<?php

namespace Database\Seeders;

use Illuminate\Database\Seeder;
use Illuminate\Support\Facades\DB;
use Carbon\Carbon;

// ══════════════════════════════════════════════════════════════════
//  InPractice — Sales Cases: Mixed Sectors I
//  Topic: business_development | 5 Cases | Sales Hub
//  Hub ID: 3 | Created by: 2 (Mahmoud - admin)
//  Run standalone: php artisan db:seed --class=SalesCaseSeeder_09
// ══════════════════════════════════════════════════════════════════

class SalesCaseSeeder_09 extends Seeder
{
    public function run(): void
    {
        $now     = Carbon::now();
        $hubId   = 3;
        $adminId = 2;

        $cases = [

            // ── S09-01 ─────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'                 => $hubId,
                'created_by'             => $adminId,
                'topic_slug'             => 'business_development',
                'topic_name_en'          => 'Business Development',
                'topic_name_ar'          => 'تطوير الأعمال',
                'layer'                  => 'sector_specific',
                'difficulty'             => 'intermediate',
                'sort_order'             => 41,
                'status'                 => 'published',
                'published_at'           => $now,
                'read_time_minutes'      => 13,
                'title_en'               => 'The Private Hospital That Buys on Relationships',
                'subtitle_en'            => 'Breaking into a closed healthcare account dominated by a long-standing competitor',
                'situation_en'           => 'You are a sales executive at MedTech Egypt, a distributor of surgical instruments and operating theatre consumables. Your target is Al-Nour Private Hospital — a 240-bed surgical facility in Giza that has been buying exclusively from your main competitor, Surgical Plus, for seven years.

What you know about Al-Nour:
- Annual consumables spend: approximately EGP 3.8 million
- The purchasing manager, Mr. Essam, has worked with the Surgical Plus rep for six years
- The head of surgery, Dr. Khalid Mansour, trained in Germany and is known to follow European clinical standards closely
- The hospital recently expanded their cardiac surgery unit — three new operating theatres
- Surgical Plus had a supply disruption three months ago — two critical items were out of stock for 11 days
- You have never spoken to anyone at Al-Nour

Your manager says: "Al-Nour is worth EGP 800,000 a year to us. I want it on your pipeline within 60 days."',
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    'A seven-year exclusive relationship is not broken by a cold call to procurement. What is your strategic entry point into Al-Nour — and who do you target first?',
                    'The 11-day supply disruption three months ago is the most important piece of intelligence you have. How do you use it — and how do you use it without appearing opportunistic?',
                    'Dr. Khalid Mansour trained in Germany and follows European clinical standards. How does that shape your pitch — and what do you prepare before any conversation with him?',
                    'Design your 60-day plan to get Al-Nour onto your pipeline with a realistic opportunity. What happens in each phase?',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_en'            => 'YOUR STRATEGIC ENTRY POINT — NOT PROCUREMENT:

Mr. Essam in procurement has a six-year relationship with the Surgical Plus rep. Approaching him cold is the weakest possible entry. He has no reason to disrupt a working relationship, and your approach will be filed under "another supplier trying to take our business."

The correct entry point is Dr. Khalid Mansour — the Head of Surgery. Here is why:

Dr. Mansour trained in Germany. He cares about clinical outcomes, instrument quality, and adherence to European standards — not supplier relationships or pricing. He is the person who notices when a surgical instrument performs below expectation. He is also the person who defines the clinical specification — which procurement then sources.

If you build a clinical conversation with Dr. Mansour before you ever approach procurement, you enter Al-Nour as a clinically credible supplier — not a price challenger.

HOW TO USE THE SUPPLY DISRUPTION WITHOUT APPEARING OPPORTUNISTIC:

The 11-day stockout is your opening — but not as an attack on Surgical Plus. Using it as "your current supplier let you down" feels predatory and will make Dr. Mansour defensive on behalf of his colleague Essam.

Use it as a system conversation instead:

"Dr. Mansour, I have been following the expansion of your cardiac surgery unit. One thing I hear consistently from surgical department heads is that supply chain reliability becomes critical when you scale — especially for high-use consumables in cardiac procedures. I wanted to introduce MedTech\'s dual-source guarantee: we maintain 60 days of buffer stock for all surgical consumables we supply, and we have never had a stockout event in our five-year operating history in Egypt. I am not asking you to switch suppliers. I am asking for 20 minutes to show you what clinical-grade supply reliability looks like."

This uses the stockout context without naming it — and Dr. Mansour will connect the dots himself.

HOW DR. MANSOUR\'S GERMAN TRAINING SHAPES YOUR APPROACH:

Research before you call. Specifically:
- What German clinical protocols are standard in cardiac surgery consumables (DIN standards, CE marking requirements)
- Whether your products carry European certifications that Surgical Plus products do not
- Any clinical outcome data from European hospitals using your instruments

When you meet Dr. Mansour, open with clinical evidence — not product features. Bring one study. One comparative outcome metric. One certification that is relevant to cardiac procedures. A surgeon who trained in Germany responds to evidence, not to sales pitches.

If your products carry CE marking or DIN certification and Surgical Plus products do not — that is your single most powerful differentiator and it has nothing to do with price.

THE 60-DAY PLAN:

Days 1-10 — Intelligence and preparation
Research Dr. Mansour: publications, conference appearances, hospital announcements about the cardiac expansion. Map your product catalogue against the cardiac surgery consumables list. Identify your two or three strongest clinical differentiators.

Days 11-20 — First clinical contact
Call Dr. Mansour\'s secretary and request 20 minutes — framing it as a clinical discussion about supply chain reliability for the new cardiac theatres, not a sales call. If blocked, send a one-page clinical brief first (supply reliability data, European certifications, specific cardiac consumables) and follow up by phone.

Days 21-35 — The clinical meeting
Present clinically. Ask what standards he applies in his cardiac unit. Ask what supply challenges the expansion has created. Listen more than you talk. At the end: "Would it be useful to run a small parallel evaluation — two or three SKUs alongside your current supplier — so you have direct comparison data?"

Days 36-50 — The evaluation
A parallel evaluation on two or three items gets your products into the hospital without displacing Surgical Plus. It also gets your name into the CRM and gives you a reason to be on-site regularly.

Days 51-60 — Procurement introduction
Ask Dr. Mansour: "Would you be comfortable introducing me to Mr. Essam in procurement? I want to make sure the supply and commercial terms are aligned with what you need clinically." The introduction from Dr. Mansour transforms your approach to procurement from cold outreach to a clinical referral.',
                'bigger_lesson_en'       => 'In private hospital sales in Egypt, procurement controls the purchase order but the surgeon controls the specification. A supplier who builds the clinical relationship first and arrives at procurement with a department head\'s endorsement is in an entirely different negotiating position than one who cold-calls purchasing. In closed accounts dominated by a competitor, the entry point is never the person who manages the relationship — it is the person who defines the clinical need.',
                'skills_taught_en'       => json_encode([
                    'Clinical entry strategy for closed hospital accounts',
                    'Using supply disruption intelligence without appearing opportunistic',
                    'European-standards-based selling to clinically trained buyers',
                    'Parallel evaluation as a low-resistance account entry tactic',
                    'Surgeon-to-procurement referral sequencing',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'title_ar'               => 'المستشفى الخاص الذي يشتري بالعلاقات',
                'subtitle_ar'            => 'الاختراق في حساب رعاية صحية مغلق يسيطر عليه منافس راسخ',
                'situation_ar'           => 'أنت مندوب مبيعات في شركة ميدتك مصر، موزّع أدوات جراحية ومستلزمات غرف العمليات. هدفك مستشفى النور الخاص — منشأة جراحية بـ 240 سريراً في الجيزة تشتري حصرياً من منافسك الرئيسي، سيرجيكال بلس، منذ سبع سنوات.

ما تعرفه عن النور:
- الإنفاق السنوي على المستلزمات: حوالي 3.8 مليون جنيه
- مسؤول المشتريات، السيد عصام، يعمل مع مندوب سيرجيكال بلس منذ ست سنوات
- رئيس قسم الجراحة، الدكتور خالد منصور، تدرّب في ألمانيا ومعروف بمتابعة المعايير السريرية الأوروبية عن كثب
- توسّع المستشفى مؤخراً في وحدة جراحة القلب — ثلاثة غرف عمليات جديدة
- مرّت سيرجيكال بلس بانقطاع في الإمداد قبل ثلاثة أشهر — صنفان حيويان نفدا 11 يوماً
- لم تتحدث مع أحد في النور قط

يقول مديرك: "النور تساوي 800,000 جنيه سنوياً لنا. أريدها في خط أنابيبك خلال 60 يوماً."',
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    'علاقة حصرية تمتد سبع سنوات لا تُكسَر بمكالمة باردة للمشتريات. ما نقطة دخولك الاستراتيجية إلى النور — ومن تستهدف أولاً؟',
                    'انقطاع الإمداد 11 يوماً قبل ثلاثة أشهر هو أهم معلومة استخباراتية لديك. كيف تستخدمها — وكيف تستخدمها دون أن تبدو انتهازياً؟',
                    'تدرّب الدكتور خالد منصور في ألمانيا ويتبع المعايير السريرية الأوروبية. كيف يُشكّل ذلك عرضك — وما الذي تُعدّه قبل أي محادثة معه؟',
                    'صمّم خطتك لـ 60 يوماً لإدراج النور في خط أنابيبك بفرصة واقعية. ماذا يحدث في كل مرحلة؟',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_ar'            => 'نقطة دخولك الاستراتيجية — لا المشتريات:

السيد عصام في المشتريات لديه علاقة ست سنوات مع مندوب سيرجيكال بلس. مقاربته بمكالمة باردة هي أضعف دخول ممكن. ليس لديه سبب لتعطيل علاقة عمل، ومقاربتك ستُودَع تحت "مورد آخر يحاول أخذ أعمالنا."

نقطة الدخول الصحيحة هي الدكتور خالد منصور — رئيس قسم الجراحة. إليك السبب:

الدكتور منصور تدرّب في ألمانيا. يهتم بالنتائج السريرية وجودة الأدوات والالتزام بالمعايير الأوروبية — لا بعلاقات الموردين أو التسعير. هو الشخص الذي يلاحظ حين تؤدي أداة جراحية دون المستوى المتوقع. وهو أيضاً من يُحدد المواصفات السريرية التي تستقطب بناءً عليها المشتريات.

