000 | — |
| نقد بالجنيه في البنك | 1,200,000 | — |
| ذمم مدينة بالجنيه من العملاء | 2,900,000 | — |

سياق إضافي:
- الـ 1,200,000 جنيه كانت مرصودة لسداد الموردين — الآن تغطي أقل بكثير بالدولار
- الموردون يطالبون بسداد الـ 540,000 دولار فوراً خشية مزيد من الانخفاض
- لدى عملاء التجزئة عقود بأسعار جنيه ثابتة لـ 60 يوماً إضافية
- شحنة في الطريق (مدفوعة بالسعر القديم) تصل خلال 3 أسابيع',
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    'احسب الأثر الفوري بالجنيه للتخفيض على الذمة الدائنة البالغة 540,000 دولار.',
                    'نمذج هامش الربح في ثلاثة سيناريوهات: بدون تغيير سعري، زيادة 20%، تمرير التكلفة الكاملة.',
                    'ما سعر التعادل للتدفق النقدي بالجنيه في ضوء هيكل التكلفة الجديد؟',
                    'صمّم خطة نجاة وتثبيت لـ 90 يوماً.',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_ar'            => 'الضربة الفورية لسعر الصرف:
الذمم الدائنة بالدولار: 540,000 دولار
- بالسعر القديم (31): 16,740,000 جنيه
- بالسعر الجديد (48): 25,920,000 جنيه
- الخسارة الليلية على الذمم: 9,180,000 جنيه

الـ 1,200,000 جنيه في البنك أصبحت تغطي 4.6% من الالتزام بدلاً من 7.2%. القوة الشرائية للنقد بالجنيه تراجعت فعلياً 35% بين يوم وليلة.

تحليل الهامش في ثلاثة سيناريوهات:
| السيناريو | سعر البيع | الإيراد الشهري | تكلفة المبيعات | هامش الربح |
| بدون تغيير | 310 جنيه | 6,820,000 | 8,640,000 | -26.7% (خسارة) |
| زيادة 20% | 372 جنيه | 8,184,000 | 8,640,000 | -5.6% (خسارة) |
| تمرير كامل | 481 جنيه | 10,582,000 | 8,640,000 | 18.3% (مستعاد) |

الشركة لا تستطيع البقاء بالأسعار الحالية. حتى زيادة 20% تتركها تبيع بخسارة. التمرير الكامل للتكلفة يستلزم زيادة 55%.

سعر التعادل:
تكلفة المبيعات الجديدة للوحدة: 8,640,000 ÷ 22,000 = 392.7 جنيه/وحدة
المصاريف الثابتة الشهرية: 680,000 جنيه (افتراضية)
المساهمة المطلوبة للوحدة: 680,000 ÷ 22,000 = 30.9 جنيه/وحدة
سعر التعادل: 423.6 جنيه/وحدة — زيادة 36.6% كحد أدنى لتغطية جميع التكاليف.

خطة النجاة لـ 90 يوماً:

أيام 1-10 — أوقف النزيف:
- وقف جميع طلبيات الاستيراد الجديدة حتى يستقر سعر الصرف أو يُرتّب تغطية آجلة
- التفاوض مع الموردين على تأجيل 60 يوماً للـ 540,000 دولار — ادفع 20% فوراً
- التواصل مع البنك فوراً — التسهيل الحالي هُيكل بأسعار الصرف القديمة، اطلب هامشاً طارئاً

أيام 10-30 — أعد التسعير فوراً:
- أرسل إخطار رفع سعر 35% لجميع عملاء التجزئة بمفعول بعد 30 يوماً
- التزم بعقود الأسعار الثابتة للطلبيات المؤكدة فقط — الطلبيات الجديدة بالأسعار الجديدة
- طبّق رقابة ائتمانية صارمة: 30 يوماً أو دفع نقدي لجميع الطلبيات الجديدة

أيام 30-90 — حماية هيكلية:
- افتح حساباً بالدولار وابدأ الاحتفاظ بجزء من الإيراد بالدولار كغطاء طبيعي لمخاطر الصرف
- استكشف عقود الصرف الآجل مع البنك لتثبيت تكاليف الاستيراد المستقبلية
- نمذج خيار التوريد المحلي أو التجميع الجزئي محلياً لتقليل الاعتماد على الدولار',
                'bigger_lesson_ar'       => 'مخاطر سعر الصرف مخاطر تدفق نقدي. أي شركة تشتري بعملة أجنبية وتبيع بعملة محلية تحمل تعرضاً هيكلياً لسعر الصرف يجب إدارته بنشاط — لا تجاهله حتى يتحول التخفيض إلى أزمة. سعّر مخاطر الصرف في العقود، احتفظ باحتياطي بالدولار، واعرف دائماً سعر الصرف الذي يجعلك عند التعادل.',
                'skills_taught_ar'       => json_encode([
                    'أثر سعر الصرف على التدفق النقدي والميزانية',
                    'تحليل الهامش في صدمة التكلفة المفاجئة',
                    'تسعير التعادل في ضوء هيكل تكلفة جديد',
                    'إدارة النقد الطارئة والتفاوض مع الموردين',
                    'مفاهيم التحوط من مخاطر الصرف والتحوط الطبيعي',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'case_data'  => null,
                'created_at' => $now,
                'updated_at' => $now,
            ],