إن بنيت محادثة سريرية مع الدكتور منصور قبل أن تقترب من المشتريات أبداً، ستدخل النور كمورد ذي مصداقية سريرية — لا كمتحدٍّ على السعر.

كيف تستخدم انقطاع الإمداد دون أن تبدو انتهازياً:

النفاد لـ 11 يوماً هو افتتاحك — لكن ليس كهجوم على سيرجيكال بلس. استخدامه كـ"موردك الحالي خذلك" يبدو افتراسياً وسيجعل الدكتور منصور دفاعياً نيابةً عن زميله عصام.

استخدمه كمحادثة نظام بدلاً من ذلك:

"دكتور منصور، كنت أتابع توسع وحدة جراحة القلب لديكم. شيء أسمعه باستمرار من رؤساء أقسام الجراحة أن موثوقية سلسلة الإمداد تصبح حيوية حين تتوسع — خاصة للمستلزمات عالية الاستخدام في إجراءات القلب. أردت تقديم ضمان المصدر المزدوج من ميدتك: نحتفظ بمخزون احتياطي 60 يوماً لجميع المستلزمات الجراحية التي نورّدها، ولم نشهد حدث نفاد في تاريخنا التشغيلي الخماسي في مصر. لا أطلب منك التحويل. أطلب 20 دقيقة لأريك كيف تبدو موثوقية الإمداد على مستوى المعايير السريرية."

هذا يستخدم سياق النفاد دون تسميته — والدكتور منصور سيصل للاستنتاج بنفسه.

كيف يُشكّل تدريب الدكتور منصور الألماني نهجك:

ابحث قبل أن تتصل. تحديداً:
- ما البروتوكولات السريرية الألمانية القياسية في مستلزمات جراحة القلب (معايير DIN، متطلبات علامة CE)
- ما إذا كانت منتجاتك تحمل شهادات أوروبية لا تحملها منتجات سيرجيكال بلس
- أي بيانات نتائج سريرية من مستشفيات أوروبية تستخدم أدواتك

حين تلتقي الدكتور منصور، افتتح بالأدلة السريرية — لا بمزايا المنتج. احضر دراسة واحدة. مقياس نتائج مقارن واحد. شهادة واحدة ذات صلة بإجراءات القلب. الجراح الذي تدرّب في ألمانيا يستجيب للأدلة لا للعروض البيعية.

إن كانت منتجاتك تحمل علامة CE أو شهادة DIN ومنتجات سيرجيكال بلس لا تحملها — هذا أقوى مُمَيِّز واحد لديك وليس له أي علاقة بالسعر.

الخطة لـ 60 يوماً:

الأيام 1-10 — الاستخبارات والتحضير
ابحث عن الدكتور منصور: منشوراته، حضوره في المؤتمرات، إعلانات المستشفى عن التوسع القلبي. ضع كتالوج منتجاتك في مقابل قائمة مستلزمات جراحة القلب. حدد أقوى مُمَيِّزَين أو ثلاثة سريرياً.

الأيام 11-20 — التواصل السريري الأول
اتصل بسكرتيرة الدكتور منصور وطلب 20 دقيقة — تأطيرها كنقاش سريري حول موثوقية سلسلة الإمداد لغرف العمليات القلبية الجديدة لا كمكالمة بيعية. إن أُوقفت، أرسل ملخصاً سريرياً من صفحة واحدة أولاً (بيانات موثوقية الإمداد، الشهادات الأوروبية، مستلزمات القلب المحددة) وتابع بالهاتف.

الأيام 21-35 — الاجتماع السريري
قدّم بشكل سريري. اسأل ما المعايير التي يُطبّقها في وحدة القلب. اسأل ما تحديات الإمداد التي خلّفها التوسع. استمع أكثر مما تتحدث. في النهاية: "هل سيكون مفيداً إجراء تقييم موازٍ صغير — صنفَان أو ثلاثة بجانب موردك الحالي — حتى يكون لديك بيانات مقارنة مباشرة؟"

الأيام 36-50 — التقييم
التقييم الموازي على صنفَين أو ثلاثة يُدخل منتجاتك للمستشفى دون إزاحة سيرجيكال بلس. كما يُدخل اسمك في CRM ويمنحك سبباً للتواجد في الموقع بانتظام.

الأيام 51-60 — تقديم المشتريات
اسأل الدكتور منصور: "هل أنت مرتاح لتقديمي للسيد عصام في المشتريات؟ أريد التأكد من توافق شروط الإمداد والتجارة مع ما تحتاجه سريرياً." التقديم من الدكتور منصور يحوّل مقاربتك للمشتريات من تواصل بارد إلى إحالة سريرية.',
                'bigger_lesson_ar'       => 'في مبيعات المستشفيات الخاصة في مصر، المشتريات تتحكم في أمر الشراء لكن الجراح يتحكم في المواصفة. المورد الذي يبني العلاقة السريرية أولاً ويصل للمشتريات بتزكية من رئيس القسم في وضع تفاوضي مختلف تماماً عمّن يتصل بالمشتريات بشكل بارد. في الحسابات المغلقة التي يسيطر عليها منافس، نقطة الدخول ليست أبداً الشخص الذي يدير العلاقة — بل الشخص الذي يُحدد الحاجة السريرية.',
                'skills_taught_ar'       => json_encode([
                    'استراتيجية الدخول السريري للحسابات المستشفياتية المغلقة',
                    'استخدام معلومات انقطاع الإمداد دون الظهور بمظهر انتهازي',
                    'البيع القائم على معايير أوروبية للمشترين ذوي التدريب السريري',
                    'التقييم الموازي كتكتيك دخول حساب منخفض المقاومة',
                    'التسلسل من الجراح للمشتريات عبر الإحالة',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'case_data'  => null,
                'created_at' => $now,
                'updated_at' => $now,
            ],

            // ── S09-02 ─────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'                 => $hubId,
                'created_by'             => $adminId,
                'topic_slug'             => 'account_management',
                'topic_name_en'          => 'Account Management',
                'topic_name_ar'          => 'إدارة الحسابات',
                'layer'                  => 'sector_specific',
                'difficulty'             => 'advanced',
                'sort_order'             => 42,
                'status'                 => 'published',
                'published_at'           => $now,
                'read_time_minutes'      => 14,
                'title_en'               => 'The Real Estate Developer Who Wants Exclusivity',
                'subtitle_en'            => 'Negotiating a preferred agency agreement with a major developer without locking yourself into a bad deal',
                'situation_en'           => 'You are the managing director of Apex Real Estate Brokerage, a mid-sized agency with 18 consultants operating across New Cairo and the North Coast. You have been approached by Nile Horizon Developments — one of Egypt\'s top ten developers — to become their exclusive sales agency for a new compound in New Cairo: 1,200 units, launch price range EGP 3.5 to 6.8 million per unit.

The developer\'s proposed terms:
- Exclusivity: Apex is the sole external agency for all 1,200 units
- Commission: 2% of sales price per unit
- Duration: 36 months from launch
- Target: 400 units sold in year one, 500 in year two, 300 in year three
- Penalty clause: if Apex fails to achieve 80% of the annual target, Nile Horizon can terminate exclusivity and open to other agencies without compensation to Apex
- Marketing costs: Apex bears all marketing and event costs — estimated EGP 1.8 million in year one

What makes this attractive:
At 2% commission on EGP 3.5-6.8M average, even 400 units generates EGP 28-54 million in transactions — EGP 560K to EGP 1.08M in commission to Apex in year one.

What concerns you:
- Your current team of 18 cannot handle 400 units per year without significant hiring
- The penalty clause at 80% of target means if you sell 319 units instead of 400, you lose exclusivity
- Bearing EGP 1.8M in marketing costs requires significant upfront investment before the first sale
- Nile Horizon has a history of changing launch prices mid-campaign, which disrupts sales momentum',
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    'Calculate the real economics of this deal: what does year one look like under three scenarios — 60%, 80%, and 100% of target?',
                    'The penalty clause at 80% is dangerous for a new project with an unproven market. How do you negotiate it?',
                    'Who bears the marketing cost is a fundamental question. What is the industry standard in Egyptian real estate, and what is your counter-proposal?',
                    'Nile Horizon\'s history of mid-campaign price changes is a known risk. How do you protect your agency and your consultants from that risk in the contract?',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_en'            => 'THE REAL ECONOMICS — THREE SCENARIOS:

Assumptions:
- Average unit price: EGP 5 million (midpoint of EGP 3.5M-6.8M range)
- Commission rate: 2%
- Commission per unit: EGP 100,000
- Year one target: 400 units
- Marketing cost borne by Apex: EGP 1.8 million

Scenario 1 — 60% of target (240 units):
Gross commission: 240 × EGP 100,000 = EGP 24,000,000 (2.4% is the gross — the EGP figure)

Wait — the commission is 2% of the sales price, not a fixed number. Let us recalculate:

At EGP 5M average × 2% = EGP 100,000 per unit.
240 units × EGP 100,000 = EGP 24,000,000 in transaction commission.

But Apex\'s gross revenue is the commission: EGP 24,000,000? No — the 2% IS the commission to Apex.
240 units × EGP 100,000 commission = EGP 24,000,000 gross revenue to Apex.
Less marketing costs: EGP 1,800,000.
Less consultant commissions (assume 50% of Apex\'s take): EGP 12,000,000.
Net to Apex: EGP 10,200,000.
Result: Below target penalty clause triggers — exclusivity lost.

Scenario 2 — 80% of target (320 units, penalty threshold):
320 × EGP 100,000 = EGP 32,000,000 gross.
Less marketing: EGP 1,800,000.
Less consultant share: EGP 16,000,000.
Net to Apex: EGP 14,200,000.
Result: Penalty clause exactly triggered — exclusivity at risk.

Scenario 3 — 100% of target (400 units):
400 × EGP 100,000 = EGP 40,000,000 gross.
Less marketing: EGP 1,800,000.
Less consultant share: EGP 20,000,000.
Net to Apex: EGP 18,200,000.
Result: Profitable, but requires 22+ units sold per month — demanding for a new project.

NEGOTIATING THE PENALTY CLAUSE:

The 80% threshold is punishing for a launch project where the first six months are typically slower as the market discovers the project. Counter-proposals:

Option 1 — Rolling average, not annual threshold
"We propose the penalty threshold be measured on a rolling 18-month basis rather than a strict annual basis. This accounts for the natural ramp-up period in a new compound launch and is more reflective of actual market trajectory."

Option 2 — Reduce threshold to 70% or tie it to market conditions
"We propose a 70% threshold — 280 units — which is still a commercially significant commitment. The 80% threshold on a new, unpriced market is a risk we cannot accept without a corresponding guarantee of price stability from Nile Horizon."

Option 3 — Mutual termination rights
"If the penalty clause remains at 80%, we request a mutual right: if Nile Horizon changes launch prices by more than 5% during the campaign without Apex\'s agreement, Apex has the right to terminate the agreement without penalty."

WHO BEARS THE MARKETING COST:

In Egyptian real estate, the developer typically bears 60-70% of marketing costs for exclusive arrangements — particularly for launch events, digital advertising, and show unit fit-out. Apex bearing 100% of EGP 1.8 million is well above market standard.

Counter-proposal: "We propose a shared marketing budget: Nile Horizon contributes EGP 1.2 million and Apex contributes EGP 600,000. This is consistent with the exclusive arrangement model where the developer benefits from a dedicated sales force. We will provide a detailed marketing plan showing how the budget is deployed."

This reduces Apex\'s upfront exposure from EGP 1.8M to EGP 600,000 while keeping Nile Horizon financially invested in the campaign\'s success — which also reduces the likelihood of mid-campaign price changes.

PROTECTING AGAINST MID-CAMPAIGN PRICE CHANGES:

This is non-negotiable. Include explicitly in the contract:

"Nile Horizon agrees that launch prices will remain stable for a minimum of 90 days from the official launch date. Any price adjustment above 5% of the originally agreed unit prices requires 30 days\' written notice to Apex and an agreed transition plan for units currently under negotiation. In the event of a price increase exceeding 10% without prior agreement, any sales targets for the affected period are adjusted proportionally and the penalty clause threshold does not apply for that calendar quarter."

This clause protects your consultants\' pipeline — a buyer negotiating at EGP 5.2M who suddenly faces EGP 5.7M loses the deal through no fault of the consultant.',
                'bigger_lesson_en'       => 'Exclusivity agreements in Egyptian real estate development are the highest-value and highest-risk contracts an agency signs. The commission headline is always attractive. The danger is in the penalty clause, the marketing cost allocation, and the developer\'s right to change pricing. Before signing any exclusive, model three revenue scenarios, negotiate the penalty threshold to a level that accounts for launch ramp-up, split the marketing cost with the developer, and write price stability protections explicitly into the contract. The deal that looks like EGP 18M net in year one can become a loss if any one of these is ignored.',
                'skills_taught_en'       => json_encode([
                    'Exclusive agency agreement financial modelling',
                    'Penalty clause negotiation in real estate developer contracts',
                    'Marketing cost allocation standards in Egyptian real estate',
                    'Price stability contract protections for sales agencies',
                    'Three-scenario risk analysis before signing a major exclusive',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'title_ar'               => 'مطوّر العقارات الذي يريد الحصرية',
                'subtitle_ar'            => 'التفاوض على اتفاقية وكالة مفضّلة مع مطوّر كبير دون الوقوع في صفقة سيئة',
                'situation_ar'           => 'أنت المدير التنفيذي لشركة أبيكس للوساطة العقارية، وكالة متوسطة الحجم بـ 18 مستشاراً تعمل في القاهرة الجديدة والساحل الشمالي. تقدّم إليك نايل هورايزون للتطوير — أحد أكبر عشرة مطوّرين في مصر — لتصبح وكالة مبيعاتهم الحصرية لمشروع سكني جديد في القاهرة الجديدة: 1,200 وحدة، نطاق سعر الإطلاق 3.5 إلى 6.8 مليون جنيه للوحدة.

الشروط المقترحة من المطوّر:
- الحصرية: أبيكس هي الوكالة الخارجية الوحيدة لجميع الـ 1,200 وحدة
- العمولة: 2% من سعر البيع لكل وحدة
- المدة: 36 شهراً من الإطلاق
- الهدف: 400 وحدة مباعة في السنة الأولى، 500 في الثانية، 300 في الثالثة
- بند الغرامة: إن فشلت أبيكس في تحقيق 80% من الهدف السنوي، يستطيع نايل هورايزون إنهاء الحصرية وفتحها لوكالات أخرى دون تعويض لأبيكس
- تكاليف التسويق: أبيكس تتحمل جميع تكاليف التسويق والفعاليات — مُقدَّرة بـ 1.8 مليون جنيه في السنة الأولى

ما يجعل هذا جذاباً:
عند عمولة 2% على متوسط 3.5-6.8 مليون جنيه، حتى 400 وحدة تولّد معاملات بـ 28-54 مليون جنيه — 560,000 إلى 1.08 مليون جنيه عمولة لأبيكس في السنة الأولى.

ما يقلقك:
- فريقك الحالي من 18 لا يستطيع التعامل مع 400 وحدة سنوياً دون توظيف كبير
- بند الغرامة عند 80% يعني أنك إن بعت 319 وحدة بدلاً من 400 تفقد الحصرية
- تحمّل 1.8 مليون جنيه تكاليف تسويق يستلزم استثماراً ضخماً مسبقاً قبل أول بيعة
- نايل هورايزون لديها تاريخ في تغيير أسعار الإطلاق في منتصف الحملة مما يُعطّل زخم المبيعات',
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    'احسب الاقتصاديات الحقيقية لهذه الصفقة: كيف تبدو السنة الأولى في ثلاثة سيناريوهات — 60% و80% و100% من الهدف؟',
                    'بند الغرامة عند 80% خطير لمشروع جديد بسوق غير مُثبَت. كيف تتفاوض عليه؟',
                    'من يتحمّل تكلفة التسويق سؤال جوهري. ما المعيار السائد في العقارات المصرية، وما عرضك المضادّ؟',
                    'تاريخ نايل هورايزون في تغيير الأسعار منتصف الحملة خطر معروف. كيف تحمي وكالتك ومستشاريك من هذا الخطر في العقد؟',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_ar'            => 'الاقتصاديات الحقيقية — ثلاثة سيناريوهات:

الافتراضات:
- متوسط سعر الوحدة: 5 مليون جنيه (منتصف نطاق 3.5-6.8 مليون)
- معدل العمولة: 2%
- العمولة لكل وحدة: 100,000 جنيه
- هدف السنة الأولى: 400 وحدة
- تكاليف التسويق التي تتحملها أبيكس: 1.8 مليون جنيه

السيناريو الأول — 60% من الهدف (240 وحدة):
240 × 100,000 = 24,000,000 جنيه إيراد إجمالي.
ناقصاً التسويق: 1,800,000 جنيه.
ناقصاً حصة المستشارين (افتراض 50%): 12,000,000 جنيه.
صافي أبيكس: 10,200,000 جنيه.
النتيجة: دون العتبة — يُفعَّل بند الغرامة، تُفقد الحصرية.

السيناريو الثاني — 80% من الهدف (320 وحدة، عتبة الغرامة):
320 × 100,000 = 32,000,000 جنيه إجمالي.
ناقصاً التسويق: 1,800,000 جنيه.
ناقصاً حصة المستشارين: 16,000,000 جنيه.
صافي أبيكس: 14,200,000 جنيه.
النتيجة: يُفعَّل بند الغرامة بالضبط — الحصرية في خطر.

السيناريو الثالث — 100% من الهدف (400 وحدة):
400 × 100,000 = 40,000,000 جنيه إجمالي.
ناقصاً التسويق: 1,800,000 جنيه.
ناقصاً حصة المستشارين: 20,000,000 جنيه.
صافي أبيكس: 18,200,000 جنيه.
النتيجة: مربح، لكن يستلزم بيع 22+ وحدة شهرياً — مُطالِب لمشروع جديد.

التفاوض على بند الغرامة:

عتبة 80% عقابية لمشروع إطلاق حيث الستة أشهر الأولى أبطأ عادةً حين يكتشف السوق المشروع. العروض المضادة:

الخيار الأول — متوسط متجدد لا عتبة سنوية
"نقترح قياس عتبة الغرامة على أساس متوسط متجدد لـ 18 شهراً لا على أساس سنوي صارم. هذا يُراعي فترة التسارع الطبيعية في إطلاق مشروع جديد وهو أكثر انعكاساً للمسار الفعلي للسوق."

الخيار الثاني — تخفيض العتبة إلى 70% أو ربطها بظروف السوق
"نقترح عتبة 70% — 280 وحدة — وهو لا يزال التزاماً تجارياً كبيراً. عتبة 80% على سوق جديد غير مُسعَّر مخاطرة لا نستطيع قبولها دون ضمان مقابل من نايل هورايزون بثبات الأسعار."

الخيار الثالث — حقوق إنهاء متبادلة
"إن بقي بند الغرامة عند 80%، نطلب حقاً متبادلاً: إن غيّر نايل هورايزون أسعار الإطلاق بأكثر من 5% خلال الحملة دون موافقة أبيكس، يحق لأبيكس إنهاء الاتفاقية دون غرامة."

من يتحمّل تكاليف التسويق:

في العقارات المصرية، المطوّر يتحمّل عادةً 60-70% من تكاليف التسويق للترتيبات الحصرية — خاصة لفعاليات الإطلاق والإعلانات الرقمية وتجهيز الوحدة العرضية. تحمّل أبيكس 100% من 1.8 مليون جنيه أعلى بكثير من المعيار السائد.

العرض المضادّ: "نقترح ميزانية تسويق مشتركة: يساهم نايل هورايزون بـ 1.2 مليون جنيه وتساهم أبيكس بـ 600,000 جنيه. هذا متسق مع نموذج الترتيب الحصري حيث يستفيد المطوّر من قوة مبيعات مخصصة. سنقدّم خطة تسويقية مفصّلة توضح كيفية توظيف الميزانية."