            // ── CF-07 ─────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'                 => $hubId,
                'created_by'             => $adminId,
                'topic_slug'             => 'cash_flow',
                'topic_name_en'          => 'Cash Flow Management',
                'topic_name_ar'          => 'إدارة التدفق النقدي',
                'layer'                  => 'generic',
                'difficulty'             => 'advanced',
                'sort_order'             => 7,
                'status'                 => 'published',
                'published_at'           => $now,
                'read_time_minutes'      => 18,
                'title_en'               => 'The Acquisition That Drained the Parent',
                'subtitle_en'            => 'M&A cash flow due diligence failures and how to fix them',
                'situation_en'           => 'You are the Group CFO of Vertex Holdings, a diversified Egyptian conglomerate. Eight months ago, the group acquired SolarTech Solutions, a renewable energy installation company, for EGP 28 million. The strategic rationale was sound — Egypt\'s solar market is growing fast and SolarTech had a strong project pipeline.

Eight months later, the acquisition is consuming cash at an alarming rate. The board wants answers.

"We paid EGP 28 million for this company and it has cost us another EGP 12 million since acquisition in cash transfers from the parent. What went wrong and how do we stop the bleeding?"

THE NUMBERS:
| SolarTech Cash Flow (post-acquisition monthly average) | Amount (EGP) |
| Revenue recognised | 1,840,000 |
| Cash actually collected | 620,000 |
| Project costs paid out | 1,280,000 |
| Staff and overhead | 390,000 |
| Monthly cash burn (net) | -1,050,000 |
| Parent cash transfers to date (8 months) | 12,400,000 |

| Balance Sheet Items | At Acquisition | Today |
| Accounts receivable | 4,200,000 | 11,800,000 |
| Advance payments to subcontractors | 1,100,000 | 4,600,000 |
| Project milestone billings due | 2,800,000 | 7,400,000 |
| Cash | 340,000 | 90,000 |

ADDITIONAL CONTEXT:
- SolarTech contracts are milestone-based — it can only invoice clients after project milestones are certified
- Milestone certification by government clients is taking 4–6 months instead of the contracted 30 days
- Subcontractors must be paid within 30 days regardless of milestone delays
- Due diligence before the acquisition reviewed the income statement only — no cash flow model was built
- The project pipeline is genuine: EGP 87 million in contracted work remains to be executed',
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    'Identify the three fundamental due diligence failures that created this situation.',
                    'Calculate the true cash flow break-even point for SolarTech given its contract structure.',
                    'Design a cash flow restructuring plan that does not require further parent injections.',
                    'What governance changes should the group implement for future acquisitions?',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_en'            => 'THE THREE DUE DILIGENCE FAILURES:

Failure 1 — Income statement focus without cash flow analysis:
The acquisition team valued SolarTech on revenue and EBITDA without modelling the cash conversion cycle of milestone-based contracts. Revenue was real — but collection was 4–6 months behind milestone completion. The cash profile of this business is completely different from its P&L profile.

Failure 2 — No stress-test of milestone certification timelines:
The contracts assumed 30-day certification. Egyptian government projects routinely take 4–6 months. A simple sensitivity analysis — "what if certifications take 3× as long?" — would have revealed the cash crisis before the acquisition was signed.

Failure 3 — Subcontractor payment terms not mapped to client collection:
SolarTech pays subcontractors in 30 days but collects from clients in 4–6 months after milestone certification. This structural mismatch means the company permanently funds the gap — and the larger the project pipeline, the larger the gap.

CASH FLOW BREAK-EVEN:
Monthly cash out: EGP 1,280,000 + EGP 390,000 = EGP 1,670,000
Currently collecting: EGP 620,000
Monthly shortfall: EGP 1,050,000

To reach break-even without parent support, SolarTech must collect EGP 1,670,000/month — 2.7× its current collection rate.

RESTRUCTURING PLAN:
Immediate — Milestone receivables financing:
EGP 7,400,000 in certified-but-unpaid milestone billings is eligible for factoring. At 80% advance rate → EGP 5,920,000 immediately. This eliminates the need for parent transfers for approximately 5–6 months while structural fixes are implemented.

30 days — Renegotiate subcontractor terms:
Subcontractors must move to milestone-aligned payment: they get paid 30 days after the client milestone is certified, not 30 days after their work is complete. Offer slightly higher rates in exchange for the extended terms.