هذا يُقلص تعرّض أبيكس المسبق من 1.8 مليون إلى 600,000 جنيه مع إبقاء نايل هورايزون مستثمراً مالياً في نجاح الحملة — مما يُقلل أيضاً من احتمال تغيير الأسعار منتصف الحملة.

الحماية من تغييرات الأسعار منتصف الحملة:

هذه غير قابلة للتفاوض. أدرجها صراحةً في العقد:

"يوافق نايل هورايزون على أن أسعار الإطلاق تبقى ثابتة لـ 90 يوماً على الأقل من تاريخ الإطلاق الرسمي. أي تعديل سعري يتجاوز 5% من أسعار الوحدات المتفق عليها أصلاً يستلزم إشعاراً كتابياً لأبيكس قبل 30 يوماً وخطة انتقال متفقاً عليها للوحدات التي تجري مفاوضات عليها حالياً. في حالة زيادة سعر تتجاوز 10% دون اتفاق مسبق، تُعدَّل أي أهداف مبيعات للفترة المتأثرة بالتناسب ولا يُطبَّق بند عتبة الغرامة على ذلك الربع السنوي."

هذا البند يحمي خط أنابيب مستشاريك — مشترٍ يتفاوض عند 5.2 مليون يواجه فجأة 5.7 مليون يفقد الصفقة دون أي خطأ من المستشار.',
                'bigger_lesson_ar'       => 'اتفاقيات الحصرية في التطوير العقاري المصري هي أعلى قيمة وأعلى مخاطرة من العقود التي توقّعها وكالة. عنوان العمولة جذاب دائماً. الخطر في بند الغرامة وتوزيع تكلفة التسويق وحق المطوّر في تغيير التسعير. قبل توقيع أي حصرية، نمذج ثلاثة سيناريوهات إيراد، تفاوض على عتبة الغرامة لتراعي فترة التسارع، قاسم تكلفة التسويق مع المطوّر، واكتب صراحةً حمايات ثبات الأسعار في العقد. الصفقة التي تبدو صافيها 18 مليون في السنة الأولى يمكن أن تتحوّل لخسارة إن أُهمل أيٌّ من هذه البنود.',
                'skills_taught_ar'       => json_encode([
                    'النمذجة المالية لاتفاقية الوكالة الحصرية',
                    'تفاوض بند الغرامة في عقود المطوّرين العقاريين',
                    'معايير توزيع تكاليف التسويق في العقارات المصرية',
                    'حمايات ثبات الأسعار التعاقدية لوكالات المبيعات',
                    'تحليل مخاطر السيناريوهات الثلاثة قبل توقيع حصرية كبرى',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'case_data'  => null,
                'created_at' => $now,
                'updated_at' => $now,
            ],

            // ── S09-03 ─────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'                 => $hubId,
                'created_by'             => $adminId,
                'topic_slug'             => 'negotiation',
                'topic_name_en'          => 'Negotiation',
                'topic_name_ar'          => 'التفاوض',
                'layer'                  => 'sector_specific',
                'difficulty'             => 'beginner',
                'sort_order'             => 43,
                'status'                 => 'published',
                'published_at'           => $now,
                'read_time_minutes'      => 11,
                'title_en'               => 'The Hotel That Wants Everything Included',
                'subtitle_en'            => 'Selling a corporate room rate agreement to a cautious hotel procurement team',
                'situation_en'           => 'You are a corporate sales manager at Pyramids Grand Hotel, a five-star property in Giza with 380 rooms. Your hotel sells corporate rate agreements to large companies — guaranteed room rates in exchange for a committed annual room night volume.

Your target is Apex Engineering Group — a construction and engineering consultancy with 850 employees and ongoing projects in six Egyptian governorates. Their staff travel constantly: site engineers, project managers, and client relations teams. Estimated annual hotel spend: EGP 2.4 million across multiple properties.

You have secured a meeting with Hana Samir, their head of procurement and travel management. She is professional and precise. In the meeting, she presents her requirements:

- Corporate rate: EGP 1,450 per night (your rack rate is EGP 2,100)
- Breakfast included at no extra charge
- Free airport transfer for all bookings
- Complimentary upgrade for all department heads (estimated 15% of bookings)
- 72-hour cancellation policy with no charge
- Guaranteed room availability with no blackout dates — including peak periods
- 30-day payment terms on monthly consolidated invoice
- Volume commitment from Apex: "approximately 600 room nights per year" — no formal guarantee',
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    'Hana has presented eight requirements. Which three are commercially acceptable to you, which three need to be negotiated, and which two are non-negotiable from the hotel\'s side?',
                    'The "approximately 600 room nights" with no formal guarantee is the biggest structural problem with this deal. How do you address it?',
                    'Calculate the revenue impact of this agreement at three volume levels: 400, 600, and 800 room nights — including the cost of the inclusions she has requested.',
                    'Design your counter-proposal: what do you offer, what do you decline, and how do you tie the benefits to a volume commitment that protects the hotel?',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_en'            => 'SORTING HANA\'S EIGHT REQUIREMENTS:

Commercially acceptable (offer these readily):
1. 30-day payment on consolidated monthly invoice — standard for corporate accounts, acceptable.
2. 72-hour cancellation policy — reasonable for corporate travel. Hotels typically offer 24-48 hours; 72 is a small concession worth making to win the account.
3. Complimentary breakfast — this is a standard corporate rate inclusion at most five-star Cairo properties. Including it is a cost of being competitive, not a special concession.

Needs negotiation (offer conditionally):
4. Rate of EGP 1,450 — a 31% discount from rack rate. This is steep but discussable if the volume is real and guaranteed. The rate should be tiered by volume commitment: EGP 1,550 for 400 guaranteed nights, EGP 1,480 for 600, EGP 1,400 for 800+.
5. Free airport transfer — this has a real cost (approximately EGP 250 per transfer, roughly 30% of bookings use it). Offer it for VIP bookings and department heads only — not all bookings.
6. Department head upgrades — acceptable if capped. Offer it for confirmed department head bookings with 48 hours notice. Open-ended "all department heads" at 15% of 600 = 90 nights is a significant cost.

Non-negotiable from the hotel side:
7. Guaranteed availability with no blackout dates including peak periods — this is impossible to commit to. No hotel can guarantee availability during peak periods like Eid, New Year, and major conferences without restricting other revenue. Counter: prioritised availability with 90% fill guarantee on standard rooms during peak periods, with advance booking requirement of 14 days.
8. "Approximately 600 room nights" with no formal guarantee — a corporate rate agreement without a minimum volume commitment is simply a discounted rate with no reciprocal obligation. This is not a corporate agreement. It is a standing discount. The hotel gets nothing in return for the rate reduction.

THE VOLUME COMMITMENT PROBLEM:

"Approximately 600" is not a commercial commitment. If Apex books 200 rooms at EGP 1,450 because their projects slow down, the hotel has discounted to its corporate floor rate for a trivial volume. Without a minimum, the hotel has no protection.

Your counter: "Hana, we are very interested in a partnership with Apex. To offer the rate and inclusions you need, we require a minimum guaranteed commitment. We are proposing a tiered structure: if you commit to a minimum of 500 room nights annually, we offer EGP 1,500 with breakfast. If you commit to 700+, we offer EGP 1,420 with breakfast and transfers for department head bookings. If actual nights fall below the minimum in any 6-month period, the rate adjusts to EGP 1,650 for the next period."

This gives Apex flexibility while protecting the hotel from a commitment with no volume floor.

REVENUE IMPACT CALCULATION:

Current position (no deal): full rack rate on any Apex bookings — but no guaranteed volume.

At 400 guaranteed nights with deal at EGP 1,500 + breakfast included:
Revenue: 400 × EGP 1,500 = EGP 600,000
Breakfast cost: 400 × EGP 85 = EGP 34,000
Net: EGP 566,000

At 600 nights at EGP 1,480:
Revenue: 600 × EGP 1,480 = EGP 888,000
Breakfast: 600 × EGP 85 = EGP 51,000
Net: EGP 837,000

At 800 nights at EGP 1,420:
Revenue: 800 × EGP 1,420 = EGP 1,136,000
Breakfast: 800 × EGP 85 = EGP 68,000
Net: EGP 1,068,000

The 800-night tier generates nearly double the 400-night tier. This is the argument for tiered incentives — both parties win when volume grows.',
                'bigger_lesson_en'       => 'A corporate rate agreement without a minimum volume commitment is not a corporate agreement — it is a standing discount that benefits only the buyer. Every hotel concession must be tied to a volume obligation. The breakfast, the transfers, the upgrades, and the rate itself are all priced into the commitment structure. When a buyer presents a long list of requirements with no volume guarantee, the correct response is not to negotiate each item individually — it is to restructure the conversation around what they are willing to commit to, and then price the inclusions accordingly.',
                'skills_taught_en'       => json_encode([
                    'Corporate rate agreement structure in hospitality sales',
                    'Tiered volume-based pricing for hotel corporate accounts',
                    'Sorting negotiable from non-negotiable hotel inclusions',
                    'Revenue impact modelling for corporate rate deals',
                    'Tying concessions to volume commitments',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'title_ar'               => 'الفندق الذي يريد كل شيء مشمولاً',
                'subtitle_ar'            => 'بيع اتفاقية سعر شركات لفريق مشتريات فندقي حذر',
                'situation_ar'           => 'أنت مدير مبيعات الشركات في فندق بيراميدز جراند، منشأة خمس نجوم في الجيزة بـ 380 غرفة. يبيع فندقك اتفاقيات سعر الشركات لكبار الشركات — أسعار غرف مضمونة مقابل حجم ليالٍ سنوية مُلتزَم به.

هدفك هو مجموعة أبيكس للهندسة — شركة استشارات إنشائية وهندسية بـ 850 موظفاً ومشاريع جارية في ست محافظات مصرية. موظفوها يسافرون باستمرار: مهندسو المواقع ومديرو المشاريع وفرق علاقات العملاء. الإنفاق الفندقي السنوي المُقدَّر: 2.4 مليون جنيه عبر عقارات متعددة.

حصلت على اجتماع مع هانا سمير، رئيسة قسم المشتريات وإدارة السفر. محترفة ودقيقة. في الاجتماع، تقدّم متطلباتها:

- سعر الشركات: 1,450 جنيه للليلة (سعرك الرسمي 2,100 جنيه)
- الإفطار مشمول بدون رسوم إضافية
- نقل مطار مجاني لجميع الحجوزات
- ترقية مجانية لجميع رؤساء الأقسام (يُقدَّر بـ 15% من الحجوزات)
- سياسة إلغاء 72 ساعة بدون رسوم
- توفّر غرف مضمون بدون تواريخ مغلقة — بما في ذلك فترات الذروة
- شروط دفع 30 يوماً على فاتورة شهرية موحّدة
- التزام حجم من أبيكس: "حوالي 600 ليلة سنوياً" — بدون ضمان رسمي',
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    'هانا قدّمت ثمانية متطلبات. أيها الثلاثة مقبولة تجارياً بالنسبة لك، وأيها الثلاثة تحتاج تفاوضاً، وأيها الاثنان غير قابلَين للتفاوض من جانب الفندق؟',
                    '"حوالي 600 ليلة" بدون ضمان رسمي هي أكبر مشكلة هيكلية في هذه الصفقة. كيف تتعامل معها؟',
                    'احسب أثر الإيراد من هذه الاتفاقية على ثلاثة مستويات حجم: 400 و600 و800 ليلة — بما فيه تكلفة المشمولات التي طلبتها.',
                    'صمّم عرضك المضادّ: ماذا تقدّم وماذا ترفض وكيف تربط المزايا بالتزام حجم يحمي الفندق؟',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_ar'            => 'تصنيف متطلبات هانا الثمانية:

مقبولة تجارياً (قدّم هذه بسهولة):
1. الدفع خلال 30 يوماً على فاتورة شهرية موحّدة — معيار قياسي لحسابات الشركات، مقبول.
2. سياسة إلغاء 72 ساعة — معقولة للسفر الشركاتي. الفنادق تقدّم عادةً 24-48 ساعة؛ 72 تنازل صغير يستحق تقديمه للفوز بالحساب.
3. الإفطار المجاني — هذا مشمول قياسي في سعر الشركات لمعظم فنادق القاهرة خمس النجوم. تضمينه تكلفة تنافسية لا تنازلاً خاصاً.

تحتاج تفاوضاً (قدّم بشروط):
4. سعر 1,450 جنيه — خصم 31% من السعر الرسمي. مرتفع لكن قابل للنقاش إن كان الحجم حقيقياً ومضموناً. يجب أن يكون السعر متدرجاً بالالتزام: 1,550 جنيه لـ 400 ليلة مضمونة، 1,480 لـ 600، 1,400 لـ 800+.
5. نقل مطار مجاني — له تكلفة حقيقية (حوالي 250 جنيه للنقل، نحو 30% من الحجوزات تستخدمه). قدّمه لحجوزات كبار الشخصيات ورؤساء الأقسام فقط — لا لجميع الحجوزات.
6. ترقيات رؤساء الأقسام — مقبولة إن حُدِّدت. قدّمها لحجوزات رؤساء الأقسام المؤكدة مع إشعار 48 ساعة. "جميع رؤساء الأقسام" المفتوح عند 15% من 600 = 90 ليلة تكلفة كبيرة.

غير قابلَين للتفاوض من جانب الفندق:
7. توفّر مضمون بدون تواريخ مغلقة بما فيها فترات الذروة — هذا مستحيل الالتزام به. لا فندق يستطيع ضمان التوفّر خلال فترات الذروة كالعيد والسنة الجديدة والمؤتمرات الكبرى دون تقييد إيرادات أخرى. العرض المضادّ: توفّر ذو أولوية مع ضمان تعبئة 90% للغرف القياسية في فترات الذروة مع متطلب حجز مسبق 14 يوماً.
8. "حوالي 600 ليلة" بدون ضمان رسمي — اتفاقية سعر شركات بدون حد أدنى لالتزام الحجم هي ببساطة سعر مُخفَّض بدون التزام متبادل. هذه ليست اتفاقية شركات. إنها خصم دائم. الفندق لا يحصل على شيء مقابل تخفيض السعر.

مشكلة الالتزام بالحجم:

"حوالي 600" ليس التزاماً تجارياً. إن حجزت أبيكس 200 غرفة بـ 1,450 جنيه لأن مشاريعها تباطأت، خفّض الفندق سعره للحد الأدنى مقابل حجم ضئيل. بدون حد أدنى، الفندق بلا حماية.

عرضك المضادّ: "هانا، نحن مهتمون جداً بشراكة مع أبيكس. لتقديم السعر والمشمولات التي تحتاجينها، نحتاج حداً أدنى مضموناً. نقترح هيكلاً متدرجاً: إن التزمتِ بـ 500 ليلة على الأقل سنوياً، نقدّم 1,500 جنيه مع إفطار. إن التزمتِ بـ 700+، نقدّم 1,420 جنيه مع إفطار ونقل لحجوزات رؤساء الأقسام. إن انخفضت الليالي الفعلية عن الحد الأدنى في أي فترة 6 أشهر، يُعدَّل السعر إلى 1,650 جنيه للفترة التالية."

هذا يمنح أبيكس مرونة مع حماية الفندق من التزام بدون حد أدنى للحجم.

حساب أثر الإيراد:

الوضع الحالي (بدون صفقة): السعر الرسمي الكامل على أي حجوزات أبيكس — لكن بدون حجم مضمون.

عند 400 ليلة مضمونة بـ 1,500 جنيه مع إفطار:
الإيراد: 400 × 1,500 = 600,000 جنيه
تكلفة الإفطار: 400 × 85 = 34,000 جنيه
الصافي: 566,000 جنيه

عند 600 ليلة بـ 1,480 جنيه:
الإيراد: 600 × 1,480 = 888,000 جنيه
الإفطار: 600 × 85 = 51,000 جنيه
الصافي: 837,000 جنيه

عند 800 ليلة بـ 1,420 جنيه:
الإيراد: 800 × 1,420 = 1,136,000 جنيه
الإفطار: 800 × 85 = 68,000 جنيه
الصافي: 1,068,000 جنيه

مستوى 800 ليلة يولّد ضعف مستوى 400 ليلة تقريباً. هذه الحجة للحوافز المتدرجة — كلا الطرفين يفوز حين ينمو الحجم.',
                'bigger_lesson_ar'       => 'اتفاقية سعر الشركات بدون حد أدنى لالتزام الحجم ليست اتفاقية شركات — إنها خصم دائم يُفيد المشتري وحده. كل تنازل من الفندق يجب أن يكون مرتبطاً بالتزام حجم. الإفطار والنقل والترقيات والسعر نفسه كلها مُسعَّرة في هيكل الالتزام. حين يقدّم مشترٍ قائمة طويلة من المتطلبات بدون ضمان حجم، الردّ الصحيح ليس التفاوض على كل بند بشكل منفرد — بل إعادة هيكلة المحادثة حول ما هو مستعد للالتزام به، ثم تسعير المشمولات وفق ذلك.',
                'skills_taught_ar'       => json_encode([
                    'هيكل اتفاقية سعر الشركات في مبيعات الضيافة',
                    'التسعير المتدرج القائم على الحجم لحسابات الشركات الفندقية',
                    'تصنيف المشمولات الفندقية القابلة للتفاوض ومنها غير القابلة',
                    'نمذجة أثر الإيراد لصفقات سعر الشركات',
                    'ربط التنازلات بالتزامات الحجم',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'case_data'  => null,
                'created_at' => $now,
                'updated_at' => $now,
            ],

            // ── S09-04 ─────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'                 => $hubId,
                'created_by'             => $adminId,
                'topic_slug'             => 'account_management',
                'topic_name_en'          => 'Account Management',
                'topic_name_ar'          => 'إدارة الحسابات',
                'layer'                  => 'sector_specific',
                'difficulty'             => 'intermediate',
                'sort_order'             => 44,
                'status'                 => 'published',
                'published_at'           => $now,
                'read_time_minutes'      => 12,
                'title_en'               => 'The Off-Plan Buyer Who Got Cold Feet',
                'subtitle_en'            => 'Retaining a real estate client who wants to cancel before handover',
                'situation_en'           => 'You are a senior sales consultant at Landmark Developments, a mid-sized residential developer in New Cairo. Eighteen months ago, you sold an off-plan apartment to Mr. Youssef Gabr — a 48-year-old engineer who bought Unit 4C in your Sunrise Compound for EGP 3.2 million, paying EGP 640,000 as a 20% down payment with the balance in quarterly instalments over five years.

Mr. Youssef has been paying on time. Handover is 14 months away.

Last Tuesday he called you and said:
"I need to talk to you. I am thinking about cancelling. I have heard the compound construction is behind schedule. My brother told me the finishing quality on a similar project you did in Shorouk was poor. And honestly, my financial situation has changed — I lost a client and my income has dropped. I do not know if I can keep paying the instalments. I want to know what my options are."

What you know:
- The compound is 6 weeks behind schedule — management expects to recover this before handover
- The Shorouk project quality issue was real but limited to one contractor who was replaced
- Cancellation terms in your contract: Mr. Youssef loses 15% of the total price (EGP 480,000) plus any paid instalments to date are non-refundable until unit is resold
- Current resale value of Unit 4C: approximately EGP 3.85 million — a 20% gain on his purchase price
- Your company has a payment deferral programme for hardship cases',
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    'Mr. Youssef has three concerns: construction delay, quality fear, and financial pressure. Which is the real driver — and does the order in which you address them matter?',
                    'He mentioned cancellation. Before you talk him out of it, you need to make sure staying is actually in his interest. Is it? Build the financial case.',
                    'Design the conversation you need to have with Mr. Youssef this week — what do you address first, how do you handle the quality concern, and what do you offer on the financial side?',
                    'If he insists on cancelling despite everything you offer — what is the right way to handle it professionally, and what do you do to protect the relationship for future referrals?',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_en'            => 'WHICH CONCERN IS THE REAL DRIVER:

Mr. Youssef listed three concerns in a specific order: construction delay, quality fear, then financial pressure. In real estate client psychology, concerns are usually listed in the order of social acceptability, not emotional weight. "I heard the construction is behind" is an easier thing to say than "I am struggling financially."