60 days — Insert advance payment clause in all new contracts:
All new project contracts must include a mobilisation advance of 15–20% upfront, with milestone payments within 30 days of certification and a penalty clause for delays.

90 days — Group governance:
Establish a Group Treasury function reviewing all subsidiary cash flows monthly. Any subsidiary showing 2 consecutive months of parent cash dependency triggers an automatic turnaround review.

FUTURE ACQUISITION GOVERNANCE:
- Mandatory cash flow due diligence alongside financial due diligence for all acquisitions
- 12-month cash flow model required as a condition of board approval
- Stress-test: minimum 2 scenarios — base case and delayed collections case
- Integration plan must include Day 1 cash position and 90-day cash bridge',
                'bigger_lesson_en'       => 'Income statement due diligence is not enough. The P&L shows what a business earns — the cash flow model shows when it actually gets paid. In project-based, milestone-driven businesses the gap between the two can be fatal. Never acquire a company without a 12-month cash flow model stress-tested against delayed collection scenarios.',
                'skills_taught_en'       => json_encode([
                    'M&A cash flow due diligence methodology',
                    'Milestone contract cash flow modelling',
                    'Receivables financing in project-based businesses',
                    'Group treasury management and subsidiary oversight',
                    'Acquisition integration governance',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'title_ar'               => 'الاستحواذ الذي أنهك الشركة الأم',
                'subtitle_ar'            => 'إخفاقات العناية الواجبة للتدفق النقدي في الاستحواذات وكيفية إصلاحها',
                'situation_ar'           => 'أنت المدير المالي لمجموعة فيرتكس القابضة، تكتل مصري متنوع. قبل ثمانية أشهر، استحوذت المجموعة على شركة سولارتك لحلول الطاقة المتجددة بـ 28 مليون جنيه. المبرر الاستراتيجي كان سليماً — سوق الطاقة الشمسية في مصر ينمو بسرعة وكان لدى سولارتك خط أنابيب مشاريع قوي.

بعد ثمانية أشهر، الاستحواذ يستهلك النقد بمعدل مثير للقلق. مجلس الإدارة يريد إجابات.

"دفعنا 28 مليون جنيه لهذه الشركة وكلّفتنا 12 مليون إضافية منذ الاستحواذ في شكل تحويلات من الشركة الأم. ما الذي حدث وكيف نوقف النزيف؟"

الأرقام:
| سولارتك (متوسط شهري بعد الاستحواذ) | المبلغ (جنيه) |
| الإيراد المثبّت | 1,840,000 |
| النقد المحصّل فعلياً | 620,000 |
| تكاليف المشاريع المدفوعة | 1,280,000 |
| الموظفون والمصاريف العامة | 390,000 |
| الحرق النقدي الشهري (صافي) | -1,050,000 |
| تحويلات الشركة الأم حتى الآن (8 أشهر) | 12,400,000 |

| بنود الميزانية | عند الاستحواذ | اليوم |
| الذمم المدينة | 4,200,000 | 11,800,000 |
| دفعات مقدمة للمقاولين من الباطن | 1,100,000 | 4,600,000 |
| مستحقات مراحل المشاريع | 2,800,000 | 7,400,000 |
| النقد | 340,000 | 90,000 |

سياق إضافي:
- عقود سولارتك قائمة على المراحل — لا تستطيع الفوترة إلا بعد اعتماد المرحلة
- اعتماد المراحل من العملاء الحكوميين يستغرق 4-6 أشهر بدلاً من 30 يوماً المتفق عليها
- يجب سداد المقاولين من الباطن خلال 30 يوماً بغض النظر عن تأخر اعتماد المراحل
- العناية الواجبة قبل الاستحواذ راجعت قائمة الدخل فقط — لم يُبنَ أي نموذج للتدفق النقدي
- خط أنابيب المشاريع حقيقي: 87 مليون جنيه عقوداً مؤكدة لا تزال للتنفيذ',
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    'حدّد إخفاقات العناية الواجبة الثلاثة الأساسية التي أوجدت هذا الوضع.',
                    'احسب نقطة التعادل الحقيقية للتدفق النقدي لسولارتك في ضوء هيكل عقودها.',
                    'صمّم خطة إعادة هيكلة للتدفق النقدي لا تستلزم مزيداً من ضخ الشركة الأم.',
                    'ما التغييرات الحوكمية التي يجب أن تطبقها المجموعة للاستحواذات المستقبلية؟',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_ar'            => 'الإخفاقات الثلاثة في العناية الواجبة:

الإخفاق الأول — التركيز على قائمة الدخل دون تحليل التدفق النقدي:
قيّم فريق الاستحواذ سولارتك على الإيراد والـ EBITDA دون نمذجة دورة تحويل النقد في العقود القائمة على المراحل. الإيراد حقيقي — لكن التحصيل يتأخر 4-6 أشهر عن اكتمال المرحلة. الملف النقدي لهذا العمل مختلف تماماً عن ملف قائمة الأرباح والخسائر.