The real driver is almost certainly the financial pressure. The construction delay and quality concerns are real but are being amplified by his financial anxiety. If his income had not dropped, a six-week delay and a resolved quality issue would not trigger a cancellation call.

This matters because: addressing the construction and quality concerns first — even perfectly — will not resolve the situation if the financial anxiety is not addressed directly.

IS STAYING IN HIS INTEREST:

Before you try to retain him, you must ensure retention is actually the right advice. Here is the financial picture:

If he cancels now:
- Loses 15% of EGP 3.2M = EGP 480,000 penalty
- All instalments paid to date are non-refundable until the unit is resold
- Net loss: significant — potentially EGP 800,000 or more depending on instalments paid

If he stays:
- Current market value of Unit 4C: EGP 3.85M
- His purchase price: EGP 3.2M
- Paper gain already: EGP 650,000
- At handover in 14 months, if the market holds or improves, he could sell and realise this gain
- Alternatively, he can rent the unit — rental yield in New Cairo on a 3-bedroom is approximately EGP 18,000-22,000 per month, which covers his monthly instalment

Staying is financially far superior to cancelling — unless his financial situation deteriorates to the point where he truly cannot make the payments. The payment deferral programme is the bridge.

THE CONVERSATION STRUCTURE:

Open by acknowledging all three concerns — do not minimise any of them:
"Mr. Youssef, I appreciate you calling me directly. Let me address each of the three things you raised because they are all valid concerns."

Address quality first (quickest to resolve):
"The Shorouk finishing issue was real — one contractor delivered below standard on interior finishes and we terminated that contract. The contractor on your building is different and their work has been inspected on site. I can arrange a site visit for you in the next two weeks so you can see the current construction stage yourself — not from me, from your own eyes."

Address the delay second:
"We are six weeks behind schedule. Management is confident we recover this before handover. Your contract includes a delay clause — if we exceed the contracted handover date by more than 90 days, you are entitled to compensation. Six weeks does not trigger that clause, but I want you to have that information."

Address financial last — and lead with the value he has built:
"On your financial situation — before we discuss any options, I want to show you something. Unit 4C today is worth approximately EGP 3.85 million in the current market. You paid EGP 3.2 million. You have already built EGP 650,000 in equity before the unit is even complete. Cancelling now does not just mean losing the deposit — it means giving up that gain. Can I show you what the deferral programme looks like and what a rental scenario would cover?"

IF HE INSISTS ON CANCELLING:

Do not guilt-trip. Do not pressure. Respect his decision and protect the relationship:
"Mr. Youssef, I understand. I want to make sure you have all the information, but I respect that this has to be your decision. If you decide to cancel, here is what the process looks like and here is what we can do to minimise your loss. And whatever happens, I hope when your situation improves and you are ready to invest in property again, you think of me first."

A client who feels respected during a difficult exit refers others. A client who feels pressured tells everyone.',
                'bigger_lesson_en'       => 'In off-plan real estate, the cancellation call is almost never about the stated reason. It is almost always about financial anxiety that the client is too embarrassed to lead with. The consultant who listens, identifies the real driver, builds the financial case for staying, and offers a practical bridge (deferral, rental yield analysis) retains far more clients than the one who argues with the stated concern. And when retention is genuinely not in the client\'s interest — have the courage to say so.',
                'skills_taught_en'       => json_encode([
                    'Real estate client retention under cancellation pressure',
                    'Identifying the real driver behind stated objections',
                    'Financial case building for staying vs. cancelling off-plan',
                    'Payment deferral and rental yield as retention tools',
                    'Handling genuine cancellation professionally to protect referrals',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'title_ar'               => 'المشتري على الخريطة الذي تراجع',
                'subtitle_ar'            => 'الاحتفاظ بعميل عقاري يريد الإلغاء قبل التسليم',
                'situation_ar'           => 'أنت مستشار مبيعات أول في شركة لاندمارك للتطوير، مطوّر سكني متوسط في القاهرة الجديدة. قبل ثمانية عشر شهراً، بعت شقة على الخريطة للسيد يوسف جابر — مهندس يبلغ 48 سنة اشترى الوحدة 4C في مشروع صنرايز كومباوند بـ 3.2 مليون جنيه، دفع 640,000 جنيه كدفعة أولى 20% مع الباقي بأقساط ربع سنوية على خمس سنوات.

كان السيد يوسف يدفع في الوقت المحدد. التسليم بعد 14 شهراً.

الثلاثاء الماضي اتصل بك وقال:
"أحتاج أن أتحدث معك. أفكر في الإلغاء. سمعت أن إنشاء الكومباوند متأخر. أخبرني أخي أن جودة التشطيب في مشروع مماثل أنجزته في الشروق كانت رديئة. وبصراحة، وضعي المالي تغيّر — فقدت عميلاً ودخلي انخفض. لا أعرف إن كنت أستطيع مواصلة دفع الأقساط. أريد معرفة خياراتي."

ما تعلمه:
- الكومباوند متأخر 6 أسابيع — تتوقع الإدارة استرداد هذا قبل التسليم
- مشكلة جودة مشروع الشروق كانت حقيقية لكن محدودة لمقاول واحد جرى استبداله
- شروط الإلغاء في عقدك: يخسر السيد يوسف 15% من السعر الإجمالي (480,000 جنيه) وجميع الأقساط المدفوعة غير قابلة للاسترداد حتى إعادة بيع الوحدة
- القيمة السوقية الحالية للوحدة 4C: حوالي 3.85 مليون جنيه — ربح 20% على سعر شرائه
- شركتك لديها برنامج تأجيل دفع لحالات الضائقة',
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    'لدى السيد يوسف ثلاثة مخاوف: تأخر الإنشاء وخوف الجودة والضغط المالي. أيها المحرّك الحقيقي — وهل يهم الترتيب الذي تتناول به كل منها؟',
                    'ذكر الإلغاء. قبل إقناعه بالتراجع، تحتاج التأكد من أن البقاء في مصلحته فعلاً. هل هو كذلك؟ ابنِ الحجة المالية.',
                    'صمّم المحادثة التي تحتاج إجراءها مع السيد يوسف هذا الأسبوع — ماذا تتناول أولاً وكيف تتعامل مع مخاوف الجودة وماذا تقدّم من الجانب المالي؟',
                    'إن أصرّ على الإلغاء رغم كل ما تقدّمه — ما الطريقة الصحيحة للتعامل مع ذلك باحترافية، وما الذي تفعله لحماية العلاقة للإحالات المستقبلية؟',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_ar'            => 'أي المخاوف هو المحرّك الحقيقي:

السيد يوسف ذكر ثلاثة مخاوف بترتيب محدد: تأخر الإنشاء، ثم خوف الجودة، ثم الضغط المالي. في سيكولوجية عملاء العقارات، تُذكر المخاوف عادةً بترتيب القبول الاجتماعي لا بترتيب الثقل العاطفي. "سمعت أن الإنشاء متأخر" أسهل قولاً من "أنا في ضائقة مالية."

المحرّك الحقيقي هو الضغط المالي على الأرجح. تأخر الإنشاء ومخاوف الجودة حقيقية لكنها تتضخم بقلقه المالي. لو لم ينخفض دخله، لن يُثير تأخر ستة أسابيع ومشكلة جودة مُعالجة مكالمة إلغاء.

هذا مهم لأن: معالجة مخاوف الإنشاء والجودة أولاً — حتى بشكل مثالي — لن تحل الوضع إن لم يُعالَج القلق المالي مباشرة.

هل البقاء في مصلحته:

قبل محاولة الاحتفاظ به، يجب التأكد من أن الاحتفاظ هو النصيحة الصحيحة فعلاً. إليك الصورة المالية:

إن ألغى الآن:
- يخسر 15% من 3.2 مليون = 480,000 جنيه غرامة
- جميع الأقساط المدفوعة غير قابلة للاسترداد حتى إعادة البيع
- الخسارة الصافية: كبيرة — ربما 800,000 جنيه أو أكثر حسب الأقساط المدفوعة

إن بقي:
- القيمة السوقية الحالية للوحدة 4C: 3.85 مليون جنيه
- سعر شرائه: 3.2 مليون جنيه
- الربح الورقي بالفعل: 650,000 جنيه
- عند التسليم بعد 14 شهراً، إن حافظ السوق على مستواه أو ارتفع، يستطيع البيع وتحقيق هذا الربح
- بديلاً، يستطيع تأجير الوحدة — عائد الإيجار في القاهرة الجديدة لشقة 3 غرف يتراوح بين 18,000-22,000 جنيه شهرياً، مما يُغطي قسطه الشهري

البقاء أفضل مالياً بكثير من الإلغاء — إلا إن تدهور وضعه المالي للدرجة التي يعجز فيها فعلاً عن الدفع. برنامج التأجيل هو الجسر.

هيكل المحادثة:

افتتح بالاعتراف بجميع المخاوف الثلاثة — لا تُقلّل من أي منها:
"السيد يوسف، أقدّر اتصالك بي مباشرة. دعني أتناول كل من الأشياء الثلاثة التي أثرتها لأنها مخاوف مشروعة جميعاً."

تناول الجودة أولاً (الأسرع في الحل):
"مشكلة تشطيب الشروق كانت حقيقية — مقاول واحد سلّم دون المستوى في التشطيبات الداخلية وأنهينا عقده. المقاول في مبناك مختلف وعمله خضع للتفتيش في الموقع. أستطيع ترتيب زيارة للموقع لك خلال الأسبوعَين القادمَين حتى ترى مرحلة الإنشاء الحالية بنفسك — لا من خلالي، بعينيك أنت."

تناول التأخر ثانياً:
"نحن متأخرون ستة أسابيع. الإدارة واثقة من استرداد هذا قبل التسليم. عقدك يتضمن بنداً للتأخير — إن تجاوزنا تاريخ التسليم المتعاقد عليه بأكثر من 90 يوماً، تستحق تعويضاً. ستة أسابيع لا تُفعِّل هذا البند، لكن أريدك أن تمتلك هذه المعلومة."

تناول المالية أخيراً — وقدّم بالقيمة التي بناها:
"بشأن وضعك المالي — قبل مناقشة أي خيارات، أريد أن أريك شيئاً. الوحدة 4C اليوم تساوي حوالي 3.85 مليون جنيه في السوق الحالي. أنت دفعت 3.2 مليون جنيه. أنت بنيت بالفعل 650,000 جنيه في الأسهم قبل اكتمال الوحدة. الإلغاء الآن لا يعني فقط خسارة العربون — يعني التخلي عن هذا الربح. هل يمكنني أريك كيف يبدو برنامج التأجيل وما الذي يغطيه سيناريو الإيجار؟"

إن أصرّ على الإلغاء:

لا تُشعره بالذنب. لا تضغط. احترم قراره وأحفظ العلاقة:
"السيد يوسف، أفهم. أريد التأكد من امتلاكك كل المعلومات، لكنني أحترم أن هذا يجب أن يكون قرارك أنت. إن قررت الإلغاء، إليك كيف تبدو العملية وما نستطيع فعله لتقليص خسارتك. ومهما حدث، آمل أن تفكر فيّ أولاً حين يتحسن وضعك وتكون مستعداً للاستثمار في عقار مجدداً."

العميل الذي يشعر بالاحترام خلال خروج صعب يُحيل الآخرين. العميل الذي يشعر بالضغط يُخبر الجميع.',
                'bigger_lesson_ar'       => 'في العقارات على الخريطة، مكالمة الإلغاء نادراً ما تتعلق بالسبب المُعلَن. تتعلق دائماً تقريباً بقلق مالي يشعر العميل بالحرج من ذكره أولاً. المستشار الذي يستمع ويُحدد المحرّك الحقيقي ويبني الحجة المالية للبقاء ويقدّم جسراً عملياً (تأجيل، تحليل عائد الإيجار) يحتفظ بعملاء أكثر بكثير ممن يجادل المخاوف المُعلنة. وحين لا يكون الاحتفاظ في مصلحة العميل فعلاً — كن شجاعاً وقل ذلك.',
                'skills_taught_ar'       => json_encode([
                    'الاحتفاظ بعملاء العقارات تحت ضغط الإلغاء',
                    'تحديد المحرّك الحقيقي وراء الاعتراضات المُعلنة',
                    'بناء الحجة المالية للبقاء مقابل إلغاء عقد على الخريطة',
                    'تأجيل الدفع وتحليل عائد الإيجار كأدوات للاحتفاظ',
                    'التعامل مع الإلغاء الحقيقي باحترافية لحماية الإحالات',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'case_data'  => null,
                'created_at' => $now,
                'updated_at' => $now,
            ],

            // ── S09-05 ─────────────────────────────────────────
            [
                'hub_id'                 => $hubId,
                'created_by'             => $adminId,
                'topic_slug'             => 'business_development',
                'topic_name_en'          => 'Business Development',
                'topic_name_ar'          => 'تطوير الأعمال',
                'layer'                  => 'sector_specific',
                'difficulty'             => 'advanced',
                'sort_order'             => 45,
                'status'                 => 'published',
                'published_at'           => $now,
                'read_time_minutes'      => 14,
                'title_en'               => 'The Resort That Does Not Think It Needs a Sales Team',
                'subtitle_en'            => 'Building a B2B corporate sales function for a hospitality property that has always relied on walk-in and OTA bookings',
                'situation_en'           => 'You are a newly hired director of sales at Sahara Oasis Resort — a 180-room four-star property on the Red Sea coast near Ain Sokhna. The resort has operated for six years entirely on walk-in traffic and online travel agency (OTA) bookings (Booking.com, Agoda, Hotels.com).

The situation you inherited:
- Average annual occupancy: 58%
- OTA commission paid: 18-22% of all OTA revenue
- Zero corporate accounts — no company has a negotiated rate
- Zero MICE business (meetings, incentives, conferences, events) despite having a 200-capacity ballroom
- Zero direct B2B relationships

The general manager\'s brief to you:
"I want 30% of revenue to come from direct B2B channels within 18 months. Currently it is zero. I want corporate rates negotiated with at least 20 companies, and I want the ballroom generating revenue every weekend."

Your resources:
- One sales coordinator (junior, no B2B experience)
- A marketing budget of EGP 280,000 for the year
- No existing client database
- A 200-capacity ballroom that is unused 90% of the time',
                'challenge_questions_en' => json_encode([
                    'The GM wants 30% B2B revenue in 18 months from zero. Is this realistic — and what does 30% actually mean in revenue terms given the current base?',
                    'Corporate accounts and MICE are two different B2B revenue streams with different buyers and sales cycles. Which do you build first and why?',
                    'You have a 200-capacity ballroom sitting empty 90% of the time. Design a 90-day plan to generate the first ballroom bookings from corporate clients.',
                    'Your EGP 280,000 marketing budget has to build a B2B function from zero. How do you allocate it across the 18-month programme — and what are the highest-ROI activities for a resort with no B2B track record?',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_en'            => 'IS 30% B2B IN 18 MONTHS REALISTIC:

First, define what 30% means in revenue terms.

Current estimated annual revenue:
180 rooms × 58% occupancy × 365 nights = approximately 38,106 occupied room nights.
At an average daily rate of EGP 900 (conservative for a four-star Ain Sokhna property): approximately EGP 34.3 million in room revenue.
Add F&B and ancillary (typically 40% of room revenue): total revenue approximately EGP 48 million.

30% B2B target: EGP 14.4 million annually.

Is this achievable from zero in 18 months? It is ambitious but not unrealistic if the MICE revenue stream is activated. A single corporate conference of 150 people for two nights at EGP 1,800 per head (all-inclusive) generates EGP 540,000. Ten such events per year = EGP 5.4 million. Add 20 corporate accounts at average 80 room nights each = 1,600 room nights × EGP 800 corporate rate = EGP 1.28 million. Combined: EGP 6.7 million — not 30%, but a credible foundation.

Realistic 18-month target: 15-18% B2B revenue — not 30%. Manage expectations upward now, not at month 17.

WHICH TO BUILD FIRST — CORPORATE ACCOUNTS OR MICE:

Build MICE first. Here is why:

Corporate accounts require 6-12 months of relationship building before the first booking — you need to meet procurement, pitch the property, sign rate agreements, and wait for travel to materialise. The revenue is steady but slow to start.

MICE revenue can be activated within 90 days. A corporate HR director planning a year-end team event needs a venue, catering, AV, and accommodation. They decide in weeks, not months. One MICE booking generates the equivalent of 150 corporate room nights in a single transaction.

MICE also creates proof of concept: once you have photos of a successful event and a testimonial from an HR director, every subsequent corporate meeting becomes easier.

THE 90-DAY BALLROOM PLAN:

Days 1-15 — Create the product
Commission professional photography of the ballroom in three configurations: theatre, banquet, and classroom. Produce a one-page event capability sheet: capacity, AV equipment, catering menu options, accommodation packages, and distance from Cairo (two hours from Ring Road).

Days 16-30 — Identify the first wave of targets
Corporate HR directors and office managers at Cairo-based companies with 100+ employees who hold annual retreats, year-end events, or team-building offsites. Start with sectors that regularly do offsites: banks, insurance companies, telecoms, FMCG manufacturers. Build a list of 50 targets from LinkedIn and mutual contacts.

Days 31-60 — Direct outreach
Call and email HR directors with a specific, time-limited offer: "Complimentary site inspection trip for two — we will drive you to the resort for a full day visit, no obligation." This is the most powerful sales tool in hospitality — get them to experience the property before asking them to book it.

Target: 8-10 site inspection visits within 60 days.

Days 61-90 — The first booking
From 8-10 site visits, convert at least 2. One confirmed MICE booking before day 90. Use that booking for photography, testimonial, and case study immediately.

BUDGET ALLOCATION — EGP 280,000 OVER 18 MONTHS:

| Activity | Budget | Rationale |
|---|---|---|
| Professional photography and video | EGP 35,000 | One-time investment, used across all channels |
| MICE sales collateral (digital + print) | EGP 20,000 | Event brochure, capability deck |
| Site inspection hospitality (18 months) | EGP 45,000 | Food, transport, accommodation for prospects — EGP 2,500 per visit × 18 visits |
| LinkedIn Sales Navigator (18 months) | EGP 15,000 | Corporate HR director prospecting |
| Corporate event participation (2 events) | EGP 40,000 | HR exhibition Cairo, corporate travel trade show |
| Digital advertising — corporate targeted | EGP 55,000 | LinkedIn ads targeting HR and procurement in Cairo |
| Client entertainment (corporate relationship building) | EGP 40,000 | Property dinners, hosted FAM trips for key accounts |
| Contingency | EGP 30,000 | — |
| TOTAL | EGP 280,000 | — |

Highest ROI activities in order: site inspection visits (every EGP 2,500 spent on a site visit has the potential to convert into a EGP 540,000 MICE booking), LinkedIn prospecting (direct access to corporate decision-makers at low cost), and the corporate event participations (one trade show gets you in front of 200+ procurement and HR contacts in a single day).',
                'bigger_lesson_en'       => 'A hospitality property that has operated entirely on OTA bookings for six years does not have a sales problem — it has a sales function problem. OTAs do the prospecting but charge 18-22% for the privilege and give the property no client data, no relationships, and no control. Building a B2B function from zero requires choosing the right starting point (MICE over corporate for speed), creating a tangible product (photography, capability sheets), and investing disproportionately in the activity with the highest conversion rate (site inspections). The first ten site visits are more valuable than ten months of email campaigns.',
                'skills_taught_en'       => json_encode([
                    'B2B sales function construction for OTA-dependent hospitality properties',
                    'MICE vs. corporate account prioritisation and sequencing',
                    'Site inspection programme as a hospitality sales conversion tool',
                    'B2B marketing budget allocation for zero-base sales builds',
                    'Realistic target-setting and upward expectation management in hospitality',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'title_ar'               => 'المنتجع الذي يعتقد أنه لا يحتاج فريق مبيعات',
                'subtitle_ar'            => 'بناء وظيفة مبيعات B2B لمنشأة ضيافة اعتمدت دائماً على حجوزات الحضور المباشر والوكالات الإلكترونية',
                'situation_ar'           => 'أنت مدير مبيعات معيَّن حديثاً في منتجع صحراء واحة — منشأة أربع نجوم بـ 180 غرفة على ساحل البحر الأحمر قرب عين السخنة. يعمل المنتجع منذ ست سنوات كلياً على الحضور المباشر والحجوزات عبر وكالات السفر الإلكترونية (Booking.com، Agoda، Hotels.com).