الإخفاق الثاني — عدم اختبار الضغط على جداول اعتماد المراحل:
العقود تفترض اعتماداً خلال 30 يوماً. المشاريع الحكومية المصرية تستغرق عادةً 4-6 أشهر. تحليل حساسية بسيط — "ماذا لو تأخر الاعتماد 3 أضعاف؟" — كان سيكشف الأزمة النقدية قبل توقيع الاستحواذ.

الإخفاق الثالث — عدم مطابقة أجل سداد المقاولين مع التحصيل من العملاء:
سولارتك تسدد للمقاولين خلال 30 يوماً لكن تحصّل من العملاء بعد 4-6 أشهر من اعتماد المرحلة. هذا التفاوت الهيكلي يموّل الفجوة باستمرار — وكلما كبر خط أنابيب المشاريع، كبرت الفجوة.

نقطة التعادل في التدفق النقدي:
إجمالي المدفوعات الشهرية: 1,280,000 + 390,000 = 1,670,000 جنيه
التحصيل الحالي: 620,000 جنيه
العجز الشهري: 1,050,000 جنيه

للوصول للتعادل دون دعم الشركة الأم، يجب أن تحصّل سولارتك 1,670,000 جنيه شهرياً — أي 2.7 ضعف معدل التحصيل الحالي.

خطة إعادة الهيكلة:
فورياً — تمويل مستحقات المراحل:
7,400,000 جنيه مستحقات مراحل معتمدة لم تُسدَّد مؤهلة للتخصيم. بمعدل سلفة 80% → 5,920,000 جنيه فوراً. هذا يلغي الحاجة لتحويلات الشركة الأم لنحو 5-6 أشهر أثناء تطبيق الإصلاحات الهيكلية.

خلال 30 يوماً — إعادة التفاوض مع المقاولين:
يجب أن يتحول المقاولون إلى الدفع المرتبط بالمراحل: يُسدَّدون 30 يوماً بعد اعتماد المرحلة من العميل لا 30 يوماً بعد اكتمال عملهم. اعرض أسعاراً أعلى قليلاً مقابل هذا التمديد.

خلال 60 يوماً — إدراج بند الدفعة المقدمة في جميع العقود الجديدة:
جميع عقود المشاريع الجديدة تشمل دفعة تعبئة 15-20% مقدماً، مع سداد المراحل خلال 30 يوماً من الاعتماد وشرط غرامة تأخير.

خلال 90 يوماً — حوكمة المجموعة:
إنشاء وظيفة خزينة المجموعة لمراجعة التدفقات النقدية لجميع الشركات التابعة شهرياً. أي شركة تابعة تُظهر اعتماداً على الشركة الأم لشهرين متتاليين تستدعي مراجعة تحويل تلقائية.

حوكمة الاستحواذات المستقبلية:
- عناية واجبة إلزامية للتدفق النقدي إلى جانب العناية الواجبة المالية لجميع الاستحواذات
- نموذج تدفق نقدي لـ 12 شهراً كشرط للموافقة على أي استحواذ
- اختبار ضغط: سيناريوهان كحد أدنى — الحالة الأساسية وحالة تأخر التحصيل
- خطة التكامل تشمل الوضع النقدي في اليوم الأول وجسر نقدي لـ 90 يوماً',
                'bigger_lesson_ar'       => 'العناية الواجبة في قائمة الدخل ليست كافية. القائمة تُظهر ما تكسبه الشركة — نموذج التدفق النقدي يُظهر متى تحصل فعلاً على المال. في الأعمال القائمة على المشاريع والمراحل، الفجوة بين الاثنين يمكن أن تكون قاتلة. لا تستحوذ على شركة دون نموذج تدفق نقدي لـ 12 شهراً مختبَر تحت ضغط سيناريوهات تأخر التحصيل.',
                'skills_taught_ar'       => json_encode([
                    'منهجية العناية الواجبة للتدفق النقدي في الاستحواذات',
                    'نمذجة تدفق نقدي العقود القائمة على المراحل',
                    'تمويل الذمم في الأعمال القائمة على المشاريع',
                    'إدارة خزينة المجموعة والإشراف على الشركات التابعة',
                    'حوكمة تكامل الاستحواذات',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'case_data'  => null,
                'created_at' => $now,
                'updated_at' => $now,
            ],

        ]; // end $cases

        foreach ($cases as $case) {
            DB::table('cases')->insert($case);
        }

        $this->command->info('✅ CaseSeeder_CashFlow: 7 cases seeded.');
    }
}