الوضع الذي ورثته:
- متوسط الإشغال السنوي: 58%
- العمولات المدفوعة للوكالات الإلكترونية: 18-22% من جميع إيراداتها
- صفر حسابات شركات — لا توجد شركة لديها سعر متفاوض عليه
- صفر أعمال MICE (اجتماعات وتحفيز ومؤتمرات وفعاليات) رغم امتلاكهم قاعة بسعة 200 شخص
- صفر علاقات B2B مباشرة

إحاطة المدير العام لك:
"أريد أن تأتي 30% من الإيرادات من قنوات B2B مباشرة خلال 18 شهراً. حالياً هي صفر. أريد أسعاراً شركاتية متفاوضاً عليها مع 20 شركة على الأقل، وأريد قاعة الأفراح تدرّ إيراداً كل عطلة نهاية أسبوع."

مواردك:
- منسّق مبيعات واحد (مبتدئ، بلا خبرة B2B)
- ميزانية تسويق 280,000 جنيه للعام
- لا قاعدة بيانات عملاء
- قاعة بسعة 200 شخص خاملة 90% من الوقت',
                'challenge_questions_ar' => json_encode([
                    'المدير العام يريد 30% إيرادات B2B في 18 شهراً من الصفر. هل هذا واقعي — وماذا تعني 30% فعلاً من حيث الإيرادات بالنظر للقاعدة الحالية؟',
                    'حسابات الشركات وأعمال MICE تياران إيراديان B2B مختلفان بمشترين ودورات مبيعات مختلفة. أيهما تبني أولاً ولماذا؟',
                    'لديك قاعة بسعة 200 شخص خاملة 90% من الوقت. صمّم خطة 90 يوماً لتوليد أول حجوزات القاعة من العملاء الشركاتيين.',
                    'ميزانية التسويق 280,000 جنيه يجب أن تبني وظيفة B2B من الصفر. كيف توزّعها على البرنامج لـ 18 شهراً — وما الأنشطة الأعلى عائداً لمنتجع بلا سجل B2B؟',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'solution_ar'            => 'هل 30% B2B في 18 شهراً واقعي:

أولاً، حدّد ماذا تعني 30% من حيث الإيرادات.

الإيراد السنوي المُقدَّر الحالي:
180 غرفة × إشغال 58% × 365 ليلة = حوالي 38,106 ليلة مشغولة.
بمتوسط سعر يومي 900 جنيه (محافظ لمنشأة أربع نجوم في عين السخنة): حوالي 34.3 مليون جنيه إيراد غرف.
أضف الأغذية والمشروبات والخدمات المساعدة (عادةً 40% من إيراد الغرف): الإيراد الإجمالي حوالي 48 مليون جنيه.

هدف 30% B2B: 14.4 مليون جنيه سنوياً.

هل هذا قابل للتحقيق من الصفر في 18 شهراً؟ طموح لكن ليس غير واقعي إن فُعِّل تيار إيرادات MICE. مؤتمر شركاتي واحد بـ 150 شخصاً لليلتَين بـ 1,800 جنيه للفرد (شامل كل شيء) يولّد 540,000 جنيه. عشر فعاليات سنوية = 5.4 مليون جنيه. أضف 20 حساب شركاتي بمتوسط 80 ليلة لكل منهم = 1,600 ليلة × 800 جنيه سعر شركاتي = 1.28 مليون جنيه. المجموع: 6.7 مليون جنيه — لا 30%، لكنه أساس موثوق.

الهدف الواقعي لـ 18 شهراً: 15-18% إيرادات B2B — لا 30%. أدِر التوقعات للأعلى الآن لا في الشهر السابع عشر.

أيهما تبني أولاً — حسابات الشركات أم MICE:

ابنِ MICE أولاً. إليك السبب:

حسابات الشركات تستلزم 6-12 شهراً من بناء العلاقات قبل أول حجز — تحتاج مقابلة المشتريات وتقديم المنشأة وتوقيع اتفاقيات الأسعار والانتظار حتى تتحقق الرحلات. الإيراد ثابت لكن بطيء البداية.

إيرادات MICE يمكن تفعيلها خلال 90 يوماً. مدير موارد بشرية يخطط لحفل نهاية السنة لفريقه يحتاج مكاناً وضيافة وصوتيات وإقامة. يقرر في أسابيع لا أشهر. حجز MICE واحد يولّد ما يعادل 150 ليلة شركاتية في معاملة واحدة.

MICE أيضاً تخلق إثبات المفهوم: حين تملك صور فعالية ناجحة وشهادة من مدير موارد بشرية، كل اجتماع شركاتي لاحق يصبح أسهل.

خطة القاعة لـ 90 يوماً:

الأيام 1-15 — إنشاء المنتج
ادفع لتصوير احترافي للقاعة بثلاثة أشكال: مسرحي وبنكيتي وصفي. أنتج ورقة قدرات فعاليات من صفحة واحدة: السعة ومعدات الصوت والصورة وخيارات قوائم الضيافة وحزم الإقامة والمسافة من القاهرة (ساعتان من الطريق الدائري).

الأيام 16-30 — تحديد الموجة الأولى من الأهداف
مديرو الموارد البشرية ومدراء المكاتب في الشركات القاهرية بـ 100+ موظف الذين يُقيمون تجمّعات سنوية أو فعاليات نهاية السنة أو برامج بناء الفريق. ابدأ بالقطاعات التي تُقيم برامج خارجية بانتظام: البنوك، وشركات التأمين، والاتصالات، ومصنّعو السلع الاستهلاكية. ابنِ قائمة بـ 50 هدفاً من LinkedIn والمعارف المشتركة.

الأيام 31-60 — التواصل المباشر
اتصل وأرسل بريداً لمديري الموارد البشرية بعرض محدد وزمنياً: "رحلة تفتيش موقع مجانية لشخصَين — سنقودكما للمنتجع ليوم كامل دون أي التزام." هذا أقوى أداة مبيعات في الضيافة — أجعلهم يختبرون المنشأة قبل طلب الحجز.

الهدف: 8-10 زيارات تفتيش موقع خلال 60 يوماً.

الأيام 61-90 — الحجز الأول
من 8-10 زيارات موقع، حوّل على الأقل اثنتين. حجز MICE مؤكد واحد قبل اليوم 90. استخدم ذلك الحجز للتصوير والشهادة ودراسة الحالة فوراً.

توزيع الميزانية — 280,000 جنيه على 18 شهراً:

| النشاط | الميزانية | المبرر |
|---|---|---|
| تصوير احترافي وفيديو | 35,000 جنيه | استثمار لمرة واحدة، يُستخدم عبر جميع القنوات |
| مواد مبيعات MICE (رقمية + مطبوعة) | 20,000 جنيه | كتيّب الفعاليات وعرض القدرات |
| ضيافة زيارات التفتيش (18 شهراً) | 45,000 جنيه | طعام ونقل وإقامة للعملاء المحتملين — 2,500 جنيه للزيارة × 18 زيارة |
| LinkedIn Sales Navigator (18 شهراً) | 15,000 جنيه | التنقيب بين مديري الموارد البشرية الشركاتيين |
| المشاركة في فعاليات الشركات (فعاليتَان) | 40,000 جنيه | معرض HR القاهرة، معرض السياحة الشركاتية |
| الإعلانات الرقمية — موجّهة للشركات | 55,000 جنيه | إعلانات LinkedIn تستهدف HR والمشتريات في القاهرة |
| ترفيه العملاء (بناء علاقات شركاتية) | 40,000 جنيه | عشاءات المنشأة، رحلات FAM مُضافة للحسابات الرئيسية |
| احتياطي | 30,000 جنيه | — |
| الإجمالي | 280,000 جنيه | — |

أعلى الأنشطة عائداً بالترتيب: زيارات تفتيش الموقع (كل 2,500 جنيه تُنفق على زيارة لديها إمكانية التحوّل لحجز MICE بـ 540,000 جنيه)، التنقيب عبر LinkedIn (وصول مباشر لصانعي قرار الشركات بتكلفة منخفضة)، والمشاركة في الفعاليات الشركاتية (معرض تجاري واحد يضعك أمام 200+ جهة اتصال في قسمَي المشتريات والموارد البشرية في يوم واحد).',
                'bigger_lesson_ar'       => 'منشأة الضيافة التي عملت كلياً على حجوزات الوكالات الإلكترونية ست سنوات ليس لديها مشكلة مبيعات — لديها مشكلة وظيفة مبيعات. الوكالات الإلكترونية تتولى التنقيب لكن تحصل على 18-22% مقابل هذا ولا تمنح المنشأة بيانات عملاء ولا علاقات ولا تحكّم. بناء وظيفة B2B من الصفر يستلزم اختيار نقطة البداية الصحيحة (MICE قبل الشركاتي للسرعة)، إنشاء منتج ملموس (تصوير، أوراق قدرات)، والاستثمار بشكل غير متناسب في النشاط ذي أعلى معدل تحويل (زيارات التفتيش). زيارات التفتيش العشر الأولى أكثر قيمة من عشرة أشهر من حملات البريد الإلكتروني.',
                'skills_taught_ar'       => json_encode([
                    'بناء وظيفة مبيعات B2B لمنشآت الضيافة المعتمدة على الوكالات الإلكترونية',
                    'تحديد أولويات MICE مقابل حسابات الشركات وتسلسلها',
                    'برنامج زيارات التفتيش كأداة تحويل في مبيعات الضيافة',
                    'توزيع ميزانية التسويق B2B لبناء مبيعات من الصفر',
                    'تحديد الأهداف الواقعية وإدارة التوقعات للأعلى في الضيافة',
                ], JSON_UNESCAPED_UNICODE),
                'case_data'  => null,
                'created_at' => $now,
                'updated_at' => $now,
            ],

        ]; // end $cases

        foreach ($cases as $case) {
            DB::table('cases')->insert($case);
        }

        $this->command->info('✅ SalesCaseSeeder_09: 5 cases seeded.');
    }
}